九略—中山市人民醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略咨詢—咨詢工具箱

1、、如何對組織進行swot分析一調查表i優(yōu)勢用對勾（j）標出你對下而每一項陳述的看法不同意中立同意1、我們的實力很強2、我們有高超的競爭 技巧3、我們的經驗超群4、我們有足夠的資金 來源5、我們在客戶中信譽 良好6、我們是公認的市場 領先者7、我們有精心設讓的 運營戰(zhàn)略8、我們有規(guī)模經濟的 優(yōu)勢9、從某種程度上說， 我們沒有競爭壓力10、我們的技術有專 利權11、我們有比竟爭對 手更好的廣告戰(zhàn)略12、我們善于研制新 產品13、我們有管理優(yōu)勢14、我們的技術一流15、我們有成本/定價 優(yōu)勢j總數ii 劣勢川對勾（j）標岀你對下面每一項陳述的看法不同意中立同意1、我們沒有清晰的戰(zhàn)略方向2、我們的設備

2、過時3、我們缺乏管理深度 和管理才能4、我們缺乏一些關鍵 技術和能力5、我們在貫徹戰(zhàn)略時 沒能進行冇效跟蹤6、我們被內部運營問題搞得焦頭爛額7、我們在研發(fā)方而落 后于人8、我們的產品單一9、我們的市場形象糟 糕10、我們的營銷技巧 很弱11、我們缺乏資金來 改變戰(zhàn)略12、我們的總成本比 競爭對要高13、我們的盈利水平 低于標準丁總數nr機會用對勾（j）標出你對下血每一項陳述的看法不同意中立同意1、我們可以為更多的 客戶團體提供服務2、有新的市場機會3、我們已經根據客戶 需要擴展了產品/服 務范圍4、我們可以開發(fā)相關新產品5、我們能夠控制資源 和供給活動（乖直管 理）6 貿易壁壘正在減 少，國外

3、市場在向我 們招手7、竟爭對手滿足于現 狀8、市場的發(fā)展速度比 過去快9、法規(guī)的減少使我們 做起生意來更容易丁總數iv.挑戰(zhàn)用對勾（j）標出你對下面每一項陳述的看法不同意中立同意1、成本低廉的國外競 爭者正在進入市場2、更新?lián)Q代產品的銷 售節(jié)節(jié)上升3、市場的增長速度比 我們預期的慢4、匯率和/或貿易政 策對我們不利5、各項法規(guī)讓我們不 勝重負6、我們因業(yè)務周期或 衰退而處于劣勢7、我們的客戶/供應 商越來越喜歡討價還 價8、客戶的需求和品位 于我們目前所擅長的 相去甚遠9、地域因素對我們不 利10、本行業(yè)門檻太低11、本行業(yè)技術的轉 變總是悄然來臨（實 現很少或沒有預兆）j總數評分說明1、優(yōu)勢

4、和劣勢a）選“不同意”得1分b）選“中立”得2分c）選“同意”得3分2、挑戰(zhàn)和機會a）選“不同意”得1分b）選“中立”得2分c）選“同意”得3分優(yōu)勢（s）總分 挑戰(zhàn)（t）總分機會（0）總分 劣勢（w）總分（s+o） 減去（t+w）總得分（制定戰(zhàn)略的基礎）二、激勵性組織調查表在每項問題的右邊填寫阿拉伯數字1-5,衡量一下你所在的組織與這些問題的符合程度。打 分標準如下：1=完全不符2二有一點相符3二某種程度上相符4=大部分相符5二完全相符1、組織內的員工積極活躍，工作主動熱情。（）2、員工工作非常主動。（）3、員工的工作態(tài)度樂觀上進。（）4、員工的工作沒有浪費。（）5、組織活動以客戶為中心展開。

5、（）6、組織內的不安全因索能被迅速發(fā)現并排除。（）7、讓員工感覺自己像是組織的業(yè)務合作伙伴。（）8、員工有很強的榮譽感。（）9、員工能夠自覺節(jié)約紐織的資源。（）10、員工對組織的使命和價值觀了解得很清楚。（）11、員工被邀請參與紐織的戰(zhàn)略規(guī)劃（）12、組織鼓勵員工在工作中口主做出重大選擇和決定（）13、員工能夠參與制定重大的牛產決策。（）14、組織授權員工改進工作方式。（）15、組織鼓勵員工與客戶及供應商密切合作。（）16、組織鼓勵員工積極參與解決問題，不因犯錯而受罰。（）17、組織上下齊心協(xié)力，使員工在工作中能夠發(fā)揮能力。（）18、組織激勵員工努力實現更高的i標。（）19、妨礙工作效率的問題

6、能夠被迅速發(fā)現并解決。（）20、個人決定受到尊重。（）21、組織內兒乎沒有不必要的政策和規(guī)定。（）22、有效的交流是組織的一大優(yōu)勢。（）23、組織內部信息傳播髙速暢通。()24、組織做任何重人決策時，管理層均向員工解釋原因。()25、管理層和員工z間經常進行交流c()26、高層管理人員定期到員工工作現場訪問。()27、一切消息向員工公開。()28、各種會議組織得當。()29、公司的宣傳材料信息豐富，有助于宣傳公司形象。()30、管理層對員工的要求和關注點高度負責。()31、員工對管理層的信任度很高。()32、勞資糾紛能夠得到迅速而有效的解決。()33、管理層用于對失謀承擔個人責任。()34、組

7、織鼓勵員工擔當領導職責。()35、員工獲得極人鼓勵和高度認可。()36、表現優(yōu)秀的員工能夠得到獎勵。()37、個人成果和團隊成績都能夠得到恰當的獎勵。()38、獎懲分明。()39、組織鼓勵和獎勵創(chuàng)造性匸作。()40、員工對自己的薪酬感到公平。()41、員工愿意承擔物質獎勵的部分成木。()42、員工感覺口己的建議能夠得到管理層的車視。()43、員工的建議能夠得到迅速而積極的答復。()44、組織所有成員都致力于不斷地提高進步。()45、部門之間的溝通沒有障礙。()46、員工和管理層相互高度信任。()47、組織提倡高度的團隊協(xié)作精神。()48、部門z間及時溝通，高度合作。()49、紐織管理層使問題為

8、改進工作的機會，而不是取得成功的障礙。（）50、組織人力提倡學習。()51、組織鼓勵員工互相學習。()52、培訓后不斷有后續(xù)活動。()53、員工參與制定培訓決策。()54、在決定工作要求、考評標準時，組織征求員工的意見。()55、員工認為績效評估時提高業(yè)績的積極手段。()56、進行口我評估和同事z間相互評估。()57、員工認為組織制定的紀律體現出公平合理。()58、員工在工作上精益求精。()59、缺勤礦工的現象非常少。()60、在組織內工作員工感覺干勁十足。()總分（將所有的得分相加）()將所有的得分加起來得出總分（如果參加調杳的對彖是一個小組，對計算出每個問題得分的算術平均數）。滿分可達到3

9、00分（即毎題的得分都為5分）。將總得分除以300,將得到一個白分數，白分數月高說明組織激勵程度越高。激勵性組織調查結果解釋90-100%：所在的組織具備高度的激勵機制80-89%：所在的紐織止在不斷提高激勵水平70-79%：所在的組織具備及理性組織的一些基本特點60-69%：所在的組織激勵程度略高于平均水平50-59%：所在的組織激勵程度處于平均水平低于50%：所在的組織激勵程度低于平均水平三、團隊改進需求分析1、目標設定對照表說明：以下是團隊設定和實現目標方而的10個問題，請結合自身情況，在每個問題的兩種 選擇之間的數字上劃圈，看看你的團隊最符合那種描述。我從來沒有與團隊同事討論過i才i隊

10、口 0 標問題2345我經常與同事深入討論團隊目標問題上次目標設定討論會是在一年前召開0目標討論會至少每季度召開一次今年我們的目標不足3個，或主耍目0今年我們的主耍目標定在3-6標多達6個以上個，比較可行我們很少探討團隊的成功的標準衡量團隊成功我們有明確的標準我們很少在一-起討論工作業(yè)績工作業(yè)績是我們經常討論的主題目標一旦設定，不會隨環(huán)境的變化進 行調整-日一意外情況出現，所有成員都可以就目標調整發(fā)表意見只給普通員工（而不是管理層）制定0了明確責任2 3 4 5團隊所有成員（包括管理層）都有明確責任經常設泄無法實現的目標設左的目標總是可以達到我們很少檢査團對目標是否與個人i 0標相符沒有任何措

11、施保證成員分享目標實現0 的信息2 3 4 5 要查看個人i標是否與團隊i標 保持一致2345團隊保證成員能夠分享目標進展方面的信息職責分配對照表說明：以下是關于團隊成員職責分配情況的10個問題，請結合口身情況，在每個問題的兩 種選擇之間的數字上劃圈。團隊成員的工作職責沒有明確說明0 12345每個職位都有書面的職責說明職責分配不明確，成員經常不清楚 自己的具體職責0 12345成員對白己的職責非常清楚分配任務時經常發(fā)生才厲0 1l 2345工作分配簡單明了，團隊成員 明白自己的職責，能夠接受任務成員缺席時，其他成員不知如何代 替0 12345即使育成員缺席，重要的工作 依然進展順利成員從沒有

12、機會從事新的工作0 1l 2345團隊不斷培養(yǎng)成員，幫助成員 勝任新的職位針對成員缺點，沒有任何幫助捉高 的計劃0 12345捉高成員的個人素質是經常被 提及的問題我們不公開討論自己的職責0 12345我們可以公開自由地討論各自 的職責成員不尊重各口的職責0 11 2345成員之間互相尊重彼此的職責非正規(guī)方式常常被采川0 12345每個人都采用止規(guī)方式，而不 去嘗試非正規(guī)方式團隊的領導職能不明確0 11 2345團隊的領導職能明確10項問題的總分：（）人際關系對照表說明：以下是關于團隊成員人際關系情況的10個問題，請結合自身情況，在每個問題的兩 種選擇z間的數字上劃圈，了解你的團隊成員互相配合

13、的融洽程度。團隊中一些成員瞧不起同事012345團隊成員z間平等相待團隊成員之間互相不信任012345團隊成員之間互相信任成員遇到困難不尋求外部支持012345 成員遇到困難互相討論解決團隊成員之間除了工作沒有任何其 他交流0 11 23 4 5向伙伴提出意見，并愉快地接 受他人的意見找不到問題所在，籌發(fā)現時c經為0 11 23 4 5能夠迅速意識到口己犯的錯時太晚謀，并能夠采取正確的措施成員的憤怒和沮喪總是不加掩飾地0 11 23 4 5成員以理性的方式對待憤怒和發(fā)泄出來沮喪不以朋友的方式對待團隊成員0 11 23 4 5團隊成員互相視為朋友，有意并不影響工作成員之間發(fā)生矛盾，雙方無法達到0

14、 11 23 4 5成員之間的矛盾能夠億雙贏的雙贏的解決方式解決決策權和發(fā)言權被少數成員控制0 11 23 4 5成員之間的決策權和發(fā)言權是平等的團隊成員對相互關系的感覺與局外0 11 23 4 5成員之間的關系與外人感覺到人的感覺不同的一樣10項問題的總分：( )成員能夠恰當地工作程序對照表說明：以下是關于團隊成員人際關系情況的10個問題，請結合自身情況，在每個問題的兩 種選擇之間的數字上劃圈，了解你的團隊成員互相配合的融洽程度。團隊成員在交流和工作配合方而， 兒乎沒有任何可遵循的政策和規(guī)程()1團隊成員在討論車大問題時難以達成一致意見0 1團隊解決矛盾沒有任何程序0 1成員z間的交流混亂不

15、堪，沒有規(guī)則可循0 1成員兒乎不遵導正式的規(guī)章012 3 4 52 3 4 5成員之間在交流和工作配合方 而，具有明確的、書而的政策和程 序2 3 4 5討論重大問題吋，團隊遵循有 章可循的決策程序2 3 4 5一旦發(fā)生矛盾，團隊成員根據 既定的程序解決2 3 4 5成員i'可的工作溝通程序明確， 成員知道取得所需信息的方式和渠道大部分情況下成員能夠遵守正式的規(guī)章團隊不喜歡改變想法團隊的工作程序早已過吋0 1 2團隊鼓勵革新33445團隊的工作程序定期調整，以5適應新的技術和工作方式0 11 2團隊的會議富有成效，而且能m隊的集體會議通常是浪費時間0 11 2345夠順利進行團隊決策傾

16、向于工作的完成，團隊決策偏向于勞動密集型，而且0 11 2345而不是防止錯誤的發(fā)生耗時的程序對所有人的政策兒乎都一樣，對不同部門的政策似乎不一致0 11 2345僅有兒項必要的例外10項問題的總分：( )評分評價：總分的高低無好壞z分，你根據自身的標準解釋每個問題的含義和量化評估表中的變暈，本 身沒有任何意義。這項工作旨在幫助你了解所處團隊的優(yōu)點和缺點，方法是通過把你的打分 結杲與團隊其他成員的結果進行比較，而非橫向的與其他組織團隊的結杲相比較。每個問題有6個分值供選擇，從()-5。每項調査的最髙分值是50分，將4項調査的分值結 果進行比較，你會發(fā)現組織最薄弱的方面；同樣，比較每項調査屮所包

17、含的1()個問題的分 值，你也會發(fā)現組織面臨的最緊迫的問題。四、學習性組織評價評分標準：4二完全正確，3二很人程度上正確，2二在某種程度上正確，1二兒乎或根木不正確i、學習動力：個人、集體/團隊和組織在該組織中1、鼓勵和幫助員工加強學習，提高向身素質、組織成員通過積極的征詢意見和有效的反饋，保證信息傳遞準確無誤，內部溝通渠 道暢通。、成員接受學習方法方而的培訓。4、成員采用實踐學習法(實踐學習法是指通過具休情景分析發(fā)現問題根源，并將掌握 的經驗和知識運用到實踐中)。、成員運川系統(tǒng)方法分析問題，指導工作。習動力總得分ii、組織轉型：遠見、文化和管理結構在該組織中1、管理層支持學習性組織的想法。、

18、成員支持并理解學習的重要意義。3、組織成員能夠從失敗中汲取教訓，從成功中總結經驗。4、成員把工作視為學習的機會。組織削減規(guī)模，減少管理層次，最大限度地挖掘學習潛力。組織轉型總得分皿、員工賦權：員工、經理、客戶、合作伙伴和社區(qū)在該組織中1、致力于培養(yǎng)一支自我賦權的員工隊伍，使員工能夠自發(fā)地學習，提高工作效率。、管理層下放權利，保證員工擁有平等的職責和學習機會。經理不僅指導員工學習，而且為其學習創(chuàng)造機會。、組織與客戶充分共享信息，聽取他們的想法和意見，從屮汲取經驗和知識，提高組 織的服務水平和產品質量。、組織與供貨商、社區(qū)團體、專業(yè)組織、研究機構共同參加學習活動。員工賦權總得分iv、知識管理：掌握

19、、創(chuàng)造、存儲/恢復、轉讓/利用在該組織中1、員工關注組織外部的發(fā)展趨勢，并觀察別人止在做什么（例如，衡量放佳做事方式、 參加會議、查看已發(fā)表的研究報告）。、員工經過創(chuàng)造性思維和實踐性培訓。3、經常進行項目演示活動，以測試產品開發(fā)及服務配送的新路子。4、組織內有相關系統(tǒng)和組織結構，能夠保證重要的知識被編號、儲存，讓那些需要這 些知識的人隨時可以應川。、不斷發(fā)展新戰(zhàn)略機制，一邊組織內所有人都能分享學習信息。知識管理總得分v、技術應用：信息系統(tǒng)、技術學習、電子支持系統(tǒng)在該組織中1、組織成員的學習由有效的計算機信息系統(tǒng)支持。、成員能夠使用信息高速公路（木地網、互聯(lián)網等）。學習設施（即培訓和會議場所）配

20、備電子多媒體設備，學習環(huán)境是藝術、色彩、音 樂和視覺的完美結合。4、我們提倡“即時”的學習方式，即：將高科技學習體系、培訓和實際工作結合，使 學習過程完整而有效。、電子支持系統(tǒng)能幫助我們的工作更上一層樓。、技術應用總得分5項測試總得分（最高為100分）將個人的打分相加，算出各項目以及各部門成員答卷的平均得分，即得到"學習型組織”的 得分。向參與者提出以下討論問題，將人人加強數據的說服力。 哪一項的得分最高？哪項最低？它們得最高/最低分的原因是什么？ 各人對同一個問題的打分差別大么？可以采取哪些措施來提高對某個項目的得分？ 不同的部門成員打分有差別么？管理層和非管理層打分之間有差別么？

21、造成這種差異 的原兇可能是什么？ 認為哪個問題是最重要、最能促使組織進行變革的？ 如何將這個調查結果應用于實踐、知道組織制定建立“學習型組織”的行動計劃？五、戰(zhàn)略規(guī)劃評估工具使川方法：川于以下10項內容，每項代表實現戰(zhàn)略規(guī)劃效果最人化的一個重要方面。每項 又包括一系列分類，構成組織戰(zhàn)略規(guī)劃的完整標準。 戰(zhàn)略巫點 組織定位 考察外部環(huán)境和計劃 考察內部環(huán)境和計劃 產品和服務 適應和應對能力 創(chuàng)新與調整 績效考察 領導能力 制定戰(zhàn)略步驟的效率說明：分值：17分（1分最低，7分最高）；分析：請選擇者對各項評分進行分析，特別是對低分項，以解釋統(tǒng)計結果，和改善績效。以下標準川于確定組織在發(fā)展重點、資源調

22、動以及區(qū)別于競爭對手的特定領域是什么評估標準得分評論價值定位明確的組織戰(zhàn)略能使其在特定市場實現增值經營重點的取舍面面俱到是一般金業(yè)無法做到的當年核心目標要知道在短短一年內以組織的現有 人力、物力達到5個以上的目標是不 大可能的，所以應制定2-5個年度kl 標核心戰(zhàn)略措施制定2-3項核心策略，激勵組織按照 既定方向發(fā)展內部協(xié)調機制為了確保整個組織的戰(zhàn)略重點一致， 組織內的溝通方式、標準化工具以及 行事方式應該能夠確保各部門的工 作與組織的整體規(guī)劃協(xié)調i致明確“非核心”業(yè)務為防止資源和人員精力的浪費，戰(zhàn)略 規(guī)劃應明確指明非核心業(yè)務價值鏈的重點環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃述應指明組織價值鏈中的 著重點就是那些投入小

23、、產出人的領 域（詞義解釋：價值鏈是指-種產品 或服務在特定鏈條上運行時產生增 值的系列活動。價值鏈因行業(yè)和企業(yè) 不同而不同，但在系列活動的高級鏈 條端卻是相似的，eij：產品的設計、 開發(fā)、生產和銷售。）組織定位以下標準用于評估組織為什么存在以及正在努力達到的目標是什么。評估標準得分評論遠景組織對于未來3-20年后業(yè)務會發(fā)展成什么樣、 會有什么樣的外部影響力（如在全球、機會市 場以及所在行業(yè)的彩響），有清晰的遠景h標（例：“每張桌子上都有臺個人電腦”）使命組織對于口身成立的核心原因的表述（例：麥當勞公司的使命是：為全球人士捉供 他們付得起錢的優(yōu)質食品、優(yōu)質服務）價值觀組織明確規(guī)定管理規(guī)則和成

24、員行為規(guī)范。規(guī)定 一旦發(fā)布，就應成為組織成員的行事原則（例：“我們中的每個人都不比整個集體更聰明”；“客戶是我們做一切事的核心”）組織文化組織要明確企業(yè)文化幫助實現公司戰(zhàn)略有哪些 要點。一目確定了這些要點，就應利用現有條 件，激活并強化這些要點。（例:“我們提倡冒險是因為它能導致創(chuàng)新和突 破”；“我們利用直截了當的談話以及面對面的 交流為的是更快地了解現實、制定對策”）廣為宣傳組織定位組織應將令關ih己定位的信息通過市場營銷、廣告或其他方式向適當的組織外場合傳播考察外部條件及計劃以下標準應用于評估組織從外部世界搜集相關信息、制定計劃以應對或（在某些情況下）影 響外部世界的效率評估標準得分評論評

25、估競爭者組織考察并評估過己知竟爭者的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)評估非競爭者組織考察并評估了目前不是，但可能是潛在的 竟爭者的優(yōu)勢、劣勢、集會和挑戰(zhàn)評估客戶纟 1 織考察并評估了主要目標客戶的優(yōu)勢、劣勢、 機會和挑戰(zhàn)評估非客戶組織考察并評估了那些拒絕購買其產品和服務 的機構或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)組織考察并評估了那些被認為不是自c的潛在 客戶的個人或機構的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)不可控制但卻重要的因素組織考察并評估了那些不能直接控制、但卻與 組織的命運息息相關的外部因素。相關例子如 經濟、社會人口因素、國際上不穩(wěn)定因素、科 技發(fā)展及政府法規(guī)等等合作關系的建立和維持組織與客八、供應商建立了高效、雙

26、贏的戰(zhàn)略 伙伴關系。在此基礎上，組織將粘心維護這種 良好關系考察內部條件及計劃以下標準應用于評估組織從內部運營搜集相關信息、將其與從外部得來的信息進行整合，作 為制訂組織內部變革的行動計劃的能力。評估標準得分評論核心能力的確認組織能夠提供有別于競爭者的、超群的空戶服 務能力，同時它具備了在將來創(chuàng)立類似客戶服 務功能的平臺核心能力的管理確認組織是否具有核心能力的條件 將自己具有的能力當做資產來積極管理 對具令組織渴與得到的能力的員工提供特 別獎勵 提供足夠的培訓，確保能力不過時領導能力確認組織的領導能力的因素： 管理層的領導風格與組織的戰(zhàn)略相一 致 組織嘗試在內部各級員工小挖掘具有領導 才能的人

27、 撤掉那些不具備組織希望具有的領導風格 及行為的領導人組織結構 組織結構是為實施戰(zhàn)略目標而設計的 組織成立各種團隊，為實現公司戰(zhàn)略服務 工作上的決策由真正做這項工作的人做出 盡可能共享信息，進行相互交流，避免組 織結構重疊，效率低下 只要有利于業(yè)務，組織內各級員工都應積 極發(fā)現問題，充分利用各種機會戰(zhàn)略性補償和獎勵根據員工對組織的貢獻，對員工進行補償； 如果員工掌握的能力與組織的價值觀一致,那 么員工應得到適當的補償當員工行為符合團隊利益時，應該有獎勵 獎勵那些擁有各種技術和能力、為實現公 司廿標做出貢獻的員工組織運轉良好，有賴于所有成員都參與其 中的某些工作對業(yè)績突出、具有特殊才能的員工給予

28、一 次性獎勵，而不是增加工資獎勵不僅為好的結果、也為好的行為而設 立成本模式組織了解為客戶及客戶集體提供服務的真 實成本組織了解提供產品及服務的真實成本組織對出售什么產品、免費提供什么產品 給客戶有戰(zhàn)略性考慮組織決定在總體成本組成中恰當的不變、 可變成本的比例組織將所有非戰(zhàn)略性活動以低成本外包信息技術組織內的信息技術設備能夠為公司戰(zhàn)略 提供支持纟11織對哪些信息系統(tǒng)活動應該外包進行 評估公司戰(zhàn)略確定后，信息技術能為提高企業(yè)競爭力助一臂之力產品和服務以下標準用于評估組織在產品和服務開發(fā)上是否有滿足戰(zhàn)略需求的能力評佔標準得分評論產品和服務戰(zhàn)略組織己經為特定產品和服務制定出戰(zhàn)略計劃。制定這些計劃時，

29、組織考慮了： 選定市場的增長率 在選定市場中的占有率 選定市場及相關市場中與組織的產品和服 務有關的周期性趨勢 與組織相關的競爭者的優(yōu)勢、劣勢、集會 和挑戰(zhàn)留住客戶組織采取積極措施留住現有客戶，并將其作為拓展客八群的基礎客戶評估利用客戶信息，組織對其現有產品和服務 以及將要推出的產品服務進行系統(tǒng)化考察非客戶評估組織考察并評估了那些拒絕購買其產品和 服務的機構或個人的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)組織考察并評佔了那些不是6己的潛在客 戶的個人或機構的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)不可控制但卻重要的因素組織考察并評估了那些不能直接控制、但 卻為組織的命運息息相關的外部因素。相關例 子如經濟、社會人口因素、國際上不

30、穩(wěn)定因素、 科技發(fā)展及政府法規(guī)等等創(chuàng)新與調整以下標準用于評估組織適應外部環(huán)境的能力評估標準得分評論設想與信念組織確認去年戰(zhàn)略計劃中的設想，并對之 提出挑戰(zhàn)。組織尤其看重那些在過去兒年中為 自己的成功有貢獻的設想和信念（例：外來的計算機都以大型機為主）觀察與分析篩選組織是否在戴著有色眼鏡、川過去的設想 與信念來看待外部世界（例：汽車制造商認為20年前日本汽車銷售上揚只不過是暫時現象，歷史不會垂演）信息暢通：從內部到外部組織內機制或程序能夠確保內部成員與外 部世界之間的信息交流暢通無阻；重要的市場 趨勢能夠被迅速識破并傳遞到組織內相關人員 那里以便采取行動信息暢通：組織內各級部門之間組織內機制或稈

31、序能夠確保有關戰(zhàn)略規(guī)劃 的信息在內部成員之間自由流動，無論其級別 高低（例：百貨商店店員項高級管理層暗示： 客戶購買習慣的變化英實比傳統(tǒng)方法預測出來 的要快）對組織所在行業(yè)如何阿哦到發(fā)展業(yè)務的新途 徑展開討論每年至少討論一次整個行業(yè)發(fā)展業(yè)務的新 路子績效考察以下標準川丁評估組織將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可以衡量的、易于操作的h標的能力評估標準得分評論均衡的衡量方式組織強調要育均衡的財政、客戶服務、程序改 善、以及員工學習等各方面的目標程序組織內存在將忖標任務從高級部門傳遞給低級 部門的程序績效考察是管理體系的一個組成部分組織的績效考察不僅僅是提供些“數字”，而是 因為績效考察是如何讓組織運轉良好的整個筲

32、理體系的一個組成部分行為和設想管理反饋組織內存衣通過學習對現有衡量工具述行必要 變革的機制交流、討論、談判基本規(guī)則組織明確規(guī)定實現業(yè)績目標是各部門之間傳播 信息、討論和談判的基礎根據高層的戰(zhàn)略目標制定本部門目標各團隊根據收到的組織高層發(fā)布的相關信息制 定自己部門的目標領導能力以下標準用于評估領導幫助組織牛存和發(fā)展的能力如何評估標準得分評論一定要有遠景目標領導者一定要確保組織今后對于世界將有 什么樣的影響有一個遠景目標（注：某些情況 下，組織的最高決策者不需要親自制定遠景目 標，但要保證這樣的口標確實存在）認清現實領導者對外部情況以及如何與外部吐界互 動山淸楚的認識。領導者不會被現有的設想和 信

33、念所蒙蔽，并h還可以幫助別人認清顯示存 在的機會和挑戰(zhàn)）調動資源領導者能夠認淸應該優(yōu)先發(fā)展的領域，以 及那些投入小、冋報高的領域，確保資源（財 力、人力、時間）向這吐領域流動在各級員工中培養(yǎng)領導人才組織有計劃地在各級部門而不只是在高層 屮培養(yǎng)人才同時對上下級負責組織的各級領導應該認識到他們不僅要對 上級負責，也要對下級負責權利與責任的分配領導者要積極尋求整個組織內部決策能力 和決策權利的分配方式制定戰(zhàn)略步驟的效率以下標準川于評估組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃的效率評估標準得分評論考慮到客戶與市場現實組織機制能夠確保市場現狀和趨勢被列入 制定戰(zhàn)略計劃的考慮之內戰(zhàn)略計劃與行動計劃除了制定戰(zhàn)略計劃，組織還應該制定

34、行動 計劃，以便實施這些戰(zhàn)略集體參與戰(zhàn)略計劃及相關的行動計劃應該由一個有核心成員出席的集體共同制定給足時間制定計劃組織的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一兩個小時就能決定 的，通?；?-3天的時間，只有這樣參為者才能集屮粘力和注意力制定戰(zhàn)略計劃回顧歷史與設想戰(zhàn)略計劃制定小組花時間了解一下哪些兇 素促使組織發(fā)展成今天的樣子，并重點冋顧一 下組織成功是基于當時的哪些設想關于戰(zhàn)略計劃的交流戰(zhàn)略計劃制定小組擬定關于如何就計劃進 行交流，以便使各級員工了解如何安排自己的 工作最好，為實現組織戰(zhàn)略做貢獻監(jiān)督行動計劃建立機制，確保h常的工作壓力不至于影 響戰(zhàn)略行動計劃的實施持續(xù)關注外部環(huán)境與重新計劃組織了解到，市場的本質是動態(tài)

35、的，因此 應該隨時觀察外部環(huán)境的變化，而不是每年只 考察一次。組織內建立了能迅速確認市場主流 趨勢以及客戶購買習慣變化的程序，并將這此 因索體現在戰(zhàn)略計劃的制定上六、如何考察團隊有效性團隊整體工作效率5=完全同意4二傾向于同意3二中立2二傾向于反對1二完全不同意作為團隊成員1. 我們完全理解并支持團隊的基本使命和現在的目標2. 我們所有人對自己的職責、團隊希與我們扮演的角色、對整個團隊以及相互之 間的責任都非常清楚。3. 我們高度重視為組織內部和外部的客八提供高質量的產品和服務。4. 我們都愿意接受交叉崗位培訓，這樣每個成員都可以承擔起隊友的職責。5. 我們彼此之間早已建立起高度的信任和互相尊

36、重，全力支持和鼓勵隊友的工 作。6. 交換意見和分享信息時，我們都持坦誠公開的態(tài)度。7. 我們彼此真誠地互相關心，主動幫助隊友完成任務、解決難題。& 我們理解不同意見的價值，能夠開誠布公地解決遇到的矛盾。在解決難題時, 我們關注的是“誰是對的”而不是“誰是錯的”。9. 我們特別強調每個人的知識、技術以及能力都會在團隊決策吋充分發(fā)揮作用并 得到認可。10. 團隊成員協(xié)同作戰(zhàn)，遇到緊急情況主動互相幫助，解決問題。11. 團隊成員間的關系融洽，工作吋心情愉快。12. 我們經常向內部和外部的客戶征詢意見，以便采用更新、更好的方式提高團隊 實力。管理專家在幫助團隊中發(fā)揮的作用5二完全同意4二傾向

37、于同意3二中立2=傾向丁仮對1二完全不同意13. 鼓勵我們提髙工作素質和工作主動性。14. 對團隊取得的工作成果給予鼓勵、認可和贊賞。15. 積極掌握有關公司、營銷、客戶、供應商、部門、成本等有關信息，并與大家 交流，幫助團隊掌握有關信息，提高口身工作業(yè)績。16. 從其他部門的同事、專家、管理層等渠道爭取到我們急需的物資利人力資源、 工具設備、技術支持，提高團隊工作效率。17. 在本團隊受到管理層、其他部門不公止批評的時候，能夠以團隊發(fā)言人的姿態(tài) 維護組織聲譽。18. 認真傾聽我們的意見和想法，回答我們提出的問題，對我們關心的問題能夠迅 速給與回應。19. 安排i才i隊成員于其他部門的同事，公

38、用的客戶、供應商以及其他外部才i體見他 促進信息和工作體驗的交流；建立職能交叉的工作團隊，共同商討解決問題。20. 能夠幫助成員提出建議、獲得必要的審批手續(xù)；幫助成員實現工作安排、工作 流稈、工作場所上的新變化，提高設施布置、運營政策、慣例和制度等方血的 有效性，讓團隊的運轉更加成功。21. 讓大家及時地知道紐織以及其他紐織的目標，以便我們發(fā)展、整合自c的目標, 支持其他團隊的目標。22. 幫助大家分析問題，找出問題根源，制定可行的方案解決問題。23. 幫助大家了解口身工作能力上需要培訓的方面，愿意與大家分享口己的工作經 驗和知識。鼓勵成員學習，并幫助解決學習所需的人力和資源。24. 亜視關心

39、團隊的整體業(yè)績，而非個人業(yè)績。組織高層隊團隊的支持和鼓勵診斷5二完全同意4=傾向于同意3=中立2=傾向于反對1=完全個同意25. 將-些管理權利下放給相關管理和監(jiān)督部門，使所有級別的員工都參與組織管 理。26. 協(xié)調時間、資金以及其他必要的資源，促使員工更積極的完成口己負責的工作。27. 在私下和公開場合認可、鼓勵并獎勵成員個人或集體為公司決策、解決困難所 做的貢獻。組織還鼓勵團隊成員的創(chuàng)造性思維以及團隊的整體運作效果。2&管理層的會議要以能讓人充分參與的方式進行：讓不同的人主持會議；公開征 求團隊成員的意見；鼓勵發(fā)表不同的看法；做決定時經常采用多數同意制。29. 資源承扌ii責任，幫

40、助新組建的部門應對外部壓力以及阻礙甚至破壞團隊發(fā)展的 習慣做法和政策。30. 高度透明，能經常接觸下屬，冋答我們提出的問題，捉供我們所需的幫助，發(fā) 揮領導者的作用。31. 少大家經常交流組織的發(fā)展戰(zhàn)略、經營h標、客戶的要求、組織當前的發(fā)展方 向，以及在以上各反血組織已取得的成績。32. 做決策時征求大家的意見，如果管理層行動發(fā)牛變化，或成員對筲理決策提出 質疑，他們愿意給予解釋。33. 把我們工作中的鉛誤視為學習的機會，而非-味的責難。34. 在經營政策和方式上不斷追求變化，以期提高團隊工作效果，促進團隊發(fā)展。35. 花時間親口指導、培訓團隊成員，向他們捉出建議，幫助我們捉高工作效率。36.

41、積極創(chuàng)造條件，幫助團隊每個成員不斷進步，最終實現團隊工作效率的整體捉 高?？疾靾F隊有效性調查分析表說明：在下列表格中記錄下你對上面36個問題的打分。1.13.25.2.14.26.3.15.27.4.16.28.5.17.29.6.1&30.7.19.31.&20.32.9.21.33.10.22.34.11.23.35.12.24.36.總得分：+分值解釋：團隊的總體有效性可以從得分的高低中大體判斷出來:168-180非常有效。團隊工作關系的各個方面運作得非常好。156-167基木上是有效的。團隊工作關系的多個方而運作良好。144-155 i才i隊工作的有效性一般。團隊工作關

42、系的有些方面有待改進。分析一下3個欄目的 得分，看看那些地方需要改進。36-143有效性。許多方面需耍改進。七、團隊決策障礙矩陣圖團隊成員團隊外部 利益方的 參與決策者對 問題的理 解和定義決策制訂 過程中需要的信息決策規(guī)則決策程序團隊成員10團對外部利益方的參與決策者對問題的 理解和定義決策制訂過程中 需要的信息決策規(guī)則決策程序1116212612172227131415181920232425282930操作步驟一、對橫格與縱格的實際匹配情況評價，即在標注數字的空格里填寫是或否。例：格1表示團隊受團隊外部利益方的影響程度，對其進行判斷二、完成全部評判后，進行分析，通常產牛9大問題：1、團隊

43、做決策時，受到外部利益方的影響和局限（方格1和6）。原因：高級管理層不參加團隊討論，因此無法清楚了解他們的想法；或管理層的想法變 成說一不二的要求，他們的意見不會隨著團隊討論的深入而改變。解決方法： 邀請外部利益方加入討論以使團隊結杲考慮所有的重要意見； 明確外部利益方是否打算自己做決策，有吋他們并非有意影響決策，而有些吋候他 們想口己說了算； 邀請外部利益方與團隊溝通意見，讓他們參與決策過程； 將外部利益方的意見視為底線，考慮是否能夠在此范圍內做出創(chuàng)造性的決策； 調整團隊的角色，從決策的最終控制著變?yōu)闆Q策的參與者和貢獻者。2、需耍解決的問題不適合團隊解決，或者對問題的定義和理解不恰當造成不能

44、解決問題 （方格2和ll）o原因：沒合理配置團隊成員，造成如缺乏對專業(yè)的了解等后果。解決方法： 調整團隊成員結構，確保決策設計的各方都有代表參與團隊的決策，這可以通過向 成員征詢意見、或分派成員代表來解決； 重新定義問題，使其更加具體和細化，達到適于團隊討論的程度（如，“我們應該 開發(fā)什么樣的新產品”，而不是“提出一份產品開發(fā)戰(zhàn)略計劃”）； 重新定義問題以便了解什么是成功； 將問題化解為不同的小問題，每次解決i個問題； 借鑒一下以往的決策，考慮是否可以把新問題作為一個變量放入已有的決策模型中 尋找答案。3、團隊成員缺乏正確的信息，或者應川信息的方式不正確（方格3和16）解決方法： 將可信的信息

45、和團隊成員的知識、經驗和判斷相互結合起來； 檢查遺漏了哪些信息、檢查是否有人借口缺乏信息而阻礙決策進程，如果是，查清 阻礙決策的原因，如決策風險超過了當事人愿意承擔的界限、以及各決策當事人對 忠誠的不同理解等； 獲取和共享信息，鼓勵捉問，在無法獲得所需信息時鼓勵尋找替代信息； 保證不同的成員得到適合口己的信息，信息各是可以多種多樣，如文本文件、圖表 等以便于理解： 堅持基木信息。不要把吋間和精力都放在令人激動的信息上，要懂得把握好尺度， 制定出有效的決策； 團隊必須拿出時間處理信息，只有親口接觸數字才能理解信息的貞正含義； 對需要隊員完成的任務提出期望值； 如果有成員錯過了會議或信息，耍讓他們

46、自己補上，而不是讓團隊h程停下來。4、決策規(guī)則不適于團隊（方格4和21）常見的決策規(guī)則：民主稈序，如多數同意制；一致同意原則（意味著團隊成員必須接受 任何決策結果）；“老板決策、遵照執(zhí)行”；一致同意+有人具有否決權；專家意見為準原 貝i；決策委員會原則。解決方法： 明確決策程序； 坦誠討論團隊成員和組織整體間的利益沖突； 征詢成員意見（等級結構的團隊中常見） 暢所欲言，探討各自在決策方式偏好上的差異。5、決策程序不適于團隊成員（方格5和26）解決方法： 分配專人控制決策程序：詞人專職負責督促討論耍圍繞重點展開，保證每人都有發(fā) 言的機會，提醒團隊各種方案都耍討論，引導討論朝著解決問題的方向發(fā)展。

47、 為特定團隊選擇協(xié)調人； 從事實、方法、r標或價值方面分析決策僵局的原因； 合理地設定決策最后期限。6、現有的信息似乎不適用于決策（方格13和18）解決方法： 參見前述“團隊成員缺乏正確的信息部分”； 尋求口 j替代措施。7、決策規(guī)則不適用于具體決策問題（方格14和23）解決方法： 檢查口己這次決策是否與以往做出的決策有相似z處，如果有，是否使用久的決策 程序？ 選擇決策規(guī)則時要考慮一下因索:決策需要的時間、決策所需的資源、決策人必須 拿握的技能、決策程序可能產生的積極效應、決策程序是否符合“公司文化”、決 策程序不當可能產牛的后果、你所能承擔的風險以及你希望團隊成員掌握的技能。8、決策程序所

48、需的信息不足（方格19和24）解決方法： 充分利用現有信息調整決策程序，使川“假設會如何”型分析，即川假設代替信 息； 采用替代數據。9、決策程序無法運用你希望采取的決策規(guī)則（方格25和30）解決方法： 保證充裕的決策時間； 決策團隊的規(guī)模越大，管理程序就越止式嚴格； 保證決策程序步步推進，先解決小問題。在做重大決策前，先擺事實，讓成員達成 協(xié)議； 讓決策規(guī)則決定團隊的管理風格。八、衡量組織的業(yè)績標準分類例子資格/能力：這歧標準規(guī)定以個人或一個團隊必須達到的 知識、技能和態(tài)度等方而的最低水平活動傕序：這些標準詳細說明了活動的程序、步驟及階 段等忍受儀受標準：這些標準描述了一個人或團隊的業(yè)績要達

49、到 的最低程度結果/成果：這些標準清楚地表明組織業(yè)績要達到什么樣 的結果：如投資收益率（財務或其他方面）評估答案：對上述10個問題的冋答進行評估，從而確定現實情況與應該達到的水平z間是 否有差距。在“什么-為什么-如何”的報告中，相信說明這些情況，并制定行動計劃消除這 些差距?！笆裁礊槭裁慈绾巍眻蟾鏄颖荆I(yè)績差異及建議采取的行動）特別工作組任務：挑選新員工職責：血試職位候選人應該的（期望達到的表現）實際的（現有表現）限制 （差異產生 的原因）建議（消除差界耍 采取的行動）開始而試前，主管應 仔細研究候選人的中 請表，并準備好要問 的問題許多而試（至少30%） 是在無事前準備的情 況下進行的而試

50、 更像聊犬兒不是挑選 合適的員工會見候選人之前，主 管沒有看相關文件， 或者沒有仔細研究這 些文件制定政策，要求主管 至少要在面世前一天 研究申請表等相關文 件，并在舉行而試前 與人力資源部經理討 論自己的計劃及面試 吋要問的問題主管應避免問到有潛 在破壞性的問題（如 均等就業(yè)機會、殘疾 人條款等）主管未能正確制出問 題清單中42%的問題 是能/不能再面試過 程中問的主管不理解均等就業(yè) 機會的含義，也不了 解殘疾人法案的有關 規(guī)定舉行研討會，發(fā)布長 達4頁的相關文件。要在血事前做這些事 情（主管拿到候選人 的申請表后）面試后，主管應立即 對中請者進行評估， 并衡量中請人在多大 程度上具備了所要求 的標準曲試前主管沒有列出 相關業(yè)績標準。而且 他們是在進行完所有（至少2-4個）面時 后，才對候選人進行 了評