員工績效管理辦法

1、員工績效管理辦法職員績效治理操作方法 附件：職員績效合約模版及講明9職員行動(dòng)打算表模版及講明12職員工作目標(biāo)跟蹤單模版及講明 14 質(zhì)詢會(huì)議程表模版及講明 16 工作改進(jìn)行動(dòng)報(bào)告模版及講明 18 職員業(yè)績考核流程圖及講明 20 職員業(yè)績考核表及講明 22職員業(yè)績考核評分細(xì)則績效面談?dòng)涗洏I(yè)績能力鼓舞表格及講明職員績效治理方法、職員績效治理的目的25績效治理的要緊目的在于有效地引導(dǎo)職員提升能力， 改進(jìn)工作，以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成和職員自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。（一）戰(zhàn)略目的。職員績效治理需明確職員的工作目標(biāo)，職員目標(biāo)來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度總目標(biāo)，是總 目標(biāo)層層分解而得到的。通過績效治理提升決策層本身工作的

2、規(guī)范化和規(guī)劃性，保證公司的戰(zhàn)略清晰，保證職員的 目標(biāo)清晰，保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。（二）治理目的。通過職員績效治理來改善、明晰治理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位（部門 ）之間、職員之間摩擦，提升公司的組織運(yùn)行效率和職員工作效率，保證工作目標(biāo)、內(nèi)容、時(shí)限的清晰明了，讓所有職員肩上有擔(dān)子， 時(shí)時(shí)有事做，事事有目標(biāo)。（三）開發(fā)目的。職員的績效治理可疏通職員職業(yè)進(jìn)展渠道。通過績效測評和績效面談，發(fā)覺職員的優(yōu)點(diǎn)和不 足，開發(fā)職員的潛能，培養(yǎng)習(xí)慣公司進(jìn)展的優(yōu)秀人才，提升公司的核心競爭力。（四）價(jià)值的評判與導(dǎo)向目的。職員績效治理對職員的工作進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定、跟蹤與評判，可反映職員對公司進(jìn) 展的相對價(jià)值，為公司在進(jìn)

3、行價(jià)值分配時(shí)提供依據(jù)；同時(shí)，在績效治理中可對職員行為進(jìn)行有力的約束和導(dǎo)向，利 于構(gòu)建和諧的企業(yè)文化和工作環(huán)境。二、職員績效治理的操作流程職員績效治理以“目標(biāo)治理”作為差不多方法，目標(biāo)治理要緊分為目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)跟蹤和目標(biāo)考核及反饋三個(gè) 時(shí)期。具體操作流程如下：1、目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定是目標(biāo)治理實(shí)施的基礎(chǔ)和前提。職員是公司總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的終端執(zhí)行者，其工作方向和內(nèi)容將決定集團(tuán) 總目標(biāo)的最終達(dá)成程度，所有職員個(gè)人目標(biāo)的完成應(yīng)能保證所在部門、所在公司乃至全集團(tuán)總體目標(biāo)的完成。要保 證職員工作目標(biāo)與公司總目標(biāo)一致，應(yīng)遵循從公司總目標(biāo)分解到部門或下屬公司目標(biāo)，再分解到個(gè)人目標(biāo)的制定程 序（如下魚骨圖所示）。同時(shí)，

4、目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合 SMART 原則，即目標(biāo)應(yīng)清晰明確、 可量化、 具挑戰(zhàn)性和可達(dá)到性、 能使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合、有時(shí)刻的限制。（1）個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定步驟： 由公司或部門負(fù)責(zé)人將公司或部門的分目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，得到可由職員直截了當(dāng)承擔(dān)的工作項(xiàng)。 從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)刻等方面設(shè)置工作項(xiàng)的目標(biāo)值，形成職員的工作目標(biāo)； 利用 SMART 標(biāo)準(zhǔn)檢測各工作目標(biāo)， 判定其是否符合目標(biāo)應(yīng)具有的清晰明確性、 可量化性、 挑戰(zhàn)性和可達(dá)性、 組織與個(gè)人有關(guān)性、時(shí)刻的限制性。 將各工作分派給每一位職員，職員按照自己的職務(wù)、職責(zé)、治理范疇及所操縱的資源狀況，對分解到自己的 目標(biāo)提出修訂意見。 公司或部門負(fù)責(zé)人對

5、職員提出的修訂意見加以分析研究并與職員進(jìn)行充分溝通后，最終確定所屬各位職員的 目標(biāo)。 公司或部門負(fù)責(zé)人與所屬職員簽訂個(gè)人績效合約，使每位職員的工作目標(biāo)明確化。（2）職員個(gè)人工作目標(biāo)設(shè)定的負(fù)責(zé)人 集團(tuán)總部職員個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的負(fù)責(zé)人為集團(tuán)總裁和各部門的要緊負(fù)責(zé)人。 集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)設(shè)定部長以上治理人員的工作目標(biāo)。各部門要緊負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)設(shè)定各部門職員的工作目標(biāo)。 總部各職員參與個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定，并有權(quán)提出修訂意見。 所屬公司職員個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的負(fù)責(zé)人為公司的董事長（總經(jīng)理）和各部門的要緊負(fù)責(zé)人。 董事長（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)設(shè)定部長以上治理人員的目標(biāo)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)設(shè)定各部門職員的目標(biāo)。 所屬公司各職員參與個(gè)人目標(biāo)的

6、設(shè)定，并有權(quán)提出修訂意見。2、目標(biāo)跟蹤目標(biāo)跟蹤即是對目標(biāo)實(shí)施過程的操縱與調(diào)整，是保證目標(biāo)實(shí)施工作按正確方向前進(jìn)、并達(dá)到預(yù)期成效的必要措 施，是目標(biāo)治理成功的關(guān)鍵。只有通過對目標(biāo)實(shí)施情形的跟蹤，才能及時(shí)了解目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或 進(jìn)行必要的輔導(dǎo)和關(guān)心，保證目標(biāo)實(shí)施工作能沿著正確方向進(jìn)展。跟蹤負(fù)責(zé)人為目標(biāo)執(zhí)行人的直截了當(dāng)上司，輔助 機(jī)構(gòu)為人力資源治理部門。（1）目標(biāo)跟蹤的原則 確保目標(biāo)原則：跟蹤是為了發(fā)覺執(zhí)行與打算的偏差，及時(shí)采取行動(dòng)，保證目標(biāo)完成。 及時(shí)性原則：有效的跟蹤應(yīng)該確保及早發(fā)覺咨詢題，防止咨詢題隨時(shí)刻、情形的變化而更加復(fù)雜。 快速行動(dòng)原則：在發(fā)覺偏差后，應(yīng)趕忙由有關(guān)的機(jī)構(gòu)和領(lǐng)

7、導(dǎo)進(jìn)行和諧，采取糾正的行動(dòng)。突出重點(diǎn)的原則：有效的跟蹤，必須抓住要緊矛盾，突出重點(diǎn)。（2）目標(biāo)跟蹤的方法 目標(biāo)執(zhí)行人按照工作性質(zhì)的不同每周或每半個(gè)月， 或每個(gè)月填寫一份目標(biāo)跟蹤單交直截了當(dāng)上司。 （部長以上 職員每月填寫一份，其他職員每半月或每周填寫一份） ； 各部門、各公司每月或每季度組織召開一次質(zhì)詢會(huì)，對目標(biāo)執(zhí)行過程中顯現(xiàn)偏差的人員進(jìn)行質(zhì)詢； 職員的改進(jìn)行動(dòng)報(bào)告按要求交集團(tuán)或各公司的人力資源治理部門。由人力資源治理部門匯總后，分送各有關(guān) 高層治理人員。3、目標(biāo)考核目標(biāo)考核是收集職員業(yè)績數(shù)據(jù)的有效方法， 績效面談是各級(jí)治理者進(jìn)行績效治理必須做的一項(xiàng)工作， 是構(gòu)建“和 諧”工作氛圍的差不多措施

8、，是職員素養(yǎng)、能力提升，工作態(tài)度改善的保證。目標(biāo)考核即按照目標(biāo)的實(shí)際完成情形，以原先設(shè)定的目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，衡量該目標(biāo)的完成程度?？冃嬲劶纯荚u者與被考評者通過主動(dòng)有效的雙向溝通，就上一考核周期內(nèi)工作業(yè)績、能力、態(tài)度以及下一時(shí) 期的改進(jìn)打算達(dá)成共識(shí)的過程。（1）目標(biāo)考核?？己瞬杉{二級(jí)評估的考核方法。 第一級(jí)評估：按照“要緊對誰負(fù)責(zé)，就由誰來考核”的原則，由各治理層次的要緊負(fù)責(zé)人擔(dān)任評分人。 第二級(jí)評估：由考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)審核和平穩(wěn)，以求考核工作更加客觀、公平、公平?？荚u辦公室協(xié)助考核 領(lǐng)導(dǎo)小組收集有關(guān)的信息和意見。 集團(tuán)負(fù)責(zé)組織考核的各層次職員的第一級(jí)評估主體和第二級(jí)評估主體按下表執(zhí)行。層次被評估人

9、評分人審核人集團(tuán)總部高層治理人員執(zhí)行總裁、營運(yùn)總裁、執(zhí)行副總裁、營運(yùn)副總裁 審計(jì)長、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān) 行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、總裁助理、董事局法律顧咨詢 營運(yùn)總監(jiān)、投資總監(jiān)、風(fēng)險(xiǎn)治理總監(jiān)等董事局主席 總裁集團(tuán)總部中層治理人員各部門總經(jīng)理、總監(jiān)、部長級(jí) （含正部待遇）董事局主席 總裁各部門副職及助理級(jí)（含相等待遇）總經(jīng)理、總監(jiān)、部長（主任）考核領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)總部基層治理人員（高級(jí)）主管級(jí)業(yè)務(wù)員、文員級(jí)總經(jīng)理、總監(jiān)、部長（主任）考核領(lǐng)導(dǎo)小組所屬企業(yè)二級(jí)企業(yè)董事長、總經(jīng)理（含相等待遇）董事局主席總裁二級(jí)企業(yè)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)（含相等待遇）所在企業(yè)董事長、總經(jīng)理考核領(lǐng)導(dǎo)小組三級(jí)企業(yè)董事長、總經(jīng)理

10、二級(jí)企業(yè)董事長、總經(jīng)理考核領(lǐng)導(dǎo)小組集團(tuán)第二級(jí)評估主體為集團(tuán)的職員績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，其職能要緊是指導(dǎo)考核工作，平穩(wěn)考核結(jié)果，處理考核的投訴。該領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)高層治理人員組成，集團(tuán)總裁任組長，由集團(tuán)人力資源部承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室職能。（2）評分方法 考評者按績效考核評分細(xì)則 （見附表）進(jìn)行評分?？荚u者應(yīng)逐項(xiàng)對績效合約完成情形進(jìn)行評分，再加總得 出總分?？冃Ш霞s的滿分為 100 分。關(guān)于超標(biāo)完成績效合約或完成績效合約以外工作任務(wù)，成績明顯的，可酌情加 分，但總分最高不超過 120 分。 對各項(xiàng)工作目標(biāo)的評分，應(yīng)嚴(yán)格按照事先確定的評判指標(biāo)及指標(biāo)值進(jìn)行運(yùn)算（評判指標(biāo)一樣分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、時(shí)效指標(biāo)、成

11、本指標(biāo) ），如發(fā)覺未按評判指標(biāo)及指標(biāo)值評分，職員業(yè)績考核機(jī)構(gòu)可罰扣評分人的業(yè)績分（3）績效面談?？冃嬲勈强冃е卫淼哪繕?biāo)能否達(dá)到的關(guān)鍵一步。面談的內(nèi)容： 對職員上一考核周期業(yè)績表現(xiàn)的評判（好的方面及差的方面） ； 對職員能力的診斷（優(yōu)勢與弱點(diǎn)） 職員下一考核周期的業(yè)績改進(jìn)打算（目標(biāo)與措施） 。面談的原則：直截了當(dāng)具體原則：面談交流要直截了當(dāng)具體，不能作泛泛的、抽象的、一樣性評判。不管是頌揚(yáng)依舊批判， 都應(yīng)有具體、客觀的事實(shí)來支持，使職員明白哪些地點(diǎn)做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。如果職員對績效評估有不同意 見，可向主管提出，也需要有具體客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。 互動(dòng)原則。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方

12、的真實(shí)方法，上司應(yīng)當(dāng)鼓舞職員多講話，充分表達(dá)自己的 觀點(diǎn)。對職員好的建議應(yīng)充分確信，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地點(diǎn)，一同制定雙方進(jìn)展、改進(jìn)的目標(biāo)。 基于工作原則?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃В皇锹殕T個(gè)人的性格。關(guān)于關(guān)鍵性的阻礙績效的性 格特點(diǎn)需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注職員進(jìn)展的考慮。 分析緣故原則。反饋面談指出職員不足之處，應(yīng)立足于關(guān)心職員，分析績效未達(dá)成的緣故，以利于其改進(jìn)。 相互信任原則。反饋面談是主管與職員雙方的溝通過程，要想順利地進(jìn)行，達(dá)到懂得和達(dá)成共識(shí)，就必須有 一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽職員的方法與觀點(diǎn)，多站在職員的角度，設(shè)身處地為職員著想，勇于 當(dāng)面向職員

13、承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過失，努力贏取職員的懂得與信任?？冃嬲劦牟襟E 確定面談內(nèi)容。應(yīng)該在做績效面談前收集有關(guān)信息，找出下屬在完成績效目標(biāo)及個(gè)人技能方面的差距，從而 確定面談的要緊內(nèi)容。分析緣故，分享體會(huì)。傾聽并記錄職員對自己的績效描述，然后關(guān)心職員診斷分析績效結(jié)果優(yōu)劣的緣故，同 時(shí)分享自己在實(shí)際工作中的一些體會(huì)。 制定績效進(jìn)展的行動(dòng)打算。按照職員上一時(shí)期工作中的不足及下一時(shí)期的工作重點(diǎn)，提出改進(jìn)績效的目標(biāo)， 把一個(gè)大的目標(biāo)分解細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的小目標(biāo)，并關(guān)心下屬確定完成這些小目標(biāo)的時(shí)刻安排。 發(fā)覺障礙，提供資源。在完成目標(biāo)分解及時(shí)刻安排后，應(yīng)詢咨詢下屬完成這些目標(biāo)需要哪些資源、缺乏哪些 資源，共同發(fā)

14、覺和找出職員完成目標(biāo)過程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資 源及協(xié)助。 讓職員扼要重述。讓職員陳述面談獲得了哪些信息，承諾在下一次面談之前必須采取的行動(dòng)及需要完成的哪 些目標(biāo)。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)作為上司將會(huì)以什么樣的方式提供協(xié)助。（4）業(yè)績考核結(jié)果的應(yīng)用 業(yè)績工資。職員每月或每季的業(yè)績工資將按照上一月份或上一季度的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行核算，運(yùn)算公式為： 業(yè)績工資崗位工資×（個(gè)人考核分 80）/100× 2 年終再按照個(gè)人當(dāng)年度的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算，多退少補(bǔ)：年終考核分?jǐn)?shù)為 95 分（含） 100分（含）的，全年業(yè)績工資按 100進(jìn)行結(jié)算； 考核分?jǐn)?shù)高于 10

15、0分的，每高 1 分增發(fā) 1的年工資總額；低于 95 分的，每低 1分扣減 1的工資總額。 年終獎(jiǎng)金。職員年終考核分?jǐn)?shù)能夠作為年終獎(jiǎng)金分配的重要依據(jù)。 榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。若考核分?jǐn)?shù)超過了 100 分（含），可列為公司年度“先進(jìn)工作者”的候選人。（5）業(yè)績考核結(jié)果和能力考核結(jié)果的綜合應(yīng)用 業(yè)績考核結(jié)果和能力考核結(jié)果的綜合應(yīng)用，見職員業(yè)績能力鼓舞表及講明 。（附后） 三、職員績效治理的配套措施（一）宣傳與推廣 應(yīng)對績效治理的目的、差不多方法和操作技巧等進(jìn)行有效的宣傳和推廣，使各級(jí)治理者了解績效治理的目的、 差不多方法和操作程序，把握績效治理的技巧。1、對治理者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn) 有針對性地設(shè)計(jì)專門的培訓(xùn)課程，

16、對治理者進(jìn)行深入系統(tǒng)的培訓(xùn)，使各治理者對績效治理的重要性、理論、差 不多方法、操作要點(diǎn)等知識(shí)有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，在總整體上把握績效治理的實(shí)施方向。2、充分利用本企業(yè)的內(nèi)部刊物 寶安風(fēng) 進(jìn)行宣傳和推廣。 在寶安風(fēng)上設(shè)計(jì)專門的績效治理宣傳版面， 使職員與治理者逐步加深對績效治理的認(rèn)識(shí)。3、組織有關(guān)的研討會(huì)通過定期或不定期組織與績效治理有關(guān)的研討會(huì)，有效、及時(shí)地解決治理者在執(zhí)行績效治理制度中遇到的各種 咨詢題。而且，通過對實(shí)際咨詢題的研討，使治理者進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，理清認(rèn)識(shí)，促使績效治理工作持續(xù)的向前進(jìn) 展。（二）明確各治理者在績效治理中的責(zé)任 績效治理是各級(jí)治理者必須進(jìn)行的一項(xiàng)重要的治理工作，明確各治理者

17、在績效治理中的責(zé)任是績效治理能順利 推進(jìn)的一大關(guān)鍵點(diǎn)，治理者在績效治理中的責(zé)任要突出以下十點(diǎn)：對職員宣傳績效治理的思想、政策和制度； 為職員修訂職位講明書；與職員一起確立關(guān)鍵績效指標(biāo)；對職員進(jìn)行績效輔導(dǎo)；對職員進(jìn)行考核，并收集職 員績效的記錄， 為職員建立績效檔案； 對職員進(jìn)行績效反饋與績效面談； 將考核結(jié)果應(yīng)用到有關(guān)人事決策當(dāng)中； 對職員進(jìn)行績效治理中意度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果反饋給人力資源部。（三）建立績效考核投訴制度。 可由公司有關(guān)高層治理人員、外聘的人力資源治理顧咨詢等組成績效評估小組指導(dǎo)績效考評工作，聽取部門負(fù) 責(zé)人的初步評估意見和匯報(bào)，糾正評估中的偏差，有效操縱評估尺度，為績效考核的客

18、觀公平提供進(jìn)一步的保證。 如果部門負(fù)責(zé)人對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當(dāng)職員對評估結(jié)果有爭議時(shí)，可提出申訴由職員業(yè)績 考核領(lǐng)導(dǎo)小組仲裁。職員績效合約公司：部門：崗位：姓名：簽約時(shí)刻：年月日工作目標(biāo)評判指標(biāo)及指標(biāo)值完成時(shí)刻權(quán)重備注合約雙方意第一季度第二季度第三季度第四季度見甲方（考核人）意見：簽名：乙方（被考核人）意見：講明1、工作目標(biāo)：按照各單位的責(zé)任劃分，將各單位的年度目標(biāo)分解到每位職員，形成各位職員的年度工作目標(biāo)。2、評判指標(biāo)及指標(biāo)值：評判指標(biāo)指衡量工作目標(biāo)是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，可采納數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)效、成本等要素進(jìn)行 衡量。指標(biāo)值指衡量標(biāo)準(zhǔn)的具體數(shù)值，應(yīng)盡可能采納量化描述。3、完成時(shí)刻

19、：指各項(xiàng)工作目標(biāo)的具體完成時(shí)刻?？缂径韧瓿傻墓ぷ髂繕?biāo)須在各個(gè)季度注明時(shí)期性成果，時(shí) 期性成果應(yīng)采納具體化描述，以便于季度考核。部門（公司）職員行動(dòng)打算表工作目標(biāo)評判指標(biāo)及指標(biāo)值權(quán)重要緊障礙行動(dòng)步驟及時(shí)刻安排要求的資源支持預(yù)期成效注：行動(dòng)打算表一式兩份，一份由職員本人儲(chǔ)存，另一份交給目標(biāo)考核者講明1、“工作目標(biāo)”、“評判指標(biāo)及指標(biāo)值”與“權(quán)重”的填寫和績效合約中的相同。2、要緊障礙：指在完成目標(biāo)過程中可能遇到的障礙或困難，包括時(shí)刻、資金、人力、知識(shí)技能等方面。3、行動(dòng)步驟及時(shí)刻安排：指為克服障礙所采取的行動(dòng)措施及時(shí)刻安排。4、要求的資源支持：指在執(zhí)行工作過程中需要公司、上級(jí)或同事提供的支持與協(xié)助

20、，包括資金、人力、培訓(xùn)指 導(dǎo)等各種資源。5、預(yù)期成效：指通過具體的行動(dòng)，完成該工作目標(biāo)所能達(dá)到的預(yù)期成效。部門（公司）職員工作目標(biāo)跟蹤單本周期時(shí)刻：年 月 日至 年 月 日工作目標(biāo)權(quán)重本周期進(jìn)度累計(jì)進(jìn)度目標(biāo) 達(dá)成率自我檢查 與改進(jìn)措施處理結(jié)果預(yù)定實(shí)際預(yù)定實(shí)際日期： 日期：講明1、“本周期進(jìn)度”是指該工作周期末，某一工作任務(wù)在該周期內(nèi)所完成的程度或時(shí)期成果?！邦A(yù)定”項(xiàng)是周期初預(yù)定能取得的成果，“實(shí)際”項(xiàng)則是按實(shí)際取得的進(jìn)度成果填寫。 “本周期進(jìn)度”的周期能夠指一周、一月、一季度 或一年，具體時(shí)刻由各單位按照有關(guān)規(guī)定或?qū)嶋H需要確定。2、“累進(jìn)進(jìn)度” 是指到本周期末止， 整體工作目標(biāo)的完成情形， “

21、預(yù)定”項(xiàng)是指整個(gè)工作目標(biāo)原打算的要求， “實(shí) 際”項(xiàng)是指整個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際的完成情形。3、目標(biāo)達(dá)成率是指實(shí)際完成情形占整體目標(biāo)的比例，能夠從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)刻等方面進(jìn)行比較，視具體情形而 定。4、“自我檢查與改進(jìn)措施”要緊是針對解決目標(biāo)執(zhí)行過程中遇到困難或顯現(xiàn)目標(biāo)偏差而言的，利于職員凝視過 去一段時(shí)刻的工作情形，針對不足或困難提出解決意見。5、處理結(jié)果由上司填寫，直截了當(dāng)上司通過對目標(biāo)執(zhí)行人的改進(jìn)情形進(jìn)行認(rèn)真檢查之后填寫處理結(jié)果。質(zhì)詢會(huì)議程表 單位：時(shí)刻： 年 月 日議程內(nèi)容時(shí)刻安排議程 1開始議程 2工作匯報(bào)議程 3質(zhì)詢公司或部門負(fù)責(zé)人宣布會(huì)議目的，提出期望取得的成效。職員甲 匯報(bào)框架：1、目標(biāo)

22、及實(shí)際完成情形匯報(bào)職員乙2、目標(biāo)完成成效分析：職員丙職員丁質(zhì)詢?nèi)?A質(zhì)詢?nèi)?B質(zhì)詢?nèi)?C質(zhì)詢?nèi)?D35 分鐘5 10分鐘5 10分鐘（1）未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或超標(biāo)完成的緣故；（3）值得推廣的工作方法或體會(huì)；3、下一時(shí)期工作設(shè)想（1）下一時(shí)期工作的改進(jìn)措施及工作打算；2）遇到的困難及解決措施、應(yīng)吸取的教訓(xùn)；4）其他專門情形講明。2）下一時(shí)期工作中的資源要求。5 10分鐘5 10分鐘1、質(zhì)詢內(nèi)容：（1）對工作成果的質(zhì)詢。如工作成果是否產(chǎn)生了好或不行的外部效應(yīng)？取得該成果的成本如何？（2）對工作方法的質(zhì)詢。如采納的工作方法是否最佳？有沒有更好的工作方法？（3）對打算和設(shè)想的質(zhì)詢。該打就是否可行？是否有應(yīng)

23、對危機(jī)情形的措施？（4）對工作資源要求的質(zhì)詢。所要求提供的資源是否合理？對資源的使用如何樣安排？2、被質(zhì)詢者就質(zhì)詢的內(nèi)容做出回答。5 10分鐘5 10分鐘5 10分鐘5 10分鐘議程 4終止由公司或部門負(fù)責(zé)人復(fù)述此次會(huì)議的目的，并總結(jié)此次會(huì)議取得的成果和不足。35 分鐘公司或部門負(fù)責(zé)人簽名：講明1、質(zhì)詢的開會(huì)周期應(yīng)與目標(biāo)跟蹤單的填報(bào)周期一致， 公司或部門的負(fù)責(zé)人可按照職員填報(bào)的跟蹤單進(jìn)行會(huì)議預(yù) 備，明確會(huì)議的目的。2、“工作匯報(bào)”的內(nèi)容可參考質(zhì)詢會(huì)議程表中所述的進(jìn)行匯報(bào)，但各單位亦可按照自身的實(shí)際需要進(jìn)行更 換和修正。3、與“工作匯報(bào)”項(xiàng)相似， “質(zhì)詢”項(xiàng)的內(nèi)容各單位亦可按照本單位的實(shí)際需要進(jìn)

24、行必要修正。4、會(huì)議終止后，公司或部門負(fù)責(zé)人應(yīng)復(fù)述此次會(huì)議的目的，并總結(jié)此次會(huì)議達(dá)到的成效及改進(jìn)意見。工作改進(jìn)行動(dòng)報(bào)告改進(jìn)事項(xiàng)執(zhí)行人改進(jìn)時(shí)刻改進(jìn)措施或方案預(yù)期成效實(shí)際成效日期：講明1、“改進(jìn)事項(xiàng)”是指工作中顯現(xiàn)的偏差。2、“執(zhí)行人”是指該工作目標(biāo)的直截了當(dāng)執(zhí)行者。3、“改進(jìn)時(shí)刻”是指糾正偏差估量所需要的時(shí)刻。4、“改進(jìn)措施或方案”是指糾正偏差估量所采取的方法、措施以及行動(dòng)打算。5、“預(yù)期成效”是指通過所采取的方法、措施以及行動(dòng)打算后，估量能取得的成果或產(chǎn)生的阻礙6、“實(shí)際成效”是在改進(jìn)期限到后，實(shí)際所取得的成果或產(chǎn)生的阻礙?？己肆鞒虉D 一、年中考核流程圖二、年度考核流程圖考核 結(jié)果 應(yīng)用圖表講

25、明1、“填表”是指集團(tuán)負(fù)責(zé)組織考核的各位被考評者按照年初簽定的績效合約的完成情形如實(shí)填寫職員績效考 核表。2、“上報(bào)”是指各被考評者按規(guī)定將填寫好的績效考核表報(bào)送考評者，其中集團(tuán)高管、各部門負(fù)責(zé)人以及二級(jí) 公司董事長、總經(jīng)理的考核表報(bào)送集團(tuán)人力資源部。3、“評分”即各考評者按照被考評者上報(bào)的考核表，結(jié)合年初訂立的績效合約對各被考評者進(jìn)行評分。4、“績效面談”是指考評者與被考評者通過主動(dòng)有效的雙向溝通，就上一考核周期內(nèi)工作業(yè)績、能力、態(tài)度以 及下一時(shí)期的改進(jìn)打算達(dá)成共識(shí)。5、“人力資源部備案”是指各考評者與被考評者進(jìn)行績效面談后，將填寫好的績效面談?dòng)涗浺约翱冃Э己吮硪?并送人力資源部備案，其中，

26、集團(tuán)總部（含恒安）全體職員、所屬二級(jí)企業(yè)高層治理人員和三級(jí)企業(yè)董事長、總經(jīng) 理報(bào)送集團(tuán)人力資源部；所屬公司其他職員的由各公司人力資源部備案。6、“同意申訴即申訴處理”是指若有被考評者認(rèn)為績效考核不公，與上司績效面談時(shí)也沒能達(dá)成共識(shí)的，可向 考核領(lǐng)導(dǎo)小組提出申訴；考核領(lǐng)導(dǎo)小組接到申訴后，將進(jìn)行調(diào)查，并作出處理。7、“考核結(jié)果應(yīng)用”是指按照考核的結(jié)果以及反饋、溝通的情形，對有關(guān)職員作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲決定。年度職員業(yè)績考核表部門（公司）： 崗位（職務(wù)）： 姓名：工作目標(biāo)評判指標(biāo)及指標(biāo)值權(quán)重指標(biāo)完成情形未完成指標(biāo)緣故自評分上司評分總分：考核者評判意見：被考核者對評判結(jié)果的意見：溝通記錄簽名/ 日期：簽名/

27、日期：講明1、“指標(biāo)完成情形”按照目標(biāo)執(zhí)行情形如實(shí)填寫，是上司評分的一個(gè)重要參考資料。填報(bào)時(shí)不得假報(bào)、虛報(bào)工 作成果，違紀(jì)者將扣除該項(xiàng)得分；情節(jié)嚴(yán)峻者交由業(yè)績考核委員會(huì)處理。2、“未完成緣故”是由被考評者針對某一項(xiàng)未完成的工作目標(biāo)填寫，是被考評者對工作自查自檢的項(xiàng)目。各被 考評者應(yīng)如實(shí)填寫，不得偽造、謊報(bào)理由，違紀(jì)者將扣除該項(xiàng)得分；情節(jié)嚴(yán)峻者交由業(yè)績考核委員會(huì)處理。3、上司評分后應(yīng)將打分的情形通知被考評者，與被考評者進(jìn)行深度的績效面談，并填寫績效面談?dòng)涗洠?jīng)雙方認(rèn)可后簽名并與績效考核表一起報(bào)送人力資源部績效考核評分細(xì)則1、考評者必須嚴(yán)格按照“績效合約”中的評判指標(biāo)（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)刻、成本等）及

28、指標(biāo)值評分。2、考評者必須對“績效合約”的完成情形逐項(xiàng)評分，然后加總運(yùn)算總分。績效合約的滿分為100 分，如有超額完成任務(wù)或完成績效合約以外任務(wù)的可加分，但總分不得超過 120 分。3、對數(shù)量、 成本等量化指標(biāo)按完成值與目標(biāo)值的比例評分。 超額完成任務(wù)且因此給公司帶來明顯經(jīng)濟(jì)效益或社 會(huì)效益的，按超額的比例同比加分，但最高不超過標(biāo)準(zhǔn)分的20%。未完成任務(wù)的，按未完成的比例同比減分，直至該項(xiàng)分扣完為止。4、對時(shí)刻性的指標(biāo)，按任務(wù)完成時(shí)刻及對公司造成的阻礙程度評分。 若按時(shí)完成任務(wù)則給標(biāo)準(zhǔn)分； 若延遲時(shí)刻 完成但未對公司造成不良阻礙的，酌情給不超過 80%的分；若因延遲時(shí)刻對公司造成了不良阻礙的，按照阻礙程度 酌情給不超過 50%的分；若因提早完成任務(wù)給公司制造經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益明顯的，可酌情加分，但最高不超過該 項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分的 20%。5、對質(zhì)量性的指標(biāo)，按任務(wù)完成質(zhì)量及對公司