人力資源運營師專業(yè)能力復(fù)習(xí)題

1、專業(yè)能力復(fù)習(xí)（一）一、 簡答題（本題共 3題，共 44 分） 1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對策 ?答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)有：（1）各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。（2分）（2）存在過多的委員會。（2分）（3）高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判者和調(diào)解者。（2分）（4）組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（2分）組織結(jié)構(gòu)整合的對策是：（關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)分解）P14（1）如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu) 分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上；（ 3 分）（2）如果上

2、述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上 再作整合。（ 3 分）2、簡述企業(yè)在進行管理技能培訓(xùn)時，開展決策競賽的具體步驟在培訓(xùn)技能開發(fā)中決策競賽的具體步驟是：P17 5 決策競賽是對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設(shè)計，提高參賽者的學(xué)習(xí)興趣，使其掌握學(xué)習(xí)技巧。（1）競賽主持人員將參賽者分成若干個小組，由小組來做最終決策。（2分）（2）假定一種需要作出決策的情況。（2分）（3）在指定的時間內(nèi)，要求各參賽小組就營銷、研發(fā)、人事服務(wù)、生產(chǎn)設(shè)備等方面作出決策。（2分）（4）裁判將收集并記錄各參賽組的決策信息。（2分）（5）裁判按照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，測算各個決策對公司的影

3、響后將結(jié)果反饋給參賽者，讓他們作出新的決 策。（ 2 分）（6）重復(fù)第4步、第5步，直至結(jié)束比賽。（2分）（7）比賽后召開評比會。（ 2分） 3、簡述工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容工資集體協(xié)商包含以下：P360361（1）工資協(xié)議的期限；（ 2分）（2）工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式；（2分）（3）職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；（2分）（4）獎金、津貼、補貼等分配辦法；（2 分）（5）工資支付辦法；（ 2分）（6）變更、解除工資協(xié)議的程序；（2分）（7）工資協(xié)議的終止條件；（ 2分）（8）工資協(xié)議的違約責(zé)任；（2分）（9）雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。（2分）二、綜合題（本題共 3 題，共

4、 56 分）1、（ 20 分） （ 2007 11 技能考試 綜合題 第 1 題） 1某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時，通 請根據(jù)本案例回答下列問題：（1）該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試?（2分）（2）該公司在復(fù)試中提出的 5個問題各屬于哪種類型的面試題 ?（10分）（3）上述提問方式具有哪些優(yōu)點 ?（4 分）答：（1）采取了結(jié)構(gòu)化面試的方法。（ 2分）（2）面試題目的類型 、請問你在那些單位實習(xí)過？屬于背景性問題（2分） 、你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？屬于思維性問題（2分） 、你好像不太適合我們這里的工作，你看呢？屬于壓性問題（2分） 、如果你

5、的上司分配給你的一項任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)信息才能完成，你會怎么做？ 屬于情境性問題（ 2 分）©、請你舉例子說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計的劃成功起到了重要作用。屬于經(jīng)驗性問題（2分）（3）上述提問方式的優(yōu)點是：答：、有利于預(yù)測應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況、有較高的效度。（2分） 、讓應(yīng)聘者無法事先編造或者掩飾，更能反映應(yīng)聘者的真實情況。（2分）2某知名家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競爭環(huán)境的變化，公司高層領(lǐng)導(dǎo) 請結(jié)合本案例回答以下問題：（ 1）在設(shè)計推銷員績效指標(biāo)體系時，可采用哪些具體方法?（ 4 分）（ 2）在確定推銷員績效指標(biāo)時，一般可包括哪些工作步驟?（ 8 分）（3）

6、該公司推銷員的績效指標(biāo)太多，該如何進行調(diào)整?（4 分）（4）雖然需要調(diào)整該公司推銷員的績效指標(biāo)，但是有些指標(biāo)是必不可少的，請列舉至少四項適用于 推銷員的 KPI?（4 分）答：績效考評指標(biāo)設(shè)計方法是：P 2 3 4要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法 （每項 1 分，最高 4 分）績效考評指標(biāo)設(shè)計程序是：P238 對銷售人員進行工作分析即崗位分析，初步確定績效考評指標(biāo)。（ 2 分） 理論驗證。（ 2 分） 進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系。（2 分） 進行必要修改和調(diào)整。（ 2 分）（3）可采取以下解決和糾正方法： 刪除與工作目標(biāo)不符合的指標(biāo)；（ 2 分） 比較各指標(biāo)與

7、銷售業(yè)績的貢獻度，刪除貢獻度小的指標(biāo)；（2 分）合并同類項，將增值貢獻率的指標(biāo)劃歸到更高的類別指標(biāo)（2 分）（此處參考二級教程P 2 5 7表4 16設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法）推銷員的 KPI 可以是：（每項 1 分，最高 4 分） 銷售額、銷售額增長率、銷售費用、服務(wù)態(tài)度、客戶投訴率、合同履行率等。 3某大型國有企業(yè)實行員工收入與崗位、技能、貢獻和效益“四掛鉤”的工資獎金分配制 請結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎金分配制度有哪些優(yōu)點?（ 12 分）（ 2）您對完善該企業(yè)的工資獎金分配制度還有哪些更好的建議?（ 8 分）答：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢： YT

8、公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見 YT 公司的薪酬體系是一種綜合平衡性的工資獎金分配體系。（ 2 分） YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，有利于對不同崗位的員工工資獎金進行分類 管理（ 2 分） YT公司將每類崗位細(xì)分為10-12等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，能充分體現(xiàn)各類崗位 的勞動差別和員工的實際貢獻。 （2分） YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工 工資水平，在市場中具有更強的競爭力。 （2分） YT公司通過加大獎金分配力度的

9、做法來拉開工資分配差距，有利于激勵員工不斷提高自身的貢獻率，從 而促進企業(yè)效益的增長。 （2分） YT公司鼓勵公平競爭，對科研人員實施聘任制，促進了薪資制度的動態(tài)化管理（2分）（2）對YT公司的薪酬體系的建議： 掌握市場薪酬水平變化，及時調(diào)整收入水平，提高薪資的對外競爭力。（2分） 不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪資對內(nèi)公平性。（2分） 在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，逐 步加以完善。 （ 2 分） 注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如 年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。

10、 （2分）專業(yè)能力復(fù)習(xí)（二）標(biāo)準(zhǔn)答案及評分標(biāo)準(zhǔn)1.簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析 ？（12分） 對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：（ 1 ）數(shù)據(jù)排列法；（ 2 分）（ 2）頻率分析法；（ 2 分）（3）趨中趨勢分析；（2分）（ 4 ）離散分析；（ 2 分）（ 5 ）回歸分析法；（ 2 分）（ 6 ）圖表分析法；（ 2 分）2. 簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容 ？（ 14分） 工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容包括： （每項 2分，最高 14分）（1 ）工資協(xié)議的期限；（ 2）工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式；（ 2 分）（ 3）職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度；（ 2 分

11、）（ 4）獎金、津貼、補貼等調(diào)整幅度；（ 2 分）（ 5）工資支付辦法；（ 2 分）（6）變更、解除工資協(xié)議的程序；（2分）（7）工資協(xié)議的終止條件；（2分）（8）工資協(xié)議的違約責(zé)任；（2分）（9）雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。（2分）一、 簡答題（本題共 2題，第 1小題 12分，第2小題14分，共 26分）（截?。?請根二、綜合題（本題共3題，第1題34分，第2題20分，第3題20分，共74 分）1.YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)建據(jù)本案例，回答以下問題：（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（14分）2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題

12、？（10分）3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？ （10分）答（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：（每項2分，最高14分） 具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；（2分） 對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗；（2分） 具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧；（2分） 能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具；（2分） 具有良好的交流與溝通能力；（2分） 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力；（2分） 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；（2分） 積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料；（2分） 掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題；（2分） 擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。（2分）（2）面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：（每項2

13、分，最高10分） 面試目的不明確；（2分） 面試標(biāo)準(zhǔn)不具體；（2分） 面試缺乏系統(tǒng)性；（2分） 面試問題設(shè)計不合理；（2分） 面試考官的偏見。（2分）（3）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分） 應(yīng)用范圍廣，能測試岀筆試和其他單一面試不能檢測岀的能力和素質(zhì)； 能觀察到被試之間的相互影響； 能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價； 能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質(zhì)；（2分）（2分）（2分）（2分）能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團隊的行為時，具有很高的效率;（2分） 能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)岀個體上的差異； 能節(jié)省時間，測評的

14、效率很高； 能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）。（2分）（2分）（2分）2. MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七（截取） 請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給岀PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分）表1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評評等標(biāo)準(zhǔn)表考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)PBC 1超岀所有的要求：岀色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超岀所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻。（2分）PBC 2達(dá)到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。（2分

15、）PBC 3沒有達(dá)到所有的要求：員工達(dá)到了多數(shù)目標(biāo)要求。 但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改 善其原有的結(jié)果；（2分）PBC 4結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)， 須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。（2分）（2）對該公司所推行 PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）（2） PBC考評法的優(yōu)點和不足： 主要優(yōu)點： 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵；（1分） 員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性；（1分） 使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向；（1分） 突岀

16、了 “行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化；（1分） 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性；（1分） 新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。（1分）主要不足： PBC考評法實質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較；（2分） 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公，因為部門主管會認(rèn)為本單位得2等的人要多一些；而對績效

17、差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平； （2分） 從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。（2 分）3. W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10 分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分） 答（1）該公司主要存在的問題： 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題

18、，就 都“矛盾上交” ，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； （2 分） 公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；（ 2 分） 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難；（2 分） 導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時 地進行分析、預(yù)測和調(diào)整；（2 分） 缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。（2 分）（2）具體的對策： 對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分 為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管 ， 適 度 歸 并 職 能 部 門 ， 壓 縮 決 策 層 的 管 理 幅 度 ， 緩 解 總 經(jīng) 理 的 壓 力 （ 2 分） 建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗 定員定額的基礎(chǔ)上， 明確各