中國石油大學(xué)華東管理學(xué)20112統(tǒng)考題目及答案

1、管理學(xué)在線考試（幵卷）試題一 16秋注意事項：1、通過在線考試模塊完成該課程考核；2、抄襲、雷同作業(yè)一律按零分處理；3、請務(wù)必于2017年1月6日前完成。一、簡答題（每題10分，共70分）1、何為管理？管理者應(yīng)該具備哪些技能？2、人際矢系學(xué)說的主要容是什么？談?wù)勀銓θ穗H矢系學(xué)說的看法。3、為什么說在溝通中發(fā)送者與接收者都需要提高傾聽能力？4、如何理解社會責(zé)任？對社會責(zé)任有幾種觀點，其觀點容是什么？5、談?wù)劰芾砼c領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別與聯(lián)系。6、你認(rèn)為作為一名管理者如何才能提高決策的有效性？7、何謂控制？管理者應(yīng)該如何做到有效控制？二案例分析題（共30分）飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠，現(xiàn)

2、有職工850人，其中500人左右 的 年齡處在4050之間，廠長縫明本人已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自于燃油助動 車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年禁止 銷售、三年全部淘汰燃油助動車。飛躍廠面臨了空前的困境。以耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決定遇到了 多重的阻力。迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而 要 給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一批又一批 的車 間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品

3、的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是，當(dāng)時 電 動自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動自行車技術(shù)的了解掌握還不夠充足。有人給廠長舉薦了一 位工程師，他具有一項電動自行車的重要專利。廠長很想該工程師加盟飛飯廠，但該工程師開出的條 件卻讓廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他50萬的購房款以及每年不 低于12萬的 年薪，另外按銷售額的0.1 %提取獎金。廠長認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣 的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？后來，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗

4、，原廠址 另作他用。廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，在想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他 幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？廠長在一次陷入沉思問題：減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？1、管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動.它包括4個含義：1. 管理是為了實現(xiàn)組織未來目標(biāo)的活動；2. 管理的工作本質(zhì)是協(xié)調(diào)；3. 管理工作存在于組織中；4. 管理工作的重點是對人進行管理管理就是制定，執(zhí)行，檢查和改進.制定就是制定計劃（或規(guī) 定、規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等）；執(zhí)行就是按照計劃去做，即實施；檢查就是將執(zhí)行的過程或結(jié)果與計劃 進行對比，總結(jié)出經(jīng)驗，

5、找出差距；改進首先是推廣通過檢查總結(jié)出的經(jīng)驗，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)殚L效機 制或新的規(guī)定；再次是針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行糾正，制定糾正、預(yù)防措施.管理者的技能：根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者需要具備三大類的技能：技術(shù)技能，是執(zhí)行一項特定任務(wù)必需 的能力；人際技能，是指與人共事、激勵或指導(dǎo)組織中各類員工或群體的能力，或者說是理解、改變、 領(lǐng)導(dǎo)、控制其他個人或群體行為的能力；概念技能，是一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度和減少這種復(fù)雜性 的能力，或者說是分析判斷一種狀況并能識別其因果矢系的能力。2, 人際矢系學(xué)說：人際矢系學(xué)說：1、工人是社會人”而不是經(jīng)濟人” 人們的行為并不單純出自追求金錢的動 機，還有社會方面的、心理

6、方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而 后者更為重要.2、企業(yè)中存在著非正式組織.企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實 現(xiàn)企業(yè) 目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互尖系和職責(zé)圍的正式組織之外，還存在著非正式組織.這種非正式組織的 作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所頁腳 造成的損失.3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度.在決定勞動生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因 素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報酬只是第二位的職工的滿意度越高，其士氣就越高，從 而產(chǎn)生效率就越高.人際尖系是社會中生存的人都無法所避免的，而一個人所能感受到的在社會中生存

7、的所謂的幸福感 等都和人際矢系息息相尖。就像我們生活的小團體，比如工作團隊，如果公司家都積極合作，不互 相推諉，那個人工作起來就有積極性，成效也會比較大。反之，則結(jié)果亦不同。3, 提高傾聽能力在溝通中很重要：首先，有意識地去理解他人的觀點，可以幫助你避免做出急于控制他人的舉動。其次，積極傾聽可以讓對話的節(jié)奏舒緩下來。再次，積 極傾聽也可以防止出現(xiàn)破壞性的對話方式。最后，積極傾聽能掩蓋對話過程中的情緒，讓討論更容易 開展與把握。在心理學(xué)方面傾聽是對說話者一種最佳的贊美在經(jīng)濟學(xué)方成傾聽就好比一種最優(yōu)的投資決策，以最小的成本獲得最大的收益在道徳倫理方面傾聽是一種對人的尊重，是一種修養(yǎng)。在家庭生活方面

8、傾聽有助于家族生活的和睦；在朋友之間傾聽有助于贏得朋友的信任和重視4,企業(yè)社會責(zé)任(Coopera teSoc i a 1 Respons i b i 1 i t y,簡稱 CSR)最早由 01 i ver Sheldon (1924)提出 » 他把企業(yè)社會責(zé)任與其經(jīng)營者曼澤企業(yè)外各類人需要的責(zé)任聯(lián)系起來，并認(rèn)為企業(yè)社會責(zé)任含有 道 德因素。社會責(zé)任是一個國家中每一個公民應(yīng)盡的義務(wù)，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是義不容辭的。社會責(zé)任 包括法律責(zé)任和道德責(zé)任。法律責(zé)任像依法納稅、保護員工合法權(quán)益等；道德責(zé)任包括注重員工的福 利待遇、保護環(huán)境、對產(chǎn)品負(fù)責(zé)等。作為一個企業(yè)，的確是需要不僅要履行法律責(zé)任

9、，同時要承擔(dān)道 德責(zé)任。在社會責(zé)任上，有兩種截然不同的觀點，傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)觀點：為股東實現(xiàn)組織利益的最大化是企業(yè)的天 職，否則就不成其為企業(yè)，幸和保護社會福利是政府和非贏得組織的責(zé)任.社會經(jīng)濟學(xué)觀點：企業(yè)不 只是對股東負(fù)責(zé)的獨立實依，它們還要對社會負(fù)責(zé)，因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護和增進 社會福利4, 區(qū)別：1 管理是日常性的、非決策性的工作；領(lǐng)導(dǎo)主要是負(fù)責(zé)方向性的工作，起帶領(lǐng)和引導(dǎo)作用。2.從事管理的管理者主要憑借正式職位發(fā)揮作用，而進行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者則主要憑借彫響力 去發(fā)揮作 用。管理本質(zhì)上是一種職能矢系，領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上則是一種追隨矢系。3.管理的科學(xué)性大于藝術(shù)性，而領(lǐng) 導(dǎo)的藝術(shù)性大于科學(xué)性

10、。管理追求的是精確，領(lǐng)導(dǎo)追求的是生動。4 管理主要強調(diào)控制，側(cè)重從人 的行為上進行規(guī)；而領(lǐng)導(dǎo)則更注重從人的在心理方面去感化人。5管理通常解決常規(guī)問題，具有確 定性；而領(lǐng)導(dǎo)則通常處理非常規(guī)問題，具有不確定性。6管理的功能在于維持秩序；領(lǐng)導(dǎo)的作用在 于規(guī)劃愿景、創(chuàng)新求變。7 .管理比較重視權(quán)力的作用，而領(lǐng)導(dǎo)則重視個人魅 力的作用、重視影響力 等。聯(lián)系：1領(lǐng)導(dǎo)是從管理中分化出來的。2.領(lǐng)導(dǎo)和管理在社會活動的實踐以及社會科學(xué)的理論方面，都 具有較強的相容性和交叉性。3 領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能(領(lǐng)導(dǎo)職能)但管理的其他職能不屬于領(lǐng)。4. 領(lǐng)導(dǎo)工作既包括管理行為，也包括業(yè)務(wù)行為。5 最終目的一致，不論是管理還

11、是領(lǐng)導(dǎo)都是通過一系 列的努力，最終來實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。6 行動一致，企業(yè)活動中，領(lǐng)導(dǎo)與管理相互完善、相互補 充、統(tǒng)一行動，才能最終達到目標(biāo)。6,怎么把決策做好，需要注意四點。第一點，一定要弄清楚問題所在。往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。第二點，盡量不要在逼迫的情況下去做岀一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。第三點，應(yīng)該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風(fēng)險最小的。如果去嘗試找到 一個其他的選擇的話，通常會找到一個更好的決策。第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還 重要。最后一點，決策的過程中，很重要的是

12、要知道不同的意見。正確決策的前提是要有不同的意見 充分表達出來。要做一個正確的決策，當(dāng)然要矢注決策的程序。要發(fā)現(xiàn)正確 的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險和后果，根據(jù)風(fēng)險和 后果來作出決策。做完決策之后是實施，實施之后是不停地反饋。根據(jù)這個反饋，去調(diào)整決策。實際 上要想做一個正確的決策，需要有這樣一個完整的決策的流程。7,控制是對員工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著即定的目標(biāo)健康地向前發(fā)展，并在必要的時候及時采取矯正措施.1）事前控制。指組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力。它主要 是對活動最終產(chǎn)出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的

13、資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏 差。（2）事中控制。在某項活動過程中進行的控制，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動始終給予指導(dǎo) 和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行。（3）事后控制。它發(fā)生在行動或任務(wù)結(jié)束之 后。這是歷史最悠久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類?？刂剖窍到y(tǒng)地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，以此對照進程，必要時采取矯正措施，將工作納入規(guī)劃和預(yù)定的軌道。管理 控制是檢查工作是否按既定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)、方法進行，若有偏差，就要分析原因，發(fā)出指示，并做出 改進，以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂七^程：一、確定標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)。制定標(biāo)準(zhǔn)是進行控制的基礎(chǔ)。確定控 制對象選擇控制的重點制定標(biāo)準(zhǔn)的方法

14、。制定標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種：統(tǒng)計分析法、工程測量法、經(jīng) 驗估計法。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。定量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于定性標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合實際二、衡量工作。衡量什么（制定的標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的因素，很大程度上決定了成員的的追求）；如何衡 量。親自觀察、分析報表資料、召幵會議、聽取匯報、抽樣調(diào)查等是常用方法，在實踐中可同時合用 以相互補充，更符合實際。三、分析衡量結(jié)果。計劃或標(biāo)準(zhǔn)本身存在偏差；組織部因素的變化；外部環(huán)境的影響等。具體分析。 理智分析。一是要盡量建立客觀的衡量方法，對績效用定量的方法記錄并評價，把定性的容具體化； 二是管理人員要從組織的角度來觀察問題，避免個人的偏見和成見，特別是在績效的衡量階段；三是 明確這些信息不是

15、整人的證據(jù)以確保信息的可靠性，因為誰也不愿意提出對自己不利的證據(jù)。四、糾正偏差。改進工作績效；修訂標(biāo)準(zhǔn)。（1）減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制 約 因素是遷址和員工失業(yè)等。1）外部環(huán)境的因素影響和制約了組織及其管理目標(biāo)的制定，它制約著一個企業(yè)可以做什么、不可以 做什么或者暫時不能做什么。燃油助動車被禁止，顯然是改府政策對組織的限制。廠長可以提出各種 轉(zhuǎn)產(chǎn)的目標(biāo)和方案，但是，目標(biāo)和方案必須考慮環(huán)境因素的制約，比如如果提出轉(zhuǎn)產(chǎn)太頁腳頁腳陽能自行車，恐怕就不是一個合理的目標(biāo)。因為從外部的技術(shù)條件來說，近期實現(xiàn)太陽能自行車的設(shè) 計、生產(chǎn)和銷售，是不大可能的

16、。2）當(dāng)廠長在外部環(huán)境變化前，想通過自身的變化來擺脫困境時，顯然又遇到了來自部環(huán)境因素的制 約：（1 ）人力資源和技術(shù)資源的制約。飛躍自行車廠現(xiàn)有的人力資源是與幾年來的燃油助動車生產(chǎn) 和銷售相匹配的。飛躍廠缺乏轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車所需要的技術(shù)和生產(chǎn)條件，另外，目前助動自行車的技 術(shù)條件還不成熟。（2）資金資源。當(dāng)發(fā)現(xiàn)一位擁有電動自行車專利技術(shù)的人才，廠長很想該工程師 加盟飛躍廠，但該工程師開岀的條件過高，使得廠長猶豫不決。（3）廠長猶豫不決的原因一方面是 飛躍廠資金資源的限制，但更主要的一個阻力因素來自于職工的思想以及 組織部原有的利益格局。 廠長認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均 年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？職工和干部對 是否應(yīng)當(dāng)花那個代價、是否應(yīng)當(dāng) 讓一個外面的人來打破組織原有的分配機制的認(rèn)同。由此我們