績(jī)效為綱桉例

1、績(jī)效為綱案例主講人：徐劍1.1 亞飛公司的績(jī)效管理亞飛公司實(shí)施績(jī)效考核管理，由于去年采取了公開的考核打分方式，結(jié)果因?yàn)榈梅指叩偷膯栴}，引發(fā)了不少矛盾。今年為了避免悲劇決定采用保密的打分方式，經(jīng)理人為員工大一個(gè)分?jǐn)?shù)，但并不會(huì)讓員工知道，而員工也為經(jīng)理人打分?jǐn)?shù)作為民意調(diào)查的結(jié)果。從此，部門中的每個(gè)人的行為都發(fā)生了變化，大家的心情都會(huì)緊張，沒有心思工作，每個(gè)人都在盤算，都在斗心眼，每個(gè)人都在瞎猜疑。亞飛公司這樣的績(jī)效管理純粹被淪落為在企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)耗的工具，人與人之間相互的猜忌開始內(nèi)部斗爭(zhēng)，根本原因就在于亞飛公司的績(jī)效管理理念的錯(cuò)誤1.2 遠(yuǎn)通公司導(dǎo)入績(jī)效管理的教訓(xùn)遠(yuǎn)通公司是一家中等規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，主要

2、從事海外貿(mào)易，由于受到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的影響，李強(qiáng)經(jīng)理為了提高效益決定引入績(jī)效管理來代替多年的單純的職級(jí)工資制度。受到基層員工的歡迎，薪水除了直接與職級(jí)相掛鉤，也與其工作績(jī)效緊密相連，當(dāng)月工作績(jī)效就有了明顯提高。在人力資源部六個(gè)月的努力下，出臺(tái)了績(jī)效管理制度：其中規(guī)定，為了對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，提高工作效率，公司每半年實(shí)施一次績(jī)效考核。將普通員工與經(jīng)理人分開進(jìn)行考核，績(jī)效考核的成績(jī)與獎(jiǎng)金相連，考核中最優(yōu)秀的員工及經(jīng)理人均可獲得其考核月前工資的三倍獎(jiǎng)金。但是事與愿違，相當(dāng)一部分員工因?yàn)榭?jī)效考核之后薪酬并沒有得到提升，所以開始抵制績(jī)效考核，結(jié)果出現(xiàn)員工離職現(xiàn)象，經(jīng)理層人員也開始產(chǎn)生不滿情緒。最后在劉總

3、經(jīng)理親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了局面。責(zé)令人力資源部停止實(shí)施新制度。遠(yuǎn)通公司管理失敗，究其根源在于對(duì)績(jī)效管理的理念是錯(cuò)誤的。普遍認(rèn)為，績(jī)效管理就是領(lǐng)取獎(jiǎng)金，績(jī)效管理就是人力資源部的事情，都是對(duì)績(jī)效管理錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。績(jī)效管理是激勵(lì)型的管理體系? 老婦人的悲傷企業(yè)管理的真諦究竟是什么？吳起是我國(guó)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的一代名將，他所帶領(lǐng)的隊(duì)伍打起仗來奮勇向前，戰(zhàn)無不勝，為什么戰(zhàn)士們都樂意為他效命呢？原來吳起對(duì)待下屬非常好，愛兵如子，很會(huì)激勵(lì)人心。有一次一位士兵生了膿瘡而痛苦不堪，吳起看到了立刻俯下身去，用嘴把臟乎乎的膿血吸干凈，撕下戰(zhàn)袍把士兵的傷口仔細(xì)包扎好，在場(chǎng)士兵無不感動(dòng)的熱淚盈眶。后來士兵的母

4、親得知此情況后，放聲大哭，別人都以為老人是感動(dòng)得哭。不料老人卻說： “我這是傷心的哭，我兒子的命要保不住了，以前我丈夫在吳將軍手下時(shí)，吳將軍對(duì)他也是同樣的好，后來在戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中，我丈夫?yàn)榱藞?bào)答吳將軍的恩情拼死向前，結(jié)果戰(zhàn)死沙場(chǎng)了，現(xiàn)在淪落到我兒子了。 ”企業(yè)管理同樣道理，士為知己者死，提升士氣是企業(yè)管理當(dāng)中最厲害的方法，而不是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。? 神達(dá)公司的績(jī)效管理神達(dá)公司一年來的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)非常不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)決定為員工加薪，于是讓人力資源部設(shè)計(jì)一套績(jī)效管理方案，依據(jù)該方案決定為那些員工加薪，以及加薪的幅度有多大。績(jī)效考核表如下：分分?jǐn)?shù)段級(jí)別工作績(jī)效考核結(jié)類果A100 90優(yōu)秀始終超越本崗位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要加薪 40%

5、級(jí)分求B8980良好經(jīng)常超出本崗位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要加薪 20%級(jí)分求C7960合格經(jīng)常維持或偶爾超出本崗位加薪 10%級(jí)分常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求D5950待 改 基本維持或偶爾為達(dá)到本崗沒 有 加級(jí)分進(jìn)位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求薪E59 分以不 合一直顯著低于本崗位常規(guī)標(biāo)降 職 或級(jí)下格準(zhǔn)要求辭退張斌作為一名業(yè)務(wù)代表，在此次績(jī)效考核為自己打了75 分，C 級(jí)，而他的上司李經(jīng)理卻對(duì)他不滿意， 給他打了65 分 D級(jí)，兩種評(píng)分關(guān)系到了加薪與否。由于以往的工作中，李經(jīng)理幫助張斌改正了一處錯(cuò)誤，而沒有對(duì)客戶造成影響，但是張斌自己認(rèn)為在工作中有錯(cuò)誤和粗心的時(shí)候，但是一直在注意學(xué)習(xí)和改進(jìn)，況且曾經(jīng)的錯(cuò)誤并沒有帶來實(shí)質(zhì)性的嚴(yán)重影響，至

6、少符合崗位要求。二人爭(zhēng)吵不斷，作為經(jīng)理人，你如何處理這場(chǎng)爭(zhēng)端？事實(shí)上，如果李經(jīng)理沒有事先告訴員工，草稿當(dāng)中犯錯(cuò)誤也是錯(cuò)誤的話，而且這個(gè)錯(cuò)誤將會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的影響的話，在此案例中，張斌的錯(cuò)誤是應(yīng)該得到容忍的。作為經(jīng)理人要善于給員工改過的機(jī)會(huì)，對(duì)于張斌來說，如果這是他第一次發(fā)生這樣重大的事情，經(jīng)理人沒事事先告訴過張斌，即使這個(gè)報(bào)告沒有傳遞給客戶，這個(gè)錯(cuò)誤也算作錯(cuò)誤的話，那么此案例中，可以給張斌打級(jí)，但是要提醒張斌以后不能再這樣。經(jīng)理人在處理問題的時(shí)候要給員工機(jī)會(huì)，不是要處罰他，而是給他指引前進(jìn)的方向，幫助他得到改進(jìn)?？?jī)效管理是一種激勵(lì)型的管理工具，為了激活企業(yè)，為了讓員工士氣高漲。? 績(jī)效管理負(fù)

7、激勵(lì)了么？李飛是銳達(dá)電器公司生產(chǎn)部的一名員工，該公司成立六年了，年終福利制度之一就是年終獎(jiǎng)。 該公司實(shí)施績(jī)效管理，尤其是為了給年終獎(jiǎng)的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了考核表，要求各生產(chǎn)班長(zhǎng)對(duì)員工判定級(jí)別，偶然間李飛得知班長(zhǎng)對(duì)自己評(píng)價(jià)是（學(xué)校當(dāng)中）趕到大失所望，并且非常憤怒，沒有了往日那種對(duì)工作的高度熱情，自己進(jìn)公司兩年了，已對(duì)工作職責(zé)嫻熟不過了，深感這種考核的不公平，他反復(fù)檢討自己，在以往工作中都能完成任務(wù)，只不過沒有對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行討好，才會(huì)這樣的考核結(jié)果。在此案例中，績(jī)效考核就成了打擊員工士氣的工具當(dāng)一家公司的經(jīng)理人，對(duì)績(jī)效管理沒還有真正認(rèn)識(shí)的時(shí)候，不宜貿(mào)然的進(jìn)行績(jī)效管理。績(jī)效管理對(duì)經(jīng)理人的

8、能力和素質(zhì)提出更高要求，績(jī)效管理要想取得真正的好效果，企業(yè)經(jīng)理人的整體素質(zhì)和核心能力是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。真正懂績(jī)效管理的人力資源經(jīng)理到底在哪里？萬家仁和是一家大型的醫(yī)藥機(jī)械公司，總經(jīng)理韓勇非常重視績(jī)效管理，但是公司的人力資源經(jīng)理在一年之內(nèi)換了五個(gè)人，每位上任的經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效管理方案全部推翻重來一遍，結(jié)果仍然是失敗。事實(shí)上，績(jī)效方案往往會(huì)成為眾矢之的，這是很多企業(yè)共同面臨的問題，該公司績(jī)效管理之所以失敗在于績(jī)效管理的理念是錯(cuò)誤的，他們把績(jī)效管理簡(jiǎn)單化了，沒有把績(jī)效管理看做是復(fù)雜的系統(tǒng)。如何才能有效的運(yùn)送犯人？這是歷史上關(guān)于機(jī)制與制度建設(shè)的著名例證，1770 年英國(guó)宣布澳洲為他的領(lǐng)地，打算開發(fā)澳洲

9、，但本地土著居民不多且尚未開化只有靠移民，而當(dāng)時(shí)英國(guó)人主要向美國(guó)移民，于是政府就把罪犯運(yùn)往澳洲。一些私人船主承包了運(yùn)送犯人的工作，這些船設(shè)備簡(jiǎn)陋多是破舊船只改裝的，沒有醫(yī)藥藥品更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利盡可能的多裝人，環(huán)境十分惡劣，為了降低費(fèi)用，竟然斷水?dāng)嗍?。三年以后英?guó)政府發(fā)現(xiàn)，運(yùn)往澳洲的罪犯死亡率竟高達(dá) 12%，政府花費(fèi)了大筆資金卻沒有實(shí)現(xiàn)大批移民的目的。于是想出了很多辦法：第一種，每一艘船上都派一位監(jiān)督官員和醫(yī)生跟隨，同時(shí)對(duì)船上的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)做了硬性規(guī)定。但是死亡率沒有下降，相反監(jiān)督官員和醫(yī)生也不明不白的死掉。這是由于船主賄賂官員，若不從就被扔進(jìn)大海里。第二種方法是把船主召集起來，教育他們

10、要珍惜生命，著眼于開發(fā)澳洲的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)。后來一位議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子，而制度的缺點(diǎn)在于：政府 給予船主的報(bào)酬是以上船人數(shù)為基礎(chǔ)的，他提出從改變制度開始，政府不按上船時(shí)的罪犯人數(shù)付費(fèi)，而按下船時(shí)實(shí)際到達(dá)澳洲的罪犯人數(shù)付費(fèi)，甚至還有獎(jiǎng)金。問題迎刃而解取得了立竿見影的效果。這就是機(jī)制和制度的力量， 靠人性的自覺， 靠說服教育，靠他人監(jiān)督，都解決不了的問題，而靠完善的機(jī)制和制度就能夠完美的解決問題。2.2 有效設(shè)計(jì)績(jī)效管理機(jī)制? 美國(guó)人自動(dòng)自發(fā)的掃雪深圳華為的總裁任正非，有一年去美國(guó)的時(shí)候恰好趕上下了大雪，他發(fā)現(xiàn)家家戶戶都很自覺的出來掃雪，根本不需要領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員。任正非

11、感嘆不已，難道美國(guó)公民道德意識(shí)真的有這么高么？后來經(jīng)過他了解才知道：美國(guó)有一條法律規(guī)定，行人若在誰家門口摔倒，誰就要承擔(dān)醫(yī)療費(fèi)，任正非非常感觸原來如此。如果我們的企業(yè)也能夠構(gòu)建一套好的機(jī)制，那么員工就會(huì)努力工作。? 北宋邊疆名將種世衡的秘訣北宋時(shí)期，西北邊疆時(shí)常受到西夏李元昊的侵犯，派出了很多將領(lǐng)都無法改變局面。后來種世衡奉命駐守在邊城寬州抵御西夏，為了盡快守住邊疆，種世衡采用了名和利的策略，以銀子當(dāng)靶激勵(lì)當(dāng)?shù)鼐用窬毩?xí)射箭，他規(guī)定誰射中銀子銀子就歸誰。百姓間相互流傳躍躍欲試，第一天很多百姓試射，種世衡沒有食言，將銀子將給了射中者。此后寬州百姓積極練劍，射中的人也越來越多了，種世衡看到百姓們熱情

12、高漲，因勢(shì)利導(dǎo)把銀靶正面的面積縮小， 厚度加大重量不變。這樣一來難度加大了，人們的射技也相應(yīng)得到了大幅度的提高。種世衡又推行了新規(guī)定：分派徭役者參加射箭，可減免徭役；犯了法律，凡射中者可從輕處罰。此后，寬州百姓人人善射邊防力量極大增強(qiáng)，抗擊西夏的日子里，男女老少大顯神威抵抗侵犯。? 孔門弟子做好事以后春秋時(shí)代魯國(guó)有這樣一條法規(guī)：凡是魯國(guó)人到其他國(guó)家去旅行，看到有魯國(guó)人淪為奴隸的，可以自己先墊錢把他贖回來，待回到魯國(guó)之后到官府去報(bào)銷，官府用國(guó)庫的錢支付贖金并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，孔子的學(xué)生子貢在國(guó)外遇見一個(gè)魯國(guó)人做奴隸，就掏錢把他贖回來，回國(guó)后子貢沒有張揚(yáng)也沒有去官府報(bào)銷墊付的贖金，人們得知此事后都稱

13、贊子貢仗義人格高尚，把這件事傳為美談。但是孔子知道這件事后，不僅沒有表揚(yáng)子貢還對(duì)他進(jìn)行了嚴(yán)厲批評(píng)，責(zé)怪他犯了一個(gè)有違社會(huì)大道的錯(cuò)誤，客觀上講，子貢的行為妨礙了更多在外國(guó)做奴隸的魯國(guó)人被贖回來。相反的，有人失足落水子路見義勇為救了他的性命，此人牽了一頭牛謝子路，他竟然毫不客氣的把牛牽回了自己家?？鬃又篮蟠蠹涌隙?，很高興的說子路做得對(duì)，從此以后各國(guó)就會(huì)有許多人勇于救難。表面上看子貢做的是好事， 實(shí)際上是天大的壞事。 因?yàn)樗茐牧藱C(jī)制，破壞機(jī)制對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒有任何好處。孔子為什么贊揚(yáng)子路呢？因?yàn)樗霌P(yáng)了一種正面行動(dòng)，只要奴隸工作就會(huì)有相應(yīng)的報(bào)酬，如果在企業(yè)內(nèi)部也有這樣的機(jī)制，只要員工付出了就會(huì)有相

14、應(yīng)的報(bào)酬，還有誰會(huì)消極怠工呢？? 太平洋一個(gè)島國(guó)的法律在太平洋一個(gè)島國(guó)丟了東西，找回來的可能性據(jù)說高達(dá)90%以上。究其原因是由該國(guó)三條法律所保證的：一、對(duì)撿到失物送還失主的人必須有報(bào)酬，不管是金錢還是物品，失主都必須按失物價(jià)值的5%到 20%支付報(bào)酬，同樣，不要報(bào)酬的人也視為違法。二、凡有人不論自取或拾金自昧，只要失主報(bào)案，失物價(jià)值大約相當(dāng)于人民幣七塊錢以上的，警方就會(huì)著手調(diào)查，日后若任何時(shí)候，只要發(fā)現(xiàn)有人持有該物就以盜竊罪論罪。三、失主報(bào)案失物有效訴訟期為20 年。在企業(yè)內(nèi)部， 員工士氣低落， 其生產(chǎn)力得不到提升，重要環(huán)節(jié)就是機(jī)制有問題了，綠太陽公司的績(jī)效機(jī)制王強(qiáng)作為綠太陽生物制藥公司的新員

15、工工作努力，每天都會(huì)在開發(fā)新客戶上花費(fèi)大量時(shí)間，但是3 個(gè)月過去了，王強(qiáng)提出了辭職申請(qǐng)，但是作為招聘中的優(yōu)秀者，人力資源部王經(jīng)理決心盡量留下王強(qiáng)，在深入交談中得知，公司的管理機(jī)制存在嚴(yán)重問題：王強(qiáng)在進(jìn)入公司前得知，不論新業(yè)務(wù)員還是老業(yè)務(wù)員均按銷售額的 5%提成，相比其他幾家招聘公司，綠太陽的管理制度還是非常有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，王強(qiáng)具有很強(qiáng)的銷售能力， 相信自己能夠干得很好， 能夠獲得比較高的報(bào)酬。但是王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)公司客戶咨詢的兩部電話都在兩位老員工的辦公桌上，大量的客戶咨詢電話都被老員工截留，他們只要待在辦公室守住電話，就可以掌握許多新的優(yōu)質(zhì)客戶，無論新員工怎樣努力都不能與坐在辦公室里的老員工相比，只有

16、另謀出路了。公司了解這種情況，曾經(jīng)計(jì)劃采取措施改變現(xiàn)狀，但是這兩位老員工掌握了公司主要客戶并且私人關(guān)系很好，如果公司調(diào)整績(jī)效制度，擔(dān)心老業(yè)務(wù)員跳槽。但是不改變公司的發(fā)展就無從談起。那么綠太陽公司的機(jī)制有問題哪些呢？如何改變呢？存在問題主要有：第一、 資源分配不合理，電話客戶資源不合理第二、 業(yè)務(wù)提成比例不合理第三、 優(yōu)秀的員工沒有適合的晉升渠道第四、 沒有按照區(qū)域來劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域第五、 客戶資源信息管理不合理對(duì)此，我們可以對(duì)新業(yè)務(wù)高額提成， 而對(duì)老的業(yè)務(wù)要降低提成的標(biāo)準(zhǔn)，這樣不論是老員工還是新員工都會(huì)去跑新業(yè)務(wù)?？梢詫⒔哟蛻綦娫拰ｉT設(shè)置文職人員負(fù)責(zé)，由哪一個(gè)片區(qū)打來電話，就算到相應(yīng)片區(qū)的業(yè)務(wù)員

17、身上。轉(zhuǎn)變機(jī)制，重新劃分片區(qū)管理，讓老人帶新人，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)去工作。員工的士氣才會(huì)高漲，對(duì)企業(yè)的發(fā)展才是非常好的。? 智豬博弈與績(jī)效機(jī)制的設(shè)計(jì)豬圈里一頭大豬一頭小豬，豬圈一邊有一個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈另一邊，投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩踏板的時(shí)候，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前吃光所有食物。若是大豬踩踏板就有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前，跑到食槽爭(zhēng)吃到另一半殘羹。這種機(jī)制下，兩只豬會(huì)采取什么策略呢？結(jié)果就是小豬將選擇搭便車的策略，等在食槽前，而大豬則為了一點(diǎn)殘羹不知疲倦的奔忙于踏板和食槽之間。因?yàn)椋∝i踩踏板將一無

18、所獲，不踩反而能吃上食物，對(duì)小豬而言， 無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是最好的選擇。而大豬呢？明明知道小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，只有自己親力親為去踩了踏板才會(huì)有食物吃，踩踏板總比不踩強(qiáng)。這個(gè)案例告訴我們， 誰先去踩這個(gè)踏板就會(huì)造福全體， 但多勞不一定多得。盡管許多人沒有讀過智豬博弈，但是卻在自覺的使用小豬的策略。在企業(yè)里，有些員工成為不勞而獲的小豬，而另一些員工充當(dāng)了費(fèi)力不討好的大豬，多勞并沒有多得。小豬躺著大豬跑的現(xiàn)象，是由于游戲里的機(jī)制所導(dǎo)致的，游戲機(jī)制的核心指標(biāo)是：每次落下的食物數(shù)量和踏板與投食口之間的距離。若重新設(shè)計(jì)，將有三種方案：一、減量方案： 投食僅為原來的一半分量， 結(jié)果是大豬小

19、豬都不去踩踏板了，小豬踩大豬會(huì)把食物吃完，大豬踩小豬也會(huì)把食物吃完，誰去踩踏板就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)了食物了。所以誰也不會(huì)踩踏板。二、增量方案： 投食為原來的一倍分量， 結(jié)果是大豬小豬都去踩踏板，誰想吃就會(huì)踩踏板，反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。相當(dāng)于小豬大豬生活在物質(zhì)豐富的共產(chǎn)主義社會(huì)，等于競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感都沒有了，這個(gè)游戲機(jī)制的成本是相當(dāng)高的，每次要提高雙份的食物，由于競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)烈，想讓大豬小豬多踩踏板的效果并不好。三、減量加移位方案： 投食僅為原來的一半分量， 但同時(shí)將投食口移到踏板附近，結(jié)果小豬和大豬都在拼命的搶著踩踏板。等待者不得食而多勞者多食，每次收獲剛好消費(fèi)完。對(duì)于游戲機(jī)制設(shè)計(jì)者來說這是一

20、個(gè)最好的方案，成本不高而收獲非常大。智豬博弈， 通過改變機(jī)制就能改變大豬小豬的行為，而為了使效率和效益提升，機(jī)制和制度的設(shè)計(jì)者是不愿意看到有人搭便車的。就政府而言是這樣，而企業(yè)更應(yīng)該如此，要杜絕企業(yè)內(nèi)部小豬的存在，還是要想辦法降低小豬們的投機(jī)成本，建立起約束小豬的績(jī)效機(jī)制和制度，也就是要我們的績(jī)效管理體系更加透明，更加科學(xué)，更加公平。企業(yè)的績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)， 獎(jiǎng)勵(lì)力度太大， 又是獎(jiǎng)金加薪， 又是期權(quán)股票的，成本高不說，員工的積極性并不一定很高，這相當(dāng)于智豬博弈的增量方案。但如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且不勞動(dòng)的小豬也有收獲，那么一度十分努力的大豬也不會(huì)有動(dòng)力了，就像智豬博弈的減量方案。企業(yè)中方案三才是最佳

21、選擇，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人都有，而直接對(duì)那些績(jī)效比較高的人，這樣既節(jié)約了成本又消除了搭便車的現(xiàn)象。2.3 你是如何看待新的績(jī)效管理方案呢？人力資源部劉芳收到了軟件開發(fā)中心程序員李濤辭職申請(qǐng)，這已經(jīng)是自上個(gè)月推行新的績(jī)效管理制度后，劉芳收到的第六分辭職申請(qǐng)書了。事情源于世通公司所推行的新的績(jī)效管理制度，由于公司原來對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核是單向的結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，考慮到研發(fā)人員的創(chuàng)新性，對(duì)工作時(shí)間的彈性自主性要求很高，公司不考核員工的做事方式只看結(jié)果。但由于過分注重結(jié)果，導(dǎo)致少數(shù)程序員不按時(shí)上下班，不準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議等等現(xiàn)象。盡管這些人的工作業(yè)績(jī)非常顯著，但是其行為在公司造成了極壞的影響。所以在人力資源部推動(dòng)

22、下實(shí)行了新的績(jī)效管理制度：變結(jié)果導(dǎo)向?yàn)榻Y(jié)果考核與行為考核并重，把研發(fā)人員的日常行為列入考核內(nèi)容，占 30%的權(quán)重。但是受到了研發(fā)部門員工強(qiáng)烈不滿，從其工作特殊性來看，員工為了保持思維連貫性而加班到深夜，導(dǎo)致不能正常上班。按一般員工來考核研發(fā)人員，公司覺得也不公平。你如何看待新的績(jī)效管理方案。在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中， 新的績(jī)效管理方案得不到大家認(rèn)同的原因在于，管理制度在設(shè)計(jì)時(shí)違背了制度設(shè)計(jì)應(yīng)有的原則。績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)的不科學(xué)的，是管理者拍腦瓜決定的，沒有尊重員工的人性、 習(xí)慣及員工的意愿， 沒有和員工達(dá)成共識(shí)。管理者一味做決定是錯(cuò)誤的。我們?cè)谠O(shè)計(jì)制度時(shí)一定記住要讓員工參與制度的設(shè)計(jì)，讓我們的制度能夠保護(hù)

23、大多數(shù)員工的權(quán)益。真正的制度不是約束人的，而僅僅是約束那些糟糕的員工，不優(yōu)秀的員工。3.2 微觀績(jī)效計(jì)劃? 當(dāng)一天和尚撞一天鐘有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來無聊至極，不過是做一天和尚撞一天鐘而已。有一天住持認(rèn)為他不能勝任撞鐘一職，調(diào)他到后院劈柴挑水。小和尚不服氣的問道：我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)， 不夠響亮么？老住持告訴他： 你撞的鐘空乏、疲軟、沒有感召力，鐘聲撞出來是要喚醒大眾的，不僅要準(zhǔn)時(shí)、響亮，還要圓潤(rùn)、渾厚、深沉和悠遠(yuǎn)。很多人認(rèn)為小和尚工作不努力， 實(shí)際上是老住持犯了致命的錯(cuò)誤，反而是讓小和尚接受懲罰。從管理上講，老住持犯了一個(gè)常識(shí)性的管理錯(cuò)誤，做一天和尚撞一天鐘，是老住持沒有提前告訴小和

24、尚具體的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所造成的，老住持沒有為小和尚設(shè)定績(jī)效計(jì)劃，如果在小和尚進(jìn)入寺院當(dāng)天就明白撞鐘的具體績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范的話，他就不會(huì)因?yàn)橄麡O怠工而被撤職了，而讓寺院在半年內(nèi)一直回響著沒有感召力的鐘聲。實(shí)際上企業(yè)管理也是同樣道理，不怕一個(gè)做一天和尚撞一天鐘，只要企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定，形成一套績(jī)效管理體系，有合理的績(jī)效計(jì)劃，讓每一個(gè)崗位都知道自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效目標(biāo)和工作規(guī)范。就算員工做一天和尚撞一天鐘，也未嘗不可。? 林麗為何對(duì)績(jī)效考核結(jié)果感到疑惑呢？寶華公司年度績(jī)效考核結(jié)束了， 林麗的考核分?jǐn)?shù)低于她的同事張萍，兩人同事進(jìn)入公司，在同一部門從事同樣工作，這是二人接受的第一次績(jī)效考核，這一結(jié)果將會(huì)影響

25、到下一年度誰能夠被提升的問題，所以林麗一直努力工作。無論從學(xué)歷還是能力上看，同事們都認(rèn)為林麗優(yōu)于張萍。但這一考核結(jié)果讓林麗產(chǎn)生了很大困惑。此時(shí)林麗注意到，自己可能在人際關(guān)系方面出現(xiàn)問題，不僅和上司，和同事之間缺乏溝通，并且由于在工作中過于認(rèn)真的態(tài)度讓人覺得緊張。但是人際關(guān)系和工作績(jī)效有什么關(guān)系呢？是不是搞不好人際關(guān)系就不可能得到好的績(jī)效考核結(jié)果呢？如果是這樣，自己和公司的想法就不一樣了。究竟是應(yīng)該適應(yīng)公司的這種方式改變自己個(gè)性，還是考慮重新找份工作呢？而銷售部員工對(duì)采購部員工的績(jī)效考核普遍高于自己而不滿，老員工績(jī)效普遍低于年輕員工而不滿。面對(duì)此種情況，王總在思考問題究竟出在哪里？大家對(duì)績(jī)效考核

26、結(jié)果產(chǎn)生抱怨， 其核心原因就是這家公司有績(jī)效考核，但沒有有效的績(jī)效計(jì)劃。每個(gè)員工都不知道考核他們有哪些指標(biāo)，考核維度，所以說員工往往感到疑惑。如果我們有一套科學(xué)的績(jī)效考核系體計(jì)劃，讓每一個(gè)員工在年初的時(shí)候就知道自己的工作重點(diǎn)，知道自己的考核指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)如何進(jìn)行考核、如何進(jìn)行計(jì)分，就不會(huì)對(duì)最后的考核結(jié)果感到意外了?？?jī)效計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是績(jī)效考核的依據(jù)，沒有年初的績(jī)效計(jì)劃，就不應(yīng)有年終的績(jī)效考核。好的績(jī)效計(jì)劃能夠讓經(jīng)理人和員工之間達(dá)成共識(shí)，能夠讓每一個(gè)員工知道自己的前進(jìn)方向，了解自己的績(jī)效考核內(nèi)容。? 車間主任績(jī)效計(jì)劃的核心內(nèi)容示例考核指權(quán)指標(biāo)定義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃標(biāo)重每月月底最每月

27、第一個(gè)工作后一個(gè)工作日著手下個(gè)日，將生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)生產(chǎn)計(jì)組織編制生產(chǎn)月具體計(jì)15% 生產(chǎn)部經(jīng)理審批，劃車間作業(yè)計(jì)劃劃，每月第每月生產(chǎn)計(jì)劃完一個(gè)工作日成率達(dá) 98%上午與營(yíng)銷部協(xié)商計(jì)劃產(chǎn)品甲月度產(chǎn)量 將產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到 100 頓，產(chǎn)品落實(shí)到每個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)合格率達(dá)到 99%； 班組，加強(qiáng)產(chǎn)品產(chǎn)出情況40%量產(chǎn)品乙月度產(chǎn)量 每個(gè)班組每達(dá)到 52 頓，產(chǎn)品天產(chǎn)量和合合格率達(dá)到 90%格率檢查對(duì)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)設(shè)備完好率達(dá)到每天例行 5S生產(chǎn)設(shè)檢查，每周行日常保養(yǎng)與15% 95%以上，設(shè)備利備管理全面維護(hù)設(shè)維護(hù)用率達(dá)到 80%以上備一次生產(chǎn)安執(zhí)行車間生產(chǎn)20% 無任何工傷事故安全教育，全管理安全計(jì)劃情況每天例行 5S檢

28、查指導(dǎo)、監(jiān)督員下屬無任何違章工工作提高員每周三晚上員工管記錄，下屬月度集工的工作業(yè) 10%集中培訓(xùn) 3理中培訓(xùn)超過10 小績(jī)，調(diào)動(dòng)員工時(shí)小時(shí)工作積極性只要進(jìn)行計(jì)劃做到位了， 員工就知道自己的工作重點(diǎn)， 指導(dǎo)自己的前進(jìn)方向，工作規(guī)范以及自己完成任務(wù)應(yīng)該達(dá)到如何的標(biāo)準(zhǔn)。3.4 北電網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效計(jì)劃考核不會(huì)讓員工吃驚北電網(wǎng)絡(luò)是一家具有一百多年歷史的的電信公司，具備一套完善的績(jī)效考核管理體系，其特色就是高度重視每年的績(jī)效計(jì)劃制定。每個(gè)員工在年初就要和經(jīng)理人精心制定績(jī)效計(jì)劃，明確當(dāng)年最主要的績(jī)效目標(biāo)是什么。由于市場(chǎng)變化加劇，由以往每年考核一次的制度轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)員工隨時(shí)的考核。同時(shí)也會(huì)對(duì)已定的考核計(jì)劃相應(yīng)調(diào)整，

29、由于經(jīng)理人和員工都非常重視績(jī)效計(jì)劃的制定，公司對(duì)員工的行為和業(yè)績(jī)的考核也是經(jīng)常性的，員工的不足之處及時(shí)得以改正，不會(huì)在年底考核時(shí)出現(xiàn)讓人吃驚的結(jié)果。原因在于北電網(wǎng)絡(luò)公司重視績(jī)效計(jì)劃，一份好的績(jī)效計(jì)劃能夠指引員工的行動(dòng)，同時(shí)也能夠?yàn)樽罱K的考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)，奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.1 員工績(jī)效不高原因究竟在哪里？楊東和馬亮的銷售業(yè)績(jī)相差居然有5 倍之多，楊東的業(yè)績(jī)很高，但在問卷調(diào)查中員工普遍反映馬亮比楊東更吃苦，更認(rèn)真。在經(jīng)過一周跟蹤調(diào)查后得知：楊東一天工作情況時(shí)間安排工作狀況說明8： 218： 到公司后花5 分鐘做衛(wèi)生工作，然后開始電話30聯(lián)系新客戶8： 309： 到 9：40 電話聯(lián)系客戶結(jié)束，平

30、均打電話21 個(gè)，40找到對(duì)方負(fù)責(zé)人15 個(gè)9：40 11： 處理前一天老客戶的成交單據(jù)，同時(shí)預(yù)約下午00的老客戶拜訪11：0011：40平均電話聯(lián)系開拓新客戶大約18 個(gè)，找到對(duì)方13：30負(fù)責(zé)人電話為 12 個(gè)14：3014：30外出進(jìn)行客戶拜訪，平均走訪4 家，成功拜訪17：00平均為 3.6 家17：00回公司處理一些雜務(wù)，下班離開公司平均時(shí)間17：30是 17：43馬亮一天工作情況時(shí)間安排工作狀況說明8： 058： 到公司后花 15 分鐘做衛(wèi)生工作，還會(huì)幫其他20同事做一些事8： 209： 開始處理前一天老客戶的業(yè)務(wù)事務(wù)，平均處理 120小時(shí)9：20 11： 平均電話聯(lián)系開拓新客戶大

31、約34 個(gè)，找到對(duì)方50負(fù)責(zé)人電話為 9 個(gè)13：20外出拜訪新老客戶，平均走訪5家，成功拜訪15：30平均為 1.2 家17：30回公司處理一些雜務(wù)，下班離開公司平均時(shí)間19：30是 19：15公司對(duì)二人進(jìn)行業(yè)務(wù)綜合能力測(cè)試：馬亮得分95 分，楊東得分88 分，溝通技巧：馬亮86 分，楊東89 分?？芍嘶舅刭|(zhì)差別不大，對(duì)馬亮電話訪問成功率低的原因分析得知，馬亮電話開拓新客戶的時(shí)間剛好是對(duì)方負(fù)責(zé)人外出辦事的時(shí)間；馬亮走訪客戶沒有事先預(yù)約，所以成功較低，多數(shù)客戶負(fù)責(zé)人不在，而楊東相反。以上兩點(diǎn)就是楊東和馬亮業(yè)績(jī)差異的主要問題。馬亮按照楊東工作進(jìn)程進(jìn)行調(diào)整一周后，可以達(dá)到楊東業(yè)績(jī)的90%。制

32、約企業(yè)發(fā)展主要原因在于，員工不夠高效，素質(zhì)不高，這是經(jīng)理人的問題，因?yàn)榻?jīng)理人存在的最大價(jià)值就是，要去培訓(xùn)、輔導(dǎo)員工，能夠幫助員工成長(zhǎng)，績(jī)效輔導(dǎo)才是績(jī)效管理的核心真諦所在從而得知， 員工的正確工作行為和工作方式，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)有著非常大的影響。而員工的正確工作行為和工作方式，往往不是天生的。僅靠員工自身摸索時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)，如果經(jīng)理人能夠進(jìn)行充分的績(jī)效輔導(dǎo)，員工和企業(yè)的績(jī)效都會(huì)得到大幅度提升。4.3 如何有效實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)? 及時(shí)給新人鼓勵(lì)和信心曾經(jīng)為公司招進(jìn)一名市場(chǎng)策劃人員， 同濟(jì)大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。試用期間與面試時(shí)表現(xiàn)判若兩人。實(shí)際工作中很少在公開場(chǎng)合發(fā)表自己意見，績(jī)效表現(xiàn)也很糟糕，部門經(jīng)理對(duì)他很

33、不滿意。 了解談話后得知， 他認(rèn)為自己能力不行沒有信心，擔(dān)心請(qǐng)教別人別人不會(huì)提供幫助，很難融入團(tuán)隊(duì)。于是開導(dǎo)他說，許多大學(xué)生新進(jìn)入公司都會(huì)有諸多不適應(yīng)，要調(diào)整心態(tài)決不能灰心。又和他的主管經(jīng)理打招呼，希望他多和新人進(jìn)行交流。很快的他融入了團(tuán)隊(duì)，工作也有了很大起色。這個(gè)案例說明， 作為經(jīng)理人應(yīng)該清楚，新人進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候都有一個(gè)適應(yīng)的過程。現(xiàn)在的大學(xué)生對(duì)自己期望很高，而工作后大都眼高手低。理想與現(xiàn)實(shí)的落差，會(huì)造成他們對(duì)自己能力的懷疑。作為經(jīng)理人，更應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，給予績(jī)效輔導(dǎo)，給予鼓勵(lì)，幫助他們重拾信心，保持積極的心態(tài)。? 員工任務(wù)繁重的時(shí)候要及時(shí)幫他一把我曾經(jīng)有一名下屬，專門負(fù)責(zé)公司員工的薪資福

34、利工作，有次公司調(diào)整住房公基金制度，每個(gè)人的工資基數(shù)都有了變化，需要重新做報(bào)表，還得一一核對(duì)，時(shí)間緊工作量大。別人有事找這個(gè)專員，她總是嚷嚷煩死了，煩死了，導(dǎo)致大家對(duì)她頗有怨言。我猜想是由于公積金調(diào)整壓力大，我就問她一個(gè)人行不行?。恳灰獛兔Π?？我明顯感到她有如釋重負(fù)之感， 她趕緊回答， 要的。于是，我讓秘書趕緊給她幫忙，二人分工合作，加了三次班就解決了此事。得知，作為經(jīng)理人應(yīng)該清楚， 當(dāng)員工工作任務(wù)較為繁重的時(shí)候，鬧點(diǎn)情緒也很正常。那么我們不能聽之任之，當(dāng)員工由于工作產(chǎn)生不良情緒的時(shí)候，必然會(huì)反過來影響他的工作績(jī)效，這個(gè)時(shí)候需要經(jīng)理人的及時(shí)支持和幫助。? 讓員工能夠看到光明的未來公司財(cái)務(wù)部出

35、納王薇， 進(jìn)入公司后工作很快就能上手， 深得財(cái)務(wù)經(jīng)理喜愛。 可是工作一年后， 她不如以前賣力了， 整天無精打采的，但是工作完成還是不錯(cuò)的。分析得知王薇很可能對(duì)工作有些厭倦了，每天重復(fù)那些熟悉的業(yè)務(wù)，而能力能夠勝任更高的職位了，情緒不高是可以理解的。及時(shí)與財(cái)務(wù)經(jīng)理溝通給她安排新的工作內(nèi)容，而且增加財(cái)務(wù)分析的技能，很快就見到王薇風(fēng)風(fēng)火火干勁十足的樣子。這個(gè)案例說明， 每個(gè)員工都希望自己不斷的進(jìn)步， 所以公司必須讓員工看到自己的發(fā)展目標(biāo)。讓他能夠看到光明的未來，這樣他才會(huì)有干勁，績(jī)效也會(huì)更高?？?jī)效輔導(dǎo)對(duì)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。4.4 關(guān)于孫麗的工作績(jī)效輔導(dǎo)第一個(gè)步驟， 經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)問題，

36、孫麗最近的工作質(zhì)量有所下降。第二個(gè)步驟， 經(jīng)理人描述行為： 孫麗這是你第二次應(yīng)收賬款出錯(cuò)了。第三個(gè)步驟， 經(jīng)理人要表達(dá)后果， 你的這些行為影響了你這個(gè)季度的表現(xiàn)，并且應(yīng)收賬款出錯(cuò)，給銷售部門的工作帶來了麻煩。第四個(gè)步驟， 經(jīng)理人征求員工的意見，這是什么原因呢？你決定應(yīng)該怎樣改進(jìn)呢？第五個(gè)步驟， 停下來讓員工表達(dá)。 此時(shí)孫麗說出了一些主觀的原因和客觀的原因，不如說因?yàn)楣ぷ髁鞒滩缓侠?，?dǎo)致了她績(jī)效下降。第六個(gè)步驟， 著眼于未來， 經(jīng)理人和員工達(dá)成共識(shí)， 讓員工努力跨過績(jī)效提升的障礙，鼓勵(lì)員工看見前進(jìn)的希望。5.2 吳子仁的績(jī)效考核爭(zhēng)議的問題又到了一年一度績(jī)效考核的時(shí)候了，李經(jīng)理請(qǐng)生產(chǎn)車間的王領(lǐng)班到

37、他辦公室，共同 解決很多申訴書問題，是關(guān)于批評(píng)王領(lǐng)班對(duì)吳子仁的考核不公平的。申訴書上說：吳子仁本位主義強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神不強(qiáng)，脾氣古怪高傲，廠里同事都不愿意和也一起工作。結(jié)果考核分?jǐn)?shù)卻相當(dāng)?shù)母撸疫€有一筆獎(jiǎng)金，他們認(rèn)為王領(lǐng)班對(duì)吳有偏愛。王領(lǐng)班澄清，其本人也并不愿與吳接觸，但是他理解能力強(qiáng)，工作效率很高，事事想爭(zhēng)第一， 產(chǎn)品超過規(guī)定數(shù)量， 對(duì)工作臺(tái)的整潔也相當(dāng)注意，從未遲到缺席。能夠說他不對(duì)么？評(píng)定怎能不是高分？但是，李經(jīng)理說：如果給了吳子仁獎(jiǎng)勵(lì)，一定會(huì)引起其他員工不滿，導(dǎo)致工作績(jī)效低落，公司是不應(yīng)該鼓勵(lì)吳的這樣行為的。王領(lǐng)班認(rèn)為，如果不給吳獎(jiǎng)賞，甚至開除他，公司所建立的績(jī)效管理制度就會(huì)遭到破壞。對(duì)

38、于二人的不同觀點(diǎn)，如何解決？實(shí)際上在企業(yè)中， 績(jī)效考核肯定會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)議的， 不同的經(jīng)理人會(huì)有不同的辦法。解決的辦法是經(jīng)理人掌握解決績(jī)效考核爭(zhēng)議的技巧。這個(gè)案例當(dāng)中，爭(zhēng)議的重點(diǎn)就在于考核指標(biāo)的問題，由于公司對(duì)吳子仁的考核缺乏了個(gè)性、缺乏了德行方面的考核，導(dǎo)致了大家對(duì)考核的結(jié)果產(chǎn)生了誤區(qū)。五個(gè)步驟就可完美解決：第一，吳子仁肯定應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，按照現(xiàn)有考核標(biāo)準(zhǔn)，他被評(píng)為優(yōu)秀就要得到獎(jiǎng)勵(lì)第二，實(shí)際上，廣大員工的投訴、申訴是好事，因?yàn)閱T工的申訴可以推動(dòng)管理進(jìn)步，案例中，考核的指標(biāo)和緯度確實(shí)出現(xiàn)了偏差。要對(duì)廣大員工闡述原因，同時(shí)鼓勵(lì)他們投訴行為，并解釋在已確立的制度下，吳必須得到獎(jiǎng)勵(lì)。第三，對(duì)吳子仁獎(jiǎng)勵(lì)后， 他不

39、會(huì)變得更優(yōu)秀。要給他指引方向，公司他今年按照現(xiàn)有制度會(huì)得到優(yōu)秀，可是其方法與個(gè)性問題、工作方式問題必須要改進(jìn)。第四，重新改變績(jī)效考核體系，增加個(gè)性、 團(tuán)隊(duì)精神緯度的考核。第五，將新的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核制度深入人心。5.3.5 廈門信達(dá)公司360 度績(jī)效考核森達(dá)股份有限公司從1994 年開始就實(shí)施 360 度績(jī)效考核，已經(jīng)相當(dāng)完備。每年 11 月 12 月對(duì)公司中層干部和骨干人員進(jìn)行考核。方案為：考核對(duì)象為子公司副總及以上人員、各個(gè)部門經(jīng)理以及部分骨干人員。首先個(gè)人向考核小組述職，遞交述職報(bào)告 ，然后是民主測(cè)評(píng)，用360 度進(jìn)行績(jī)效考核來發(fā)現(xiàn)問題，以幫助管理干部的能力與素質(zhì)提升。實(shí)施360度績(jī)效考核

40、的目的在于幫助經(jīng)理人、后備干部及優(yōu)秀員工去發(fā)現(xiàn)自己的不足。但需注意的是（ 1）360 度得分高的，不一定是優(yōu)秀的員工，而得分低的肯定是有問題的員工。（ 2）“ 360 度反饋考核法”不是在于考核員工，而是在于反饋問題。（ 3） 360 度考核主要是用于部門滿意度建設(shè)。6.1 有效目標(biāo)設(shè)定的“SMART&A+B”原則事例“大幅度提高企業(yè)市場(chǎng)占有率”，這不是一個(gè)有效的目標(biāo)，應(yīng)改為：應(yīng)于2010 年度末，使本公司在市場(chǎng)占有率提升至40%?！傲?zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)”，應(yīng)改為： 應(yīng)于 2010 年度末，是產(chǎn)品國(guó)外銷售打破零的歷史，并與2012年末，使本公司的外銷量占總銷量的40%?！?/p>

41、我們準(zhǔn)備大幅度提高生產(chǎn)能力”，不夠具體，沒有時(shí)間限制和數(shù)量。應(yīng)該為：應(yīng)于2010 年度末，使本公司生產(chǎn)能力由年產(chǎn)量35 萬件，擴(kuò)充至年產(chǎn)量80 萬件。6.2 通用電氣公司員工的目標(biāo)管理作為業(yè)界航空母艦的GE，其管理之道一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE 的目標(biāo)管理更適合其中重要篇章。從通用中國(guó)公司的目標(biāo)管理制度，可得知GE 的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力的 核心秘訣所在。GE 中國(guó)的目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，具體來說包括：目標(biāo)與計(jì)劃制訂、良好的溝通、開放的氛圍、過程考核與年終考核相結(jié)合等。在GE 目標(biāo)計(jì)劃制訂是全年考核的基礎(chǔ)，經(jīng)理人員對(duì)這方面要求很高。經(jīng)理人必須接受目標(biāo)管理的培訓(xùn)和考試，落實(shí)的時(shí)候主要要求目標(biāo)

42、計(jì)劃必須符合“ SMART&A+B”原則。每個(gè)員工目標(biāo)都必須與公司部門目標(biāo)相一致。在進(jìn)行當(dāng)中特別強(qiáng)調(diào)與員工反復(fù)溝通，而且在實(shí)施當(dāng)中會(huì)不斷修整不妥之處。在這個(gè)過程當(dāng)中對(duì)溝通的要求很高。高層說： “目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于各部門的上下級(jí)之間，人力資源部們與其他部門之間，要保證沒有障礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理人才能得到比較全面的信息。” GE 人力資源經(jīng)理說：“目標(biāo)管理要將信息及時(shí)的給予反饋。員工表現(xiàn)好時(shí)，要及時(shí)給予肯定表揚(yáng)。而員工表現(xiàn)不好時(shí)，要及時(shí)給予提醒。到了年終考核的時(shí)候，所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)表現(xiàn)的”。6.4心橋食品公司的目標(biāo)分解企業(yè)整總經(jīng)理目標(biāo)物流經(jīng)理目標(biāo)銷售經(jīng)理目標(biāo)體高飛李奇張新目標(biāo)控制

43、采購及物流成新產(chǎn)品收占：財(cái)務(wù)方營(yíng)收： 3.5億45%本：9000 萬控制運(yùn)輸面利潤(rùn)： 1.2億銷售費(fèi)用下成本： 2000 萬降： 5%新客戶營(yíng)收市場(chǎng)占有率： 15%提高核心產(chǎn)品占有占： 25%客戶市率： 95%客戶維持率：消費(fèi)者投訴： 1場(chǎng)訂單處理準(zhǔn)確率：85%次 /100 噸99&機(jī)構(gòu)客戶收入： 35%完善采購和存儲(chǔ)SOP內(nèi)部流完善主要管理流完善客戶管理降低庫存量： 平均天程程數(shù) 2 周流程績(jī)效管理崗位績(jī)效管理崗位覆蓋人員發(fā)實(shí)施績(jī)效管理率： 100%覆蓋率： 100%員工培訓(xùn)時(shí)展加強(qiáng)員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)時(shí)間：大于 600hrs/間：大于人80hrs/ 人目標(biāo)分解體系圖，目標(biāo)分解的基本要求

44、? 龍德公司目標(biāo)分解體系示例龍德公司是一家生產(chǎn)化工產(chǎn)品、 紡織品的大型企業(yè)， 其企業(yè)總戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，有四大舉措來保證： 1、生產(chǎn)成本要最低；2、管理費(fèi)用要最低；3、財(cái)務(wù)、銷售費(fèi)用要最低；4、銷售價(jià)格要最高。此時(shí)企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。序戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)生產(chǎn)部門績(jī)班組績(jī)效目號(hào)指標(biāo)效指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)1生產(chǎn)成本最低每噸絲生產(chǎn)成產(chǎn)量、消耗班組（產(chǎn)量、本量、消耗量、制制造費(fèi)用造費(fèi)用）2管理費(fèi)用最低每噸絲管理費(fèi)產(chǎn)量班組產(chǎn)量用3財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)每噸絲財(cái)務(wù)、 銷產(chǎn)量班組產(chǎn)量用最低售費(fèi)用4銷售價(jià)格最高每噸絲平均價(jià)一等品率班組一等品最高率? 方達(dá)公司企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解方達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為同行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者。通過三

45、種舉措即可有效的實(shí)現(xiàn)方達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1、市場(chǎng)份額要求要高；2、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)要健全；3、市場(chǎng)形象要好戰(zhàn)略舉目標(biāo)序主要績(jī)效指標(biāo)措號(hào)精確把握細(xì)分市場(chǎng)，1市場(chǎng)與產(chǎn)品份額的增市場(chǎng)份洞曉客戶多樣化的產(chǎn)長(zhǎng)程度額品需求， 致力于市場(chǎng)2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占用率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占用率5維持與延展產(chǎn)品生命周期的能力1營(yíng)銷費(fèi)用降低率2客戶增長(zhǎng)率3客戶保有率網(wǎng)絡(luò)營(yíng)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效4回應(yīng)客戶請(qǐng)求的時(shí)間銷率、有效的分銷網(wǎng)絡(luò)5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理1品牌認(rèn)知市場(chǎng)形在全球范圍拓展公司市場(chǎng)對(duì)品牌形象期望象品牌知名度2與實(shí)際品牌形象間的差異程度6.5 企

46、業(yè)目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為非業(yè)務(wù)性部門的目標(biāo)貝特公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)是1、將市場(chǎng)占有率擴(kuò)展到 60%；2、在產(chǎn)品的特性上的實(shí)現(xiàn)不斷創(chuàng)新； 3、推行預(yù)算，降低管理成本。人力資源部作為一個(gè)業(yè)務(wù)支持性部門，在此目標(biāo)下從本部門職責(zé)的角度出發(fā)，可將本部門的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定為1、建立績(jī)效機(jī)制，鼓勵(lì)開發(fā)新客戶、創(chuàng)新降低成本的行為； 2、人員招聘方面，在創(chuàng)新精神和關(guān)注成本的核心勝任素質(zhì)； 3、提供開發(fā)客戶，提高創(chuàng)造力，預(yù)算管理和成本控制等方面的培訓(xùn)。6.8 揚(yáng)通科技公司失敗的目標(biāo)管理揚(yáng)通公司是一家從事計(jì)算機(jī)硬件軟件銷售和二次開發(fā)的 IT 企業(yè)，公司最輝煌時(shí)期擁有400 多名員工，擁有一定的市場(chǎng)規(guī)模，在同行業(yè)中享有名氣。處

47、在飛速發(fā)展的的公司把每一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定為將銷售額確定為上一年度的兩倍，并將新的銷售目標(biāo)自上而下分配到每一個(gè)部門，再由各部門分配到員工。給員工制定目標(biāo)，一定要達(dá)成共識(shí)，一定要兼顧企業(yè)和員工的利益。只有雙贏，目標(biāo)才能更好的實(shí)現(xiàn)。給員工制定目標(biāo)之后，并不是事情就結(jié)束了，我們還要給員工提供相應(yīng)的資源，相應(yīng)的幫助。只有幫助員工實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，這才是最好的目標(biāo)管理體系。8.6 績(jī)效反饋面談實(shí)戰(zhàn)案例解析? 趙經(jīng)理和劉輝之間具體的績(jī)效反饋面談過程1. 績(jī)效反饋面談時(shí)間沒有預(yù)約2. 談話前沒有緩和氣氛3. 選擇的時(shí)間不合理，認(rèn)為造成壓力4. 忽視了績(jī)效反饋的重大意義5. 不是浪費(fèi)員工時(shí)間，相反員工很期待上級(jí)給自己的評(píng)價(jià)6. 人力資源部與趙經(jīng)理沒有達(dá)成共識(shí)， 推卸責(zé)任， 無端發(fā)牢騷7. 真在的效率是建立在有效的結(jié)果上的，沒有效果何談效率，趙經(jīng)理不懂得 5S 管理8. 簡(jiǎn)單的把員工與員工之間進(jìn)行比較，忽視了最重要環(huán)節(jié)，績(jī)效輔導(dǎo)9. 結(jié)果最好能夠以定性等級(jí)方式出現(xiàn)，而不是多少分?jǐn)?shù)10.考核沒有實(shí)際的數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強(qiáng)， 嚴(yán)重的趨中效應(yīng)11.沒有及時(shí)隨時(shí)的反饋待改進(jìn)之處，成了年底算總賬12.員工自我感覺很不錯(cuò)，說明趙經(jīng)理沒有及時(shí)的進(jìn)行績(jī)效反饋13.不容員工傾訴，打斷員工的訴說14.趙經(jīng)理自己不