現(xiàn)代管理分析

1、校辦企業(yè)的困惑1. 該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答：1.機(jī)制 不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運(yùn)作：未形成科學(xué)、有效的激勵(lì)、約束、監(jiān)管機(jī)制（例如總經(jīng)理， 副總都是委派，而非市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選擇）；由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不 一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然 引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2. 管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不 順；薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、 風(fēng)險(xiǎn)性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不 滿、績(jī)效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安 排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2. 如何解決這些問題？答：1、理順機(jī)制，辦成真 正的企業(yè)。經(jīng)理由市場(chǎng)選擇，實(shí)行年薪制

2、，激勵(lì) 經(jīng)理做強(qiáng)做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打 破界線，全員崗位聘任制，真正實(shí)行按勞分配、按 貢獻(xiàn)分配。2、強(qiáng)化管理調(diào)整薪酬，實(shí)行崗位聘用制基礎(chǔ)上 的績(jī)效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、 培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針 對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)； 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組 織文化。應(yīng)管與不應(yīng)管1李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎？答：我認(rèn)為李校長(zhǎng)的 說法與做法是正確的，因?yàn)椋?李校長(zhǎng)的說法體現(xiàn)了分級(jí)管理，分工負(fù)責(zé)的組 織管理原則；李校長(zhǎng)作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理， 日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去

3、解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán) 境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等）三個(gè)方面來 選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從 本案看，李校長(zhǎng)本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo) 方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從 被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理 人員和教師，他們有知識(shí)，素質(zhì)咼，自我意識(shí)強(qiáng)， 所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的 主動(dòng)性、積極性。讓班組做主1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，讓員工有群體決 策權(quán)的說法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為 什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？ 怎樣才能避免？答：孟教

4、授講的發(fā)揚(yáng)民主，讓員工 有群體決策權(quán)的說法本身沒錯(cuò)，因?yàn)閱T工有群體決 精選文檔, 策權(quán)，一方面能集思廣益提高決策的正確性；另一 方面，能提高員工實(shí)施決策的主動(dòng)性、積極性。本 案老史的實(shí)踐不成功主要是忽略了被管理者和情 景這二個(gè)關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的 班組工人的素質(zhì)、需求層次和成熟度相對(duì)于技術(shù)人 員、管理人員來說比較低，所以對(duì)他們來說，所以 只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎(jiǎng)金、福利等） 等方面征求意見，而與工作任務(wù)相關(guān)的事（如定額 等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從 環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分 工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù)方面實(shí)施統(tǒng) 一高效的集中

5、管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚(yáng)民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組 決定嗎？答：老史的做法不能算真正發(fā)揚(yáng)民主，真 正的民主應(yīng)具備以下條件：?jiǎn)T工素質(zhì)高，有能力, 有抱負(fù)，自我管理意識(shí)強(qiáng)，能夠具備討論和解決決 策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點(diǎn)和時(shí)間等 方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中 決策有機(jī)結(jié)合起來；班組可以討論定額問題，但老史要提出要求（先進(jìn)水平）和因勢(shì)利導(dǎo)，并最 后有集中決策權(quán)。3、事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能 收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何讓是好？答：所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長(zhǎng)開會(huì)，講原則（

6、先進(jìn)定額水平）、講要求并進(jìn)行引導(dǎo)；對(duì)員工 講清楚，先進(jìn)定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān) 的關(guān)系；對(duì)目前定額的不合理要加以分析說明， 提高員工的認(rèn)識(shí)水平。（1）孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的 說法對(duì)嗎？為什么？從以下兩個(gè)角度中的任何一個(gè)來回答均可： 個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。（2）老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免 嗎？怎樣才能避免？公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí) 踐失敗。失敗能夠避免。建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍： 對(duì)員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立 合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。等等。（3）實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這

7、 些條件嗎？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的 特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工 既有工作熱情，又有必需的知識(shí)與能力。該工段不具備這些條件。供參考！索尼公司的內(nèi)部招聘制度1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn) 實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影 響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中肯定存 在，例如很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排 方面存在庸人在位、不求上進(jìn)還擋別人的路之現(xiàn) 象。這種現(xiàn)象對(duì)組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企 業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新 的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員 工在組織中會(huì)給人恃才傲

8、物的感覺，如何正確對(duì)待 這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你， 將如何處理？答：對(duì)特殊人才應(yīng)有特殊管理方式， 如參與機(jī)制、流動(dòng)機(jī)制等，給他們實(shí)施才華的機(jī)會(huì)。3、你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所以得此類 事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生 什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采 取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng) 聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適 崗，最大發(fā)揮人的潛能。如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了 解和解決，會(huì)產(chǎn)生越權(quán)；同時(shí)如果所以得此類事情 必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能 解決個(gè)案，普遍問題無法解決，因?yàn)橹挥袕闹贫取?機(jī)制入

9、手才是正確的應(yīng)對(duì)之道。A公司減時(shí)提薪的政策從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什 么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本” 的方式才能激勵(lì)員工的干勁。提高效率和效果是 關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時(shí)間來增長(zhǎng)利潤。 經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟(jì)過難關(guān)。 如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決 策、研發(fā)等方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、 效益進(jìn)行建章立制；第三，抓市場(chǎng)、研發(fā)和人才開 發(fā)，鍛造核心競(jìng)爭(zhēng)力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā) 揮） 楊瑞的苦惱楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊 瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想 利用所學(xué)的知識(shí)來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與

10、 實(shí)際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有 步驟地漸進(jìn)改革來逐步進(jìn)行，不能操之過急；王經(jīng) 理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，造成企業(yè)的管理不規(guī) 范。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個(gè)案例 中最關(guān)鍵的冋題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿 出一整套系統(tǒng)的改革計(jì)劃和分步實(shí)施方案，而楊瑞 只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計(jì)劃和實(shí)施步驟，精選文檔,所以難以得到王經(jīng)理的支持。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何 做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因 拿出整體改革計(jì)劃，包括管理組織體制、人事任 用、考核、培訓(xùn)、獎(jiǎng)酬、管理制度建立、指揮鏈和 溝通渠道的完善等。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵(lì)楊瑞

11、的積極性，并要求她進(jìn)一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革 計(jì)劃方案的實(shí)施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研 發(fā)、市場(chǎng)的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理問題的關(guān)心和 重視。迪特公司的員工意見溝通制度迪特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？答：從 本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報(bào)、員工 大會(huì)這三種方式來實(shí)施溝通的。試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是 什么？答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個(gè)人或機(jī) 構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司 的完整財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對(duì)解決；良好的溝通能夠使得上下能相互 理解并增強(qiáng)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠 取得領(lǐng)

12、導(dǎo)和內(nèi)部員工對(duì)公司的理解和支持提高生 產(chǎn)率。湯姆的目標(biāo)與控制湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？答：湯姆 就任后制訂的計(jì)劃屬于指令性計(jì)劃。制訂的計(jì)劃 內(nèi)容是成本控制計(jì)劃。你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆 控制失敗的原因在于：計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)， 使目標(biāo)與實(shí)際差距過大；光有計(jì)劃沒有控制方法 和措施；各部門沒有把控制目標(biāo)與措施逐步分解 落實(shí)到各崗位和個(gè)人。湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？答：湯姆的控制標(biāo) 準(zhǔn)屬于定量標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗?guī)定：在一年要把購買原 材料的費(fèi)用降低10%-15%把用于支付工人超時(shí)間 工作得費(fèi)用從原來的11萬美元減少到6萬美元； 把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%他把這些具體目標(biāo)告訴了

13、下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？答：未 必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就?可能完成。39滴焊料洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？答：石油灌 裝包的的焊接用料成本。（作業(yè)操作的用料量） 關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn) 有：根據(jù)某一環(huán)節(jié)的重要性；容易產(chǎn)生問題的 環(huán)節(jié)；不易標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化，又容易因 人的技術(shù)、態(tài)度、心理、經(jīng)驗(yàn)、能力等差異而出現(xiàn) 供參考！問題的環(huán)節(jié)。洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？答題思路：本題考核的知識(shí)點(diǎn)主要為教材第十二章 控制部分的內(nèi)容。關(guān)鍵的控制點(diǎn)主要是那些能直接 影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效

14、果能否達(dá)到要求 的，能否按期完成及直接影響成本的因素。對(duì)于簡(jiǎn)單的經(jīng)營活動(dòng)，管理人員可以通過對(duì)所做工 作的親自觀察來實(shí)行控制。但是，對(duì)于復(fù)雜的經(jīng)營 活動(dòng)，主管人員就不可能事事都親自觀察，而必須 選出一些關(guān)鍵控制點(diǎn)，加以特別的注意。有了這些 關(guān)鍵點(diǎn)給出的各種信息，各級(jí)管理人員可以不必詳 細(xì)了解計(jì)劃的每一細(xì)節(jié)，就能保證整個(gè)組織計(jì)劃的 貫徹執(zhí)行。即控制關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力 投入到對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問 題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更 有成效。尋找關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有很多，比如實(shí)物 標(biāo)準(zhǔn)、貨幣標(biāo)準(zhǔn)、綜合標(biāo)準(zhǔn)等，一般需要結(jié)合企業(yè) 的具體情況進(jìn)行分析。豐田生產(chǎn)方式：全系統(tǒng)性

15、生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量體系1、豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？答： 豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)一是全過程質(zhì)量管理，用100%勺優(yōu)等品來要求高質(zhì)量；二是全員 參與，實(shí)行“三結(jié)合” 即:是高層領(lǐng)導(dǎo)+轉(zhuǎn)業(yè)干部 +職工群眾的三結(jié)合。2、豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國企業(yè)所用？為 什么？答：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驗(yàn)槲覈茫?因?yàn)榉从沉斯芾淼淖匀粚傩?，能夠促進(jìn)質(zhì)量水平提 高的先進(jìn)方法，當(dāng)然可以借鑒為哦所用；尤其是全 員參與質(zhì)量管理，能夠作為推行民主管理的一種重 要方式來推進(jìn)。邯鋼的目標(biāo)成本控制1、什么是成本控制？其主要過程是什么？成本控制，就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本 總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成

16、本降低率以及成本中心 控制成本的責(zé)任等，達(dá)到對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施有效控制 的目的的一系列管理活動(dòng)與過程。對(duì)于企業(yè)來說， 成本控制本質(zhì)上是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目 標(biāo)，促使各個(gè)部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一 系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識(shí)、提高成本效率的管 理。一般來說，成本控制按照如下步驟進(jìn)行：1，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本；2.根據(jù)企業(yè)的各 種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算；3.進(jìn)行成 本差異分析；4.及時(shí)采取措施，降低成本。2、邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？答：模擬市場(chǎng) 進(jìn)行內(nèi)部核算；根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格來確定內(nèi)部的 部件、產(chǎn)品的成本；層層分解成本目標(biāo)，把降低 成本的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)工段、班組和個(gè)人，

17、并 層層簽訂承包協(xié)議；目標(biāo)任務(wù)與獎(jiǎng)懲掛鉤。:準(zhǔn)確決策與盲目投資1. 決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟 是什么？2. 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3. 科學(xué)決策需要注意哪些問題？1. 決策過程包括：（1）識(shí)別問題 （2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案（4 ）分析評(píng)價(jià)方案 （5）選擇方案（6 ）實(shí)施方案 （7）跟蹤檢 查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。2. 河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠 形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明 差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危 險(xiǎn)能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度 改革、優(yōu) 化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租 賃承

18、包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管 理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系 列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正 確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn) 下去。相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有 對(duì)問題和機(jī)會(huì)進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市 場(chǎng)潮流，在還沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的情況 下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時(shí) 決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量 資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場(chǎng)脫離的惡 性狀況。所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比主要因?yàn)?決策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響3. 科學(xué)決策需要注意： 決策要有明確的目標(biāo)。無目

19、標(biāo)的決策或目標(biāo)不明 確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無效甚至失誤。 決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或 只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。 決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo) 準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對(duì)各種可行方案 進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。 決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本 質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的 程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。 決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出解決問題的滿意的方案。2.此案例主要說明了管理的控制職能。西湖公司的控制系統(tǒng)（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取

20、了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷 先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員 會(huì)有什么反應(yīng)？措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見；隨著 措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。(3) 就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制 系統(tǒng)？首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù) 算、銷售等方面。其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、 可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的 必要步驟。宇宙冰箱廠1 企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？至V底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)， 企

21、業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原 則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原 則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡 原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè) 人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)， 配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。 為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要 求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是 對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2 你認(rèn)為王教授的建議是否合適？答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。 正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理 實(shí)際的需要而改變。3 你怎樣看待小劉的疑問？答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí) 際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫 節(jié)。美華公司的職工管理制度美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20 世紀(jì)70年代。實(shí)施建議制度的最初一年只征