考核之感—航運(yùn)為例

1、考核之感最近整理了對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核（下稱“考核”）的一點(diǎn)感想, 現(xiàn)匯報(bào)如下：一、考核之感戰(zhàn)略是手，指明組織前進(jìn)的方向，考核是足，驅(qū)動(dòng)組織 方向的前進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體和員工利益最大化。這里的“利益最大化”不是每個(gè)短期最大化，不一定是每個(gè)當(dāng)期最大化，而是長(zhǎng)期持續(xù)最大化。不是虛胖，不是虛壯，而是由內(nèi)而外的強(qiáng)健進(jìn)而凝成一個(gè)企業(yè)的整體氣質(zhì)不怯懦，不浮夸。考核天然成為管理工具，但不是為了考核而考核，為了管理而管理，而是力保方向，使每個(gè)行動(dòng)的方向直指企業(yè)戰(zhàn) 略的方向；而是力圖激勵(lì)，不但激發(fā)企業(yè)和員工的應(yīng)有能力、 真正實(shí)力，還要激發(fā)其所蘊(yùn)含的內(nèi)在動(dòng)力、無(wú)限潛力；而是 力抗風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策遵循規(guī)律、平

2、穩(wěn)前行，提警經(jīng)營(yíng)管 理守住操節(jié)、遠(yuǎn)離紅線，扎牢穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的牌子，封住鋌而走 險(xiǎn)的口子。二. 考核之思：（一）考核與市場(chǎng)的關(guān)系微妙關(guān)聯(lián)1.考核不宜脫離市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)決策以市場(chǎng)為依據(jù)，最終 通過(guò)市場(chǎng)呈現(xiàn)出來(lái)，市場(chǎng)有起伏，業(yè)績(jī)有起伏，但業(yè)績(jī)起伏 的程度可由主觀能動(dòng)性決定，同等條件下，橫向在同行中領(lǐng) 先、縱向在歷史中優(yōu)異，就是好的體現(xiàn)，就值得肯定。鑒于在面對(duì)同樣不利情況時(shí)，有的人在逆境中應(yīng)對(duì)問(wèn)題，而有的人在逆境中解決問(wèn)題,應(yīng)充分考慮到經(jīng)營(yíng)單位基于市 場(chǎng)環(huán)境所做岀的決策效果，并通過(guò)考核工具鼓勵(lì)其激發(fā)能力、 適應(yīng)市場(chǎng)，發(fā)揮才智，用多種方法解決問(wèn)題，促其盡最大努 力做出較為正確的決策集。一是引導(dǎo)其在市場(chǎng)低迷時(shí)，注

3、重 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，積蓄能量（例如在市場(chǎng)低位時(shí)適當(dāng)進(jìn)行買造船儲(chǔ) 備），磨練能力；市場(chǎng)景氣時(shí)，爆發(fā)能力，拼搏效益，將積 攢的能量轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)。二是引導(dǎo)其在大市場(chǎng)環(huán)境 下關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)、關(guān)注整體、關(guān)注格局：九層之臺(tái)，起于壘土， 千里之行，始于足下；促其打好地基，避免臨時(shí)性的投機(jī)取 巧、拆東補(bǔ)西和救火狀態(tài)，使經(jīng)營(yíng)管理游刃有余。2.考核不宜依賴市場(chǎng)。市場(chǎng)變幻莫測(cè)，企業(yè)受到未預(yù)見(jiàn)的重大市場(chǎng)客觀因素（包括利好和利空）影響的情況不可 避免，遂應(yīng)考慮適當(dāng)剔除，包括正向剔除（對(duì)考核結(jié)果有利 的剔除）和反向剔除（對(duì)考核結(jié)果不利的剔除），以剝離混 沌，既要將企業(yè)所付出的努力展現(xiàn)出來(lái)，予以肯定，提振信 心,也要將企業(yè)所存

4、在的不足揭示出來(lái)，防微杜漸，及時(shí)糾 偏。具體操作時(shí)，正向剔除的結(jié)果作為考核依據(jù)，反向剔除的結(jié)果作為評(píng)價(jià)依據(jù)，增進(jìn)積極性，保有正能量。（二）考核指標(biāo)體系或存在缺失1.指標(biāo)分散不夠聚焦，影響企業(yè)活力?？己梭w系中指標(biāo)數(shù)量可盡量聚焦而精簡(jiǎn)。鑒于企業(yè)通常情況下，會(huì)本能地 選擇最優(yōu)經(jīng)營(yíng)策略，且經(jīng)營(yíng)單位比管理單位更精通經(jīng)營(yíng)、了 解情況、反應(yīng)迅速，因此，在把控必要方向和施以必要管控 的基礎(chǔ)上，不宜對(duì)下屬單位施加過(guò)重枷鎖，造成過(guò)度引導(dǎo), 否則或?qū)е缕髽I(yè)緊盯考核指標(biāo)而犧牲實(shí)際效益的情況發(fā)生, 喪失應(yīng)有的活力和火力。2.指標(biāo)片面不夠完善，影響企業(yè)潛力。在指標(biāo)設(shè)置過(guò) 程中，由于總部職能部門之間溝通不夠充分等因素的影響

5、， 導(dǎo)致指標(biāo)片面引導(dǎo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。例如，經(jīng)營(yíng)管理部門更關(guān)注 利潤(rùn)的提升，成本管理部門更關(guān)注成本的降低，而單純地注 重利潤(rùn)或成本都具有一定的局限性。而在保證經(jīng)營(yíng)規(guī)模的前 提下，關(guān)注單位成本下利潤(rùn)的增減更具意義，更能促使企業(yè) 集中精力挖掘潛力，在縱橫紛繁的復(fù)雜環(huán)境之中找到最優(yōu)解; 再例如，對(duì)于“人工成本”的控制不宜'一刀切”，而要以不影響 人才隊(duì)伍質(zhì)量為前提，人才是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一， 應(yīng)妥善對(duì)待，可考慮將該指標(biāo)進(jìn)行分開(kāi)考評(píng)，有關(guān)人才隊(duì)伍 建設(shè)和培養(yǎng)的部分不宜過(guò)于關(guān)注成本的降低。（三）指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定困難 一名普通員工尚且難以為自己設(shè)定一年期的精準(zhǔn)目標(biāo)值,對(duì)于一個(gè)身軀龐大、身處復(fù)雜環(huán)境的

6、企業(yè)來(lái)說(shuō)精確設(shè)定 目標(biāo)值更為困難。而若目標(biāo)值設(shè)定不妥，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)緊 盯目標(biāo)，喪失活力；同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境劇烈動(dòng)蕩時(shí)，企業(yè)淹 沒(méi)在巨大壓力之中看不到目標(biāo)和希望，可能會(huì)造成“破罐子破 摔”的心態(tài)，影響斗志，進(jìn)而難以及時(shí)有效地調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理策 略。因此，能否考慮設(shè)定滾動(dòng)目標(biāo)值，否則企業(yè)在考核期間 遇到客觀因素的重大負(fù)面影響時(shí)，在考核期末也會(huì)申請(qǐng)?zhí)蕹?處理，而額外的負(fù)面影響或已在期間產(chǎn)生。（四）指標(biāo)權(quán)重與影響力不一致 存在指標(biāo)權(quán)重大小與對(duì)企業(yè)的影響力不相匹配現(xiàn)象，如eva指標(biāo)權(quán)重較大，而所屬企業(yè)對(duì)其不夠敏感，有的甚至未對(duì)其下屬企業(yè)設(shè)eva指標(biāo)，一定程度上說(shuō)明了企業(yè)對(duì)該指 標(biāo)的壓力有限。（五）計(jì)分規(guī)則或

7、存漏洞 對(duì)于計(jì)分規(guī)則中要求“好于上一年”的指標(biāo)，一是存在在可以全力以赴拼搏效益的情況下人為地設(shè)定出“漸進(jìn)式”的成 長(zhǎng)方案；二是很多指標(biāo)不可能無(wú)限地變好，一味地改善某項(xiàng) 指標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)整體和實(shí)際效益的負(fù)面影響。三. 考核之諫：（一）探索指標(biāo)體系設(shè)計(jì)指標(biāo)體系為包含考核指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的雙指標(biāo)體系:1 x考核指標(biāo)體系按照常規(guī)考核程序進(jìn)行考核計(jì)分，并將考核結(jié)果作為薪 酬依據(jù)。內(nèi)容包括三個(gè)部分：(1 )創(chuàng)效指標(biāo)：效益指標(biāo)：包括歸屬于母公司凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、營(yíng)業(yè)外收入等直接反應(yīng)企業(yè)效益表現(xiàn)的指標(biāo)。創(chuàng)效能力：包括資本保值增值率、資本積累率、技術(shù)投入比率、人才隊(duì)伍建設(shè)(如職業(yè)資格認(rèn)證

8、，培訓(xùn)等)等有助于提高企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)。本類指標(biāo)意義：一是引導(dǎo)企業(yè) 關(guān)注中長(zhǎng)期發(fā)展，重視后續(xù)發(fā)展能力。在市場(chǎng)低迷時(shí)顯得尤 其重要，市場(chǎng)不景氣時(shí)，毛利較低，甚至可能為負(fù)，岀現(xiàn)經(jīng) 營(yíng)規(guī)模越大虧損越多的情況，此時(shí)更有必要適度從緊，抓住 機(jī)會(huì)，優(yōu)化產(chǎn)能，培育能力，使企業(yè)更加平穩(wěn)地渡過(guò)難關(guān)， 并為未來(lái)取得更好的經(jīng)營(yíng)效益做好鋪墊；二是使所屬企業(yè)即 使在市場(chǎng)低迷時(shí)期，效益指標(biāo)表現(xiàn)不佳的情況下，也有機(jī)會(huì) 通過(guò)培育創(chuàng)效能力取得較高的考核得分，利于長(zhǎng)遠(yuǎn)期發(fā)展； 三是引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)創(chuàng)效能力的關(guān)注，在客觀上對(duì)領(lǐng) 導(dǎo)班子換屆時(shí)留下諸多“遺留問(wèn)題啲現(xiàn)象起到一定遏制作用。(2)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：考慮包括生產(chǎn)安全、資產(chǎn)安全、

9、法律安全、社會(huì)責(zé)任(企 業(yè)形象)四類指標(biāo)。建議同樣采用含加分方式的計(jì)分規(guī)則, 正面引導(dǎo)，或比扣分方式效用體驗(yàn)好。（3）管控指標(biāo)：旨在助推頂層意志順利落地，頂層設(shè)計(jì)一貫而下，包括: 考核工作完成情況指標(biāo)：主要考核所屬單位是否按要求 完成了本期的考核工作，例如根據(jù)所屬單位提供考核材料的 及時(shí)性和質(zhì)量?jī)?yōu)劣等因素進(jìn)行考核打分。管理一致性指標(biāo)：總公司直接參與對(duì)所屬單位管控的職 能部門根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)（來(lái)源：評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，請(qǐng)見(jiàn)下文）進(jìn) 展情況等對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行綜合打分。一是加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬單 位的管控能力；二是減少各職能部門為一些具體指標(biāo)的增減 問(wèn)題而產(chǎn)生的不必要的溝通博弈。需要說(shuō)明的是，考核體系指標(biāo)評(píng)分時(shí)要充分

10、考慮不同單位的經(jīng)營(yíng)難度，考慮借鑒國(guó)資委對(duì)央企的考核方式，增設(shè)調(diào) 節(jié)系數(shù)，可考慮以資本和員工規(guī)模在全集團(tuán)占比為參考設(shè)置 系數(shù)。2、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系指標(biāo)內(nèi)容：包含若干與日常經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的重要指標(biāo)。指標(biāo)來(lái)源：指標(biāo)倉(cāng)庫(kù)及直接參與對(duì)所屬單位管控的集團(tuán)職能部門。設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)體系一是使集團(tuán)相關(guān)部門可根據(jù)職能劃分，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤（需借助專門信息系統(tǒng)平臺(tái)），與 對(duì)應(yīng)企業(yè)進(jìn)行及時(shí)溝通，必要時(shí)給予提警，督促問(wèn)題糾偏; 二是作為對(duì)考核指標(biāo)體系中“管控指標(biāo)”的打分依據(jù)，達(dá)到雙 指標(biāo)體系的有機(jī)互聯(lián)。（二）探索創(chuàng)效指標(biāo)的考核程序?yàn)楸苊馑鶎倨髽I(yè)偏向于申請(qǐng)?jiān)O(shè)置較低的目標(biāo)值（或年初 預(yù)算值），充分激發(fā)企業(yè)潛力，探索改進(jìn)創(chuàng)效指標(biāo)的

11、考核程 序如下：目標(biāo)值上報(bào)方面：假設(shè)指標(biāo)基準(zhǔn)值（同eva考核實(shí)施細(xì)則中的“基準(zhǔn)值”）為a ,各下屬單位上報(bào)目標(biāo)值為b ,則令 激勵(lì)權(quán)重為c=b/a ,最終目標(biāo)值以下屬單位上報(bào)值為準(zhǔn)，即 為bo計(jì)分規(guī)則方面：假設(shè)指標(biāo)權(quán)重為wo扣分規(guī)則統(tǒng)一，比 目標(biāo)值每少完成d ,則扣e%*w分，最多扣20%*w分；加 分規(guī)則為，比目標(biāo)值每多完成f ,則加c*（e%*w）分，則最多加c*（20%*w）分。這樣，促使企業(yè)通過(guò)設(shè)定更積極的目標(biāo) 值獲得更大的加分幅度，而避免因設(shè)定較低的目標(biāo)值而減少 加分幅度，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。（三）探索發(fā)揮出基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的作用建議做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的保存和利用，一是妥善保存和維護(hù)日常經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生

12、的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；二是運(yùn)用歷史數(shù)據(jù)建立模型, 識(shí)別與企業(yè)發(fā)展相關(guān)程度較高的關(guān)鍵指標(biāo)，建立指標(biāo)倉(cāng)庫(kù), 為動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)考核指標(biāo)休系，以及形成和跟蹤評(píng)價(jià)指標(biāo)體系奠 定基礎(chǔ)；三是通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析，為日常經(jīng)營(yíng)管理決策 提供參考和依據(jù)。探索非主營(yíng)業(yè)務(wù)主業(yè)市場(chǎng)低位時(shí)期，可考慮在保證基本運(yùn)力服務(wù)的前提 下，充分利用鋪設(shè)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展非主營(yíng)業(yè)務(wù)（因此在“效益 指標(biāo)”中設(shè)置了“非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”指標(biāo)）0非主營(yíng)業(yè)務(wù)不單是 指延伸服務(wù)，還包括延伸產(chǎn)業(yè)，如考慮設(shè)立“遠(yuǎn)洋超市”，一是 對(duì)于航運(yùn)業(yè)務(wù)來(lái)講，可提供額外貨源；二是對(duì)于超市本身來(lái) 講，具備得天獨(dú)厚的跨界特色和成本優(yōu)勢(shì)；三是對(duì)于集團(tuán)整 體來(lái)講，可形成一定規(guī)模的現(xiàn)金流，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（五）探索計(jì)分規(guī)則考核指標(biāo)計(jì)分規(guī)則方面，一是以正向加分為主，體現(xiàn)激 勵(lì)原則；二是縮小加扣分幅度（區(qū)間），既可以減少企業(yè)間 得分的差距，避免由于分?jǐn)?shù)“不好看”產(chǎn)生的不必要麻煩，又 不影響本來(lái)的排名情況。（六）探索經(jīng)營(yíng)理念經(jīng)營(yíng)理念上，探索戰(zhàn)術(shù)上“以客戶為中心”，戰(zhàn)略上“做客 戶的中心”,用高質(zhì)量的產(chǎn)品和創(chuàng)新持續(xù)吸引客戶群體，從"滿 足客戶的需求”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造客戶的需求探索通過(guò)考核工具 將先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念凝于企業(yè)文化，將優(yōu)秀的企業(yè)文化落