長沙新泓信房地產(chǎn)成本控制中心制度匯編_75頁

1、長沙新泓信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成本控制中心制度匯編目錄成本管理2第一章項(xiàng)目成本管理 辦法2第二章認(rèn)質(zhì)限價管理 辦法10第三章目標(biāo)成本管理作業(yè)指引14第四章成本動態(tài)控制作業(yè)指引18第五章工程預(yù)結(jié)算管理制度21第六章責(zé)任成本作業(yè)指引37第七章成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引42第八章供方單位履約評價指引58招標(biāo)管理60第九章招標(biāo)管理制度60第十章戰(zhàn)略采購管理制度72第一章項(xiàng)目成本管理辦法1. 流程目的1使開發(fā)項(xiàng)目的成本得到有效、合理的控制，確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。2. 適用范圍適用于公司 開發(fā)項(xiàng)目的全過程成本控制工作。3. 定義3.1超成本目標(biāo)：項(xiàng)目實(shí)施到某一階段時，工程成本超過該形象進(jìn)度時的目標(biāo)成本。3.2

2、補(bǔ)充預(yù)算資料：已實(shí)施完成的補(bǔ)充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設(shè)備驗(yàn)收單，是編制階段性工程結(jié)算的依據(jù)，是工程結(jié)算資料的組成部分。3.3結(jié)算資料：竣工結(jié)算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結(jié)算申請表、施工合同、工程結(jié)算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。4. 部門職責(zé)4.1 成本控制中心論證階段進(jìn)行成本估算。定位階段進(jìn)行成本測算。下達(dá)設(shè)計限額和成本控制建議，進(jìn)行成本匡算、概算和預(yù)算。編制目標(biāo)成本，分解和下達(dá)責(zé)任成本，進(jìn)行成本動態(tài)控制。進(jìn)行工程結(jié)算，組織成本后評估。按成本目標(biāo)組

3、織工程、設(shè)計、營銷采購及材料/ 設(shè)備采購。4.2 財務(wù)管理中心在項(xiàng)目開發(fā)各階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算。組織管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用測算。4.3 總工室按設(shè)計限額組織或調(diào)整設(shè)計。組織設(shè)計費(fèi)用測算。按成本目標(biāo)組織選型定板。配合成本控制中心進(jìn)行成本估算、測算、匡算、概算和預(yù)算。4.4 工程管理中心配合成本控制中心進(jìn)行成本控制，提供技術(shù)支持。24.5 營銷策劃中心論證階段提出產(chǎn)品初步建議策劃階段提出產(chǎn)品定位策劃報告5. 工作程序5.1.成本信息調(diào)研公司進(jìn)入新的城市進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，成本控制中心必須與營銷策劃中心、項(xiàng)目開發(fā)中心共同進(jìn)行市場調(diào)查，完成該城市的，內(nèi)容應(yīng)包括：1) 該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工

4、程成本的影響：包括定額計價模式、工程招投標(biāo)規(guī)定、地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)稅費(fèi)等。2) 當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，主要指工程建筑設(shè)計、人防要求、公建配套要求以及技術(shù)特點(diǎn)，以便考慮對造價的影響。3) 當(dāng)?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^：包括定額造價水平的對比和實(shí)際建造成本的比較，完成該地區(qū)各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表 。5.1.2.成本控制中心應(yīng)在營銷策劃中心提供的競爭樓盤清單中，挑選 1-2 個樓盤深入調(diào)研， 完成競爭樓盤成本水平調(diào)研報告 。5.1.3.公司確定新進(jìn)入目標(biāo)城市后，成本控制中心即組織進(jìn)行新城市成本水平調(diào)查，一個月內(nèi)應(yīng)完成 房地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告并同時完成 競爭樓盤成本水平調(diào)研報告。沒有在時限內(nèi)完成

5、報告，扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元。計劃管理中心考核。5.2.論證階段成本估算項(xiàng)目成本預(yù)控目標(biāo)確定5.2.1.營銷策劃中心組織確定初選項(xiàng)目的項(xiàng)目定位，總工室進(jìn)行概念規(guī)劃草案設(shè)計。5.2.2.成本控制中心根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)中心提交的土地價格及土地獲取相關(guān)費(fèi)用、總工室提交的概念規(guī)劃草案、土地規(guī)劃指標(biāo)及相關(guān)土地狀況資料，營銷策劃中心提交的關(guān)于新項(xiàng)目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成項(xiàng)目拓展階段成本估算，并提交財務(wù)管理中心完成投資估算后，一起作為集團(tuán)投資管理中心編制可行性研究報告的內(nèi)容提交公司評審?？偣な揖幹仆瓿筛拍钜?guī)劃草案后，成本控制中心即開始根據(jù)各部門提供資料在5 日內(nèi)編制完成 項(xiàng)目拓展階段成本估算

6、，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員 50元。財務(wù)管理中心考核。項(xiàng)目開發(fā)中心、總工室、營銷策劃中心沒有及時提供輸入資料，而影響成本估算的，扣罰相關(guān)責(zé)任總監(jiān)100 元。5.2.3.公司評審?fù)ㄟ^項(xiàng)目可行性研究報告后，項(xiàng)目拓展階段成本估算自動成為項(xiàng)目建安成本預(yù)控目標(biāo)。35.3.定位階段成本測算5.3.1.營銷策劃中心在組織市場調(diào)研后正式提出項(xiàng)目定位建議，總工室按項(xiàng)目定位組織概念方案設(shè)計并進(jìn)行工程技術(shù)可行性分析，成本控制中心根據(jù)總工室提交的概念設(shè)計文件完成項(xiàng)目策劃階段建安成本測算編制。概念設(shè)計成果提交后，成本控制中心在10 日內(nèi)編制完成 項(xiàng)目策劃階段建安成本測算 ，沒有

7、在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50 元?？偣な铱己恕?.4.設(shè)計階段成本控制5.4.1.方案設(shè)計階段成本控制： 成本控制中心依據(jù)項(xiàng)目成本預(yù)控目標(biāo)、總工室提供的方案設(shè)計文件進(jìn)行 項(xiàng)目建安成本匡算的編制，并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。方案設(shè)計階段的設(shè)計成果提交后，成本控制中心在 15日內(nèi)編制完成 項(xiàng)目建安成本匡算 ，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50 元?？偣な铱己恕３杀痉止茴I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在 2 日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。5.4.2.初步設(shè)計階段成本控制：1)成本控制中心在初步設(shè)計開始前，編制初步設(shè)計限額要求及成本控制建議，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)

8、審批后，作為初步設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實(shí)、實(shí)施。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計劃開始初步設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前5 日，成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢初步設(shè)計限額要求及成本控制建議 ，否則扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50 元?？偣な铱己?。若成本控制中心還未提供 初步設(shè)計限額要求及成本控制建議，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書，則扣罰總工室主任100 元。計劃管理中心考核。2) 總工室完成初步設(shè)計后， 成本控制中心根據(jù)初步設(shè)計完成 項(xiàng)目初步設(shè)計階段建安成本概算并交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批，作為評審總工室初步設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。初步設(shè)計成果提交后，成本控制中心在15 日內(nèi)編制完

9、成項(xiàng)目初步設(shè)計階段建安成本概算，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50 元。總工室考核。成本分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在2日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。目標(biāo)成本編制： 項(xiàng)目初步設(shè)計階段建安成本概算經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后，成本控制中心按目標(biāo)成本管理作業(yè)指引規(guī)定組織相關(guān)部門進(jìn)行成本與費(fèi)用測算，并編制項(xiàng)目目標(biāo)成本作業(yè)指導(dǎo)書 ，交成本分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項(xiàng)成本控制的依據(jù)。施工圖設(shè)計階段成本控制：1)成本控制中心在施工圖設(shè)計開始前，編制施工圖設(shè)計階段建安成本限額要求及成本控制建議，交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批。建安成本目標(biāo)限額、設(shè)計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點(diǎn)

10、：4a) 土石方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)濟(jì)比選，土方主要控制挖運(yùn)總量、擋土支護(hù)依據(jù)方案提出成本限額指標(biāo)；b) 基礎(chǔ)工程：不同的基礎(chǔ)形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點(diǎn)建議基礎(chǔ)選型多方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同的基礎(chǔ)形式提出相應(yīng)的限額指標(biāo)值或分項(xiàng)成本目標(biāo)；c) 結(jié)構(gòu)工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點(diǎn)，在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標(biāo)數(shù)值；d) 建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、

11、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值；e) 安裝工程：主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型，對電梯、機(jī)房設(shè)備等建議采用國產(chǎn)或中外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，管線選用合適的檔次材料；f) 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點(diǎn)；2) 施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議作為施工圖設(shè)計任務(wù)書的附件，成為施工圖設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實(shí)、實(shí)施。按照計劃施工圖設(shè)計任務(wù)書發(fā)放設(shè)計單位前5 日，成本控制中心應(yīng)編制、審批完畢施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議，否則扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50 元?？偣な铱己?。若成本控制中心還未提供施

12、工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務(wù)書，則扣罰總工室主任 200 元。計劃 管理中心考核。3) 總工室在施工圖設(shè)計完成后一周內(nèi)，組織對施工圖設(shè)計進(jìn)行評審。成本控制中心在施工圖評審結(jié)束后， 20 天內(nèi)組織造價咨詢公司編制施工圖階段建安成本預(yù)算，作為評審總工室施工圖設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。成本控制中心未在時限內(nèi)編制完成施工圖階段建安成本預(yù)算，則扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元?？偣な铱己?。施工圖預(yù)算編制準(zhǔn)確性誤差率超過±5%，扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，責(zé)任預(yù)算員 50 元?？偣な铱己?。5.5.項(xiàng)目實(shí)施階段成本控制中心根據(jù)批準(zhǔn)的施工圖建安成本預(yù)算編制工程量清單

13、，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，作為總包單位招標(biāo)的依據(jù)。成本控制中心應(yīng)按照項(xiàng)目開發(fā)計劃中的總包招標(biāo)進(jìn)場計劃，在組織總包單位招標(biāo)之前，完成編制工程量清單。否則，扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元，相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50 元。5工程管理中心考核。在采購和招標(biāo)階段，根據(jù)目標(biāo)成本控制要求，成本控制中心組織招標(biāo)過程經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制，形成招標(biāo)文件，參加經(jīng)濟(jì)標(biāo)的評審，并審核施工及采購合同。補(bǔ)充設(shè)計、設(shè)計變更的成本控制，按設(shè)計變更管理流程的規(guī)定，對通過可行性論證的設(shè)計變更進(jìn)行成本估算，對超出成本目標(biāo)的變更提出預(yù)警和控制要求?，F(xiàn)場簽證的成本控制，工程管理中心應(yīng)每月編制成本月報上報成本控制中心，成本控制中心按 現(xiàn)場簽證管理流程的規(guī)定，

14、對工程管理中心審核的簽證進(jìn)行復(fù)核。補(bǔ)充預(yù)算的成本控制：1) 工程管理中心每月 5 日前提供項(xiàng)目上月的補(bǔ)充預(yù)算資料。沒有及時提供，為后來合同結(jié)算造成影響的，扣罰工程管理中心總監(jiān)100 元，責(zé)任工程師 50 元。成本控制中心考核。2) 成本控制中心完成補(bǔ)充預(yù)算編制，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，作為合同結(jié)算價的組成部分。5.5.6.成本控制中心在施工階段編制成本控制臺帳，按成本動態(tài)控制作業(yè)指引 的規(guī)定對項(xiàng)目成本費(fèi)用變化進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控， 并定期統(tǒng)計目標(biāo)成本與實(shí)際成本的偏差，對偏差原因進(jìn)行分析，編制成本動態(tài)控制表，并每月提交項(xiàng)目動態(tài)成本月報，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核后上傳成本信息庫。5.5.7.成本控制中心應(yīng)該每月對

15、工程的動態(tài)成本進(jìn)行分析，當(dāng)?shù)竭_(dá)或者超出警戒線時，成本控制中心及時發(fā)出預(yù)警，向相關(guān)部門發(fā)出成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表。5.5.8.相關(guān)部門根據(jù)成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表分析超成本原因，及時采取有效應(yīng)對措施。5.6.工程結(jié)算階段成本控制5.6.1.施工單位按照合同要求和進(jìn)度要求進(jìn)行施工，按合同約定報工程進(jìn)度款審批表，按單體提出工程量結(jié)算申請，報監(jiān)理單位、工程管理中心審核，交成本控制中心審核，具體按成本預(yù)結(jié)算管理作業(yè)指引規(guī)定執(zhí)行?？⒐そY(jié)算完成后，由成本控制中心進(jìn)行成本后評估。5.7.成本后評估項(xiàng)目結(jié)算全部完成后，成本控制中心編制項(xiàng)目成本后評估表：1) 歸集評估項(xiàng)目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料，包括：項(xiàng)目可研報告、目標(biāo)成本

16、指導(dǎo)書、目標(biāo)成本測算表、該項(xiàng)目的各期動態(tài)成本分析等。2) 匯總項(xiàng)目完整的結(jié)算資料，包括工程預(yù)算書、補(bǔ)充預(yù)算、工程結(jié)算書、工程變更、現(xiàn)場簽證等資料。5.7.2.按產(chǎn)品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實(shí)際發(fā)生額與目標(biāo)成本作對比分析。5.7.3.對比項(xiàng)目結(jié)算與該項(xiàng)目可研報告中成本數(shù)據(jù)及制定的目標(biāo)成本，評價投資估算、 項(xiàng)目目標(biāo)成本的準(zhǔn)6確、合理性。1)對比項(xiàng)目結(jié)算與目標(biāo)成本指導(dǎo)書中相關(guān)成本內(nèi)容， 匯總成本差異內(nèi)容， 分析差異產(chǎn)生的原因，評價成本管理工作的有效性。2) 分析該項(xiàng)目各期的動態(tài)成本資料，評價項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。3) 對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預(yù)算書

17、、補(bǔ)充預(yù)算書、工程結(jié)算書等資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證、市場因素等對成本的影響。4) 分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛(wèi)生潔具、門窗等的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。5.7.4.成本控制中心應(yīng)形成項(xiàng)目“成本后評估差異性分析報告”和項(xiàng)目后評估表，并提交各相關(guān)部門，各相關(guān)部門分別解釋各責(zé)任成本范圍內(nèi)實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異的原因，書面提出改進(jìn)措施。 意見收集初步完成后， 由成本控制中心召集專門會議集中討論成本差異的影響性因素及各項(xiàng)應(yīng)對措施的可行性。各部門沒有在成本后評估差異性分析報告下發(fā)5 日內(nèi)提交書面成本差異分析報告

18、的，扣罰責(zé)任總監(jiān) 100 元。成本控制中心考核。5.7.5.項(xiàng)目成本后評估分析和討論等基礎(chǔ)工作完成后，成本控制中心匯總完整的項(xiàng)目成本后評估報告，提交成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核，并報總經(jīng)理審批。5.7.6.將審批通過的正式報告進(jìn)行公布，并在后續(xù)項(xiàng)目（分期）中改進(jìn)實(shí)施。5.7.7.全部項(xiàng)目成本后評估工作應(yīng)在項(xiàng)目成本全部結(jié)算完成后1 月內(nèi)完成，書面項(xiàng)目成本后評估報告應(yīng)在項(xiàng)目成本全部結(jié)算完成后2 月內(nèi)編制完畢， 否則，扣罰成本控制中心總監(jiān)100 元、相關(guān)責(zé)任預(yù)算員50 元。工程管理中心考核。6. 支持性文件6.1.XHX-WI-CB01-1目標(biāo)成本管理作業(yè)指引6.2.XHX-WI-CB01-2工程預(yù)結(jié)算管理制度

19、6.3.XHX-WI-CB01-3項(xiàng)目成本管理流程圖7. 相關(guān)記錄7.1.模板 -施工圖設(shè)計階段建安成本限額設(shè)計與成本控制建議7.2.模板 -成本套表7.3.模板 -成本測算表7.4.模板 -成本動態(tài)控制表7.5.模板 -項(xiàng)目成本后評估表78. 流程圖8項(xiàng)目成本管理流程營銷策劃中心總工室工程管理中心成本控制中心財務(wù)管理中心成本分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理相關(guān)文件算可研階段概念規(guī)劃測成本估算投資估算初步定位草案設(shè)計與算估本項(xiàng)目定位概念方案設(shè)計成本測算經(jīng)濟(jì)測算成方案設(shè)計成本匡算審核審批擴(kuò)初設(shè)計提出設(shè)計限額與成本控制建議成本概算審核審批成本測算表項(xiàng)目施工圖設(shè)計階段建安成本限額設(shè)計成本控制建議制控本成段階計設(shè)制控態(tài)

20、動本成算結(jié)程工營銷費(fèi)用測算設(shè)計費(fèi)用測算建安及其他費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用測算測算管理費(fèi)用匯總目標(biāo)成本管理作業(yè)指引編制項(xiàng)目目標(biāo)審核審批成本施工圖設(shè)計成本預(yù)算審核審批組織編制工程量清單設(shè)計變更管理現(xiàn)場簽證管理成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表成本預(yù)警和反饋各部門成本動態(tài)控制表編制成本動態(tài)成本動態(tài)控制分析報告及成作業(yè)指引本月報竣工結(jié)算工程預(yù)結(jié)算管理作業(yè)指引成本后評估項(xiàng)目成本后評估表第二章認(rèn)質(zhì)限價管理辦法1. 目的為加強(qiáng)公司工程造價管理，規(guī)范工程物料管理程序，保證材料質(zhì)量，降低工程成本2. 適用范圍9適用于公司開發(fā)項(xiàng)目的下列材料的認(rèn)質(zhì)限價作業(yè)：2.1甲供直接采購的材料設(shè)備的價格管理；2.2甲定乙供材料認(rèn)質(zhì)限價；2.3乙供材料設(shè)備

21、的認(rèn)質(zhì)限價。3. 主導(dǎo)及參與部門成本管理組（主導(dǎo)） 、采購管理組（主導(dǎo)） 、工程管理中心、總工室4. 部門職責(zé)4.1 采購管理組負(fù)責(zé)材料設(shè)備的采購詢價、限價；負(fù)責(zé)組織甲定乙供材料開標(biāo)后的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)談判。4.2 工程管理中心負(fù)責(zé)材料設(shè)備的現(xiàn)場認(rèn)質(zhì)；4.3 成本管理組負(fù)責(zé)材料設(shè)備采購的限價。負(fù)責(zé)甲限價材料的價格談判，依據(jù)工程管理中心、總工室提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、樣品、確定合理的價格并以限價表形式發(fā)給施工單位4.4 總工室負(fù)責(zé)提供裝飾材料樣板及技術(shù)指標(biāo)；負(fù)責(zé)確定裝飾材料外觀效果；負(fù)責(zé)甲定乙供材料技術(shù)標(biāo)的編制及洽談；參與甲定乙供材料技術(shù)、經(jīng)濟(jì)標(biāo)的談判。5. 工作程序5.1.甲供材料價格管理3.1.5.采購

22、管理組對所采購的材料必須進(jìn)行詢價，每種材料設(shè)備的詢價單位原則上不得少于3家。否則，每發(fā)現(xiàn)一次扣罰采購管理組組長100 元。3.1.6.詢價可通過電話、傳真等方式進(jìn)行，采購管理組將有關(guān)詢價信息填入材料設(shè)備詢價信息單。3.1.7.采購管理組通過質(zhì)量、價格比選后，確定供方，根據(jù)招標(biāo)管理流程組織招標(biāo)或進(jìn)行合同商務(wù)談判并擬訂合同，初步確定材料設(shè)備合同價。3.1.8.成本管理組對材料設(shè)備合同價進(jìn)行審核（合同必須有附件材料設(shè)備詢價信息單）。103.1.9.審核后由采購管理組按合同管理流程辦理相關(guān)審批手續(xù)。5.2. 甲定乙供材料認(rèn)質(zhì)限價3.2.1.招標(biāo)方式確定甲定乙供材料供應(yīng)商：3.2.2.采購管理組按招標(biāo)管

23、理流程辦理相關(guān)手續(xù)，涉及內(nèi)、外裝飾效果的材料，管材、門窗角樣應(yīng)要求投標(biāo)單位提供樣品， 確定中標(biāo)單位后， 由總工室按 設(shè)計樣板單 在樣品上簽字 ( 需作兩份 ),一份在總工室留存 , 一份轉(zhuǎn)交工程管理中心為施工樣板，作為評判施工單位供貨質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。3.2.2.1.招標(biāo)完成后，通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同。3.2.2.2.工程管理中心、監(jiān)理公司按材料驗(yàn)收管理流程進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理。3.2.3.直接采購方式確定甲定乙供材料供應(yīng)商 ：3.2.4.采購管理組收集甲定乙供材料的市場信息 , 結(jié)合成本管理組提出的項(xiàng)目目標(biāo)成本 , 每月編制甲定乙供材料的限價表，并經(jīng)分管副總批準(zhǔn)后，下發(fā)公司執(zhí)行。采購管理

24、組未提供月度甲定乙供材料限價表 ，則扣罰采購管理組組長 50 元。3.2.5.需按以下要求填寫限價表：1)物料限價：應(yīng)限定材料預(yù)算價（含采購保管、運(yùn)輸費(fèi)）；如石材應(yīng)明確是否包含磨邊、導(dǎo)角價格，并說明如何計算的；2) 含施工費(fèi)用的物料限價：應(yīng)盡量限定綜合單價即包含人工費(fèi)、物料費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)、其他直接費(fèi)、間接費(fèi)。3) 限價單中應(yīng)明確計量方式及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、合格廠家名單；并應(yīng)連續(xù)編號。3.2.5.1由采購管理組在施工前進(jìn)行甲定乙供材料的詢價,詢價單位原則上不得少于3 家，詢價可通過電話、傳真等方式進(jìn)行 ,將有關(guān)詢價信息填入材料設(shè)備詢價信息單；3.2.5.2采購管理組通過質(zhì)量、價格比選后，確定供方；進(jìn)行合同

25、商務(wù)談判并擬訂合同，初步確定材料設(shè)備合同價；3.2.5.3合同價格經(jīng)成本管理組審核后提交采購管理組，通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同；3.3.乙供材料設(shè)備的認(rèn)質(zhì)限價總包合同中規(guī)定價格的乙供材料設(shè)備由乙方負(fù)責(zé)采購；由工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理相關(guān)制度進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理；總包合同中未規(guī)定價格的乙供材料設(shè)備必須在施工合同中明確該部分材料的結(jié)算價格確定依據(jù)。一般分為：1) 材料中準(zhǔn)價：材料價格按定額站當(dāng)月發(fā)布的工程造價信息的材料中準(zhǔn)價執(zhí)行；2) 無中準(zhǔn)價的材料以市場價為基礎(chǔ)，雙方協(xié)商確定材料的價格；113) 若工程結(jié)算時，乙方要求以采購發(fā)票結(jié)算時，必須附無中準(zhǔn)價乙供材料設(shè)備采購情況表及材料發(fā)票

26、原件，成本管理組根據(jù)材料市場信息，審核采購情況表的內(nèi)容，確定材料結(jié)算價。工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理相關(guān)制度進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理。總包合同外的乙供材料設(shè)備由采購管理組配合乙方進(jìn)行詢價 , 詢價單位原則上不得少于 3 家, 詢價可通過電話、傳真等方式進(jìn)行 , 將有關(guān)詢價信息填入材料設(shè)備詢價信息單。采購管理組與乙方通過質(zhì)量、價格比選后，確定供方并擬訂合同，進(jìn)行合同談判；采購管理組按公司下發(fā)的限價表進(jìn)行合同價格的審核，確定材料設(shè)備合同價。合同價格經(jīng)成本管理組審核后，通過乙方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂采購合同。工程管理中心、監(jiān)理公司按工程管理制度進(jìn)行現(xiàn)場質(zhì)量管理。3.4.特殊情況的處理甲、乙雙方因價格問題存

27、在較大爭議，不能達(dá)成一致， 采購管理組可以呈批件形式經(jīng)項(xiàng)目公司工程管理中心（涉及裝飾效果的材料經(jīng)總工室）、成本控制中心總監(jiān)、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理同意后，更改供貨方式。確定更改供貨方式應(yīng)盡快在采購計劃節(jié)點(diǎn)之前完成，否則扣罰相關(guān)責(zé)任人50 元。成本控制中心考核。4. 支持性文件4.2.XHX-OP-CG02招標(biāo)管理制度4.3. XHX-OP-GC03材料設(shè)備驗(yàn)收管理流程5. 相關(guān)記錄5.2.XHX-QR-CB01材料設(shè)備限價單5.3.XHX-QR-CB02材料設(shè)備詢價信息表12第三章目標(biāo)成本管理作業(yè)指引1. 流程概況流程目的明確目標(biāo)成本編制程序和編制方法。流程范圍適用于公司開發(fā)的所有項(xiàng)目。流程主導(dǎo)及成

28、本控制中心（主導(dǎo)） ，相關(guān)中心參與小組部門流程中承擔(dān)職責(zé)總經(jīng)理1.負(fù)責(zé)目標(biāo)成本指導(dǎo)書的審核和批準(zhǔn)。分管領(lǐng)導(dǎo)1 審核目標(biāo)成本指導(dǎo)書。成本控制中心1.負(fù)責(zé)收集資料和同類工程的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來支持測算。2.根據(jù)收集的資料進(jìn)行成本測算，編制目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書，對成本進(jìn)行控制。1.提供詳細(xì)的施工圖文件?？偣な?.提供各類設(shè)計指標(biāo)、裝飾標(biāo)準(zhǔn)及工程做法。3. 提供勘察設(shè)計前期相關(guān)成本測算數(shù)據(jù)。工程管理中心1負(fù)責(zé)提供前期現(xiàn)場三通一平相關(guān)成本測算數(shù)據(jù)。132. 工作程序2.1.資料準(zhǔn)備階段成本控制中心收集以下相關(guān)資料：1) 規(guī)劃設(shè)計草案、建造標(biāo)準(zhǔn)及以前竣工的類似工程的數(shù)據(jù)指標(biāo)。2) 收集政府對房地產(chǎn)開發(fā)過程中的政府行

29、為收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)信息。2.2.編制階段2.2.1.初步設(shè)計階段的成本概算經(jīng)評審確定后3 日內(nèi)， 成本控制中心組織總工室、 營銷策劃中心、 工程管理中心和財務(wù)管理中心召開成本分析會，提出各項(xiàng)成本測算要求。 開發(fā)間接費(fèi)中行政管理費(fèi)、 利息、物業(yè)完善費(fèi)由財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)，土地費(fèi)用由集團(tuán)投資管理中心提供，政府報建報批費(fèi)用由項(xiàng)目開發(fā)中心提供數(shù)據(jù)，勘查設(shè)計費(fèi)用由總工室 負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)，營銷費(fèi)用由營銷策劃中心提供，工程前期費(fèi)用（拆造補(bǔ)償、外圍協(xié)調(diào)等）由工程管理中心提供數(shù)據(jù)，其他各項(xiàng)由成本控制中心負(fù)責(zé)按照類似工程的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。測算過程中遵從個下原則：量價分離、 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和通過計算確定工程量、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或單

30、價分析確定單價、計算合價。原則上初步設(shè)計審批完成后 15 天內(nèi)目標(biāo)成本必須定稿，成本控制中心編制完成后及時報分管領(lǐng)導(dǎo)審批，報總經(jīng)理審定，需要上報集團(tuán)及時報集團(tuán)確定。目標(biāo)成本測算完成后，按使用功能進(jìn)行成本分?jǐn)?。成本控制中心匯總各項(xiàng)成本科目測算數(shù)據(jù)，編制目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，最終經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，作為項(xiàng)目實(shí)施階段正式的成本控制目標(biāo)。 項(xiàng)目初步設(shè)計階段建安成本概算審批完成后 1 月內(nèi)，成本控制中心應(yīng)完成目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書編制。2.3.對比分析階段2.3.1.目標(biāo)成本測算完成后，成本控制中心負(fù)責(zé)和類似的工程進(jìn)行對比分析，找出成本差異， 進(jìn)行成本分析。2.4.確定目標(biāo)成本應(yīng)遵循的基本原則2.4

31、.1.標(biāo)桿瞄準(zhǔn)2.4.2.在項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段，營銷策劃中心通過市場研究提供銷售價格市場標(biāo)桿，成本控制中心應(yīng)通過工程成本市場標(biāo)桿以及非工程成本市場標(biāo)桿確定目標(biāo)成本。滿足顧客需求1) 在項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段必須關(guān)注目標(biāo)顧客定位、分析目標(biāo)顧客核心需求和一般需要，并將其轉(zhuǎn)化為定性或定量的明確描述。142) 在分階段確定目標(biāo)成本時，應(yīng)始終注意將成本分項(xiàng)結(jié)構(gòu)向顧客核心需求方向傾斜。競爭策略要求1) 在項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段，應(yīng)調(diào)查分析競爭對手的綜合競爭能力，結(jié)合項(xiàng)目自身資源條件和經(jīng)營目標(biāo)，形成明確的競爭策略，并將競爭策略對產(chǎn)品定位的要求表述成定量指標(biāo)或定性描述。2) 在分階段確定目標(biāo)成本時，始終注

32、意成本分項(xiàng)結(jié)構(gòu)滿足競爭策略要求。倒逼成本1) 通過項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目策劃階段的市場調(diào)查和可行性研究工作，依據(jù)市場標(biāo)桿和項(xiàng)目挖潛措施對項(xiàng)目可能獲得的盈利空間做出準(zhǔn)確判斷和取舍。2) 用合理的預(yù)期稅前盈利額倒逼項(xiàng)目總成本，并用以指導(dǎo)“限額設(shè)計”和項(xiàng)目開發(fā)策劃的硬性指標(biāo)。3) 用項(xiàng)目總成本層層倒逼方案設(shè)計成本、初步設(shè)計成本、施工圖設(shè)計成本。a) 方案設(shè)計形成的目標(biāo)成本項(xiàng)目總目標(biāo)成本 - 成本預(yù)備費(fèi)（一般為項(xiàng)目總目標(biāo)成本× 8%） 。用項(xiàng)目總目標(biāo)成本減去成本預(yù)備費(fèi)的結(jié)果倒逼指導(dǎo)方案設(shè)計，直到方案設(shè)計優(yōu)化滿足此要求。b) 初步設(shè)計形成的目標(biāo)成本方案設(shè)計形成的目標(biāo)成本 +成本預(yù)備費(fèi) 20%。用方案設(shè)

33、計形成的目標(biāo)成本倒逼指導(dǎo)初步設(shè)計，直到初步設(shè)計優(yōu)化滿足此要求。c)施工圖設(shè)計形成的目標(biāo)成本初步設(shè)計形成的目標(biāo)成本+成本預(yù)備費(fèi)10%。用初步設(shè)計形成的目標(biāo)成本倒逼指導(dǎo)施工圖設(shè)計，直到施工圖設(shè)計優(yōu)化滿足此要求。d) 測算的施工圖設(shè)計成本加上未使用的成本預(yù)備費(fèi)（ 70%的成本預(yù)備費(fèi)） 即成為確定的項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。2.5.項(xiàng)目實(shí)施動態(tài)控制2.5.1.成本控制中心將目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書責(zé)任落實(shí)到各個中心并監(jiān)督執(zhí)行。2.5.2.各中心根據(jù)目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書的要求實(shí)施，并按月度反饋成本控制中心。2.5.3.成本控制中心對各階段的成本進(jìn)行控制，所有項(xiàng)目的資金結(jié)算支付均經(jīng)過成本控制中心的審核，對于超出目標(biāo)成本的

34、向責(zé)任中心總監(jiān)發(fā)出成本預(yù)警，由責(zé)任中心總監(jiān)負(fù)責(zé)調(diào)整和控制。2.6.目標(biāo)成本調(diào)整2.6.1.對于超過目標(biāo)成本的各類項(xiàng)目判斷是否有補(bǔ)充預(yù)算（設(shè)計變更單、簽證審批單），如果有補(bǔ)充預(yù)算則在目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書中調(diào)整目標(biāo)成本，由中心總監(jiān)申報成本控制中心審核，分管領(lǐng)導(dǎo)審核， 總經(jīng)理審批。15對于無補(bǔ)充預(yù)算又未在工程量清單中列出的其他發(fā)生項(xiàng)目的成本在項(xiàng)目竣工結(jié)算中原則上不予考慮。當(dāng)項(xiàng)目的市場定位或規(guī)劃設(shè)計發(fā)生重大變化時，應(yīng)該按照最新的規(guī)劃指標(biāo)調(diào)整目標(biāo)成本，調(diào)整之后的目標(biāo)成本按原審批程序進(jìn)行審批后重新下發(fā)。3. 支持性文件3.1.XHX-OP-CB01項(xiàng)目成本管理辦法4. 相關(guān)記錄4.1.模板目標(biāo)成本控制指導(dǎo)書

35、第四章成本動態(tài)控制作業(yè)指引1. 流程概況及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際成本與成本目標(biāo)的偏離，通過預(yù)警等措施使項(xiàng)目結(jié)算成本控制流程目的在成本目標(biāo)的范圍內(nèi)。1、不可預(yù)見的事項(xiàng)范圍：1) 發(fā)生工程事故或其他經(jīng)營活動中的事故；流程范圍2)發(fā)生法律訴訟；3) 因經(jīng)濟(jì)合同的對方不履行合同或與我方在履行合同中有糾紛；4) 因政府或其他單位突然以行政手段 （如制定法規(guī)、 政策）調(diào)整收費(fèi)、 稅率、16定義流程主導(dǎo)及參與部門部門公司領(lǐng)導(dǎo)成本控制中心相關(guān)部門利率標(biāo)準(zhǔn)；5)發(fā)生原先未預(yù)見的情況而增加了經(jīng)濟(jì)合同的補(bǔ)充協(xié)議、對外承擔(dān)新的責(zé)任；6) 出現(xiàn)了未計劃的對外捐贈；7) 目標(biāo)成本預(yù)測時不準(zhǔn)確；8) 發(fā)生設(shè)計變更；9) 其他經(jīng)營過

36、程出現(xiàn)的意外情況。2、管理不善的范圍：1) 作業(yè)現(xiàn)場管理松懈，導(dǎo)致物料被盜或被搶；2) 計算不精發(fā)生多余采購物資；3) 為無效勞動支付了勞動報酬；4) 工作質(zhì)量低劣引起的返工開支；5) 使用過程中的浪費(fèi)；6) 非必需的計劃外開支；7) 未能以市場最合理的價格購物或價與質(zhì)不匹配；8) 工期拖延造成的費(fèi)用增加。1、結(jié)算成本目標(biāo)預(yù)測值：在合同價基礎(chǔ)上，考慮補(bǔ)充預(yù)算及其他對合同造價有影響因素后，對合同結(jié)算造價的預(yù)測。2、成本預(yù)警： 項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中發(fā)生了原先預(yù)見不到的事項(xiàng)， 或者因管理不善，導(dǎo)致成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標(biāo)成本或調(diào)整后的目標(biāo)成本時，由預(yù)警人向上一級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出警訊的一種行為。成本

37、控制中心（主導(dǎo)） 、相關(guān)部門 /中心流程中相關(guān)職責(zé)1、 成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批項(xiàng)目動態(tài)成本月報、項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表，總經(jīng)理備案。1、 編制項(xiàng)目動態(tài)成本月報；2、 編制項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表。1、配合成本動態(tài)信息收集并根據(jù)要求控制責(zé)任成本。2. 工作程序2.1.成本監(jiān)控總體操作方法成本控制中心是成本超支的預(yù)警責(zé)任部門，負(fù)責(zé)成本超支預(yù)警的管理。只要某個成本細(xì)項(xiàng)即將發(fā)生超支或很可能超支（如已訂經(jīng)濟(jì)合同總價已超支，變更設(shè)計測算已超支等）就必須預(yù)警， 而不是成本科目超支再預(yù)警。除非公司總經(jīng)理書面明確授權(quán)成本責(zé)任部門可在某個成本科目細(xì)項(xiàng)內(nèi)挪項(xiàng)使用。經(jīng)授權(quán)細(xì)項(xiàng)挪用時，某細(xì)項(xiàng)超支可不預(yù)警。由于某些成本細(xì)項(xiàng)數(shù)是在

38、一個項(xiàng)目周期內(nèi)逐年逐月漸漸開支掉的，到真正突破該細(xì)項(xiàng)成本目標(biāo)時，都已到了項(xiàng)目的后期，若在項(xiàng)目后期出現(xiàn)許多細(xì)項(xiàng)突破而預(yù)警時，其實(shí)成本早已發(fā)生失控，為此本流程將分別對過程中的成本突破實(shí)行控制。工程成本細(xì)項(xiàng)， 針對每一開發(fā)項(xiàng)目由成本控制中心按施工計劃分解設(shè)置階段控制目標(biāo)，這些控制目17標(biāo)將反映在年、季、月工程成本計劃中，每個階段的成本目標(biāo)之和就構(gòu)成該成本細(xì)項(xiàng)目標(biāo)成本數(shù)，因此，只要第一個階段超該階段控制目標(biāo)，就等于超成本細(xì)項(xiàng)， 會發(fā)生預(yù)警， 而不必等到項(xiàng)目后期。2.1.5.其余非工程成本細(xì)項(xiàng)，由各成本責(zé)任部門控制（參見責(zé)任成本分解列表），成本控制中心按經(jīng)營計劃設(shè)置階段控制總成本目標(biāo)，這些控制目標(biāo)將反映

39、在年、季、月非工程成本計劃中，只要執(zhí)行中突破該階段控制目標(biāo)，就等于超過成本細(xì)項(xiàng)，成本控制中心負(fù)責(zé)預(yù)警。2.1.6.所有成本預(yù)警均應(yīng)填寫項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表并按表中程序進(jìn)行審批。情況緊急時（如工程事故處理）可先口頭預(yù)警，但必須在三日內(nèi)補(bǔ)辦書面審批文件。2.2.初步設(shè)計階段2.2.1.初步設(shè)計任務(wù)書 與方案設(shè)計有變化或者在初步設(shè)計過程中有重大變更，總工室應(yīng)及時與成本控制中心溝通，估算變更對項(xiàng)目成本的影響，并報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱。2.2.2.初步設(shè)計完成后， 成本控制中心負(fù)責(zé)對 “項(xiàng)目工程成本概算修正 ”中超成本目標(biāo)部分提出預(yù)警，編制“初步設(shè)計階段成本分析報告 ”，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息

40、庫。2.3.施工圖設(shè)計階段2.3.1.施工圖設(shè)計任務(wù)書 在設(shè)計過程中有重大變更， 總工室應(yīng)及時與成本控制中心溝通估算變更對項(xiàng)目成本的影響，報設(shè)計、成本分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理審批。2.3.2.施工圖設(shè)計完成后， 成本控制中心負(fù)責(zé)對“項(xiàng)目工程成本預(yù)算”中超成本目標(biāo)部分提出預(yù)警， 編制 “施工圖設(shè)計階段項(xiàng)目建安成本分析報告”，報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息庫，必要時調(diào)整相應(yīng)設(shè)計。2.4.施工階段2.4.1.成本控制中心在每月 5 日前，根據(jù)當(dāng)月的動態(tài)成本控制表，對合同的結(jié)算成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，并填寫項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表，對超成本目標(biāo)的合同進(jìn)行分析、預(yù)警，報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息庫。2.4

41、.2.成本控制中心每年 1 月 10 日和 7 月 10 日前，根據(jù)各部門分別提供的各自負(fù)責(zé)的成本統(tǒng)計情況，匯編成項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表 ，對超成本目標(biāo)的子目進(jìn)行預(yù)警，經(jīng)成本分管領(lǐng)導(dǎo)審閱后，上傳成本信息庫。2.4.3.成本控制中心在項(xiàng)目實(shí)施的各階段中，發(fā)現(xiàn)造成超成本目標(biāo)的文件 （如設(shè)計變更等） ，應(yīng)及時記錄、預(yù)警，及時報成本分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，采取相應(yīng)措施。2.5.預(yù)警處理。 成本細(xì)項(xiàng)的超支預(yù)警一般情況可以分別選擇以下三種方式：2.5.1.不同意使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，要求采取有效的降低成本措施解決。如：與要價更低的合作方簽訂經(jīng)濟(jì)合同或要求相關(guān)中心再作努力，降低政府收費(fèi)，以確保不超支。18對已

42、經(jīng)超支的或通過努力也無法避免的即將超支，需要使用不可預(yù)見費(fèi)調(diào)整目標(biāo)成本，并控制在2以內(nèi)，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。當(dāng)成本不可預(yù)見費(fèi)已經(jīng)用完， 或?qū)⒉豢深A(yù)見費(fèi)預(yù)留它用， 不能在成本不可預(yù)見費(fèi)內(nèi)調(diào)整時， 即意味著項(xiàng)目總成本將被突破， 此時應(yīng)寫出總成本調(diào)整的專題報告， 經(jīng)專題審議會議通過、 總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。3. 支持性文件3.1.XHX-OP-CB01項(xiàng)目成本管理辦法4. 相關(guān)記錄4.1項(xiàng)目成本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表4.2成本動態(tài)控制表第五章工程預(yù)結(jié)算管理制度1. 流程目的1.1提高工程預(yù)結(jié)算工作的效率，合理地確定和控制工程造價。2. 適合范圍2.1本流程適合開發(fā)項(xiàng)目的預(yù)結(jié)算管理。3. 定義3.1預(yù)算：指根據(jù)施工

43、圖設(shè)計文件、施工組織設(shè)計、招投標(biāo)資料、合同、現(xiàn)行預(yù)算定額及有關(guān)文件編制的單位工程建設(shè)費(fèi)用文件，是成本控制的依據(jù)。3.2結(jié)算：指在工程完工后，根據(jù)竣工圖紙、會議紀(jì)要、設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證等所有與工程造價相關(guān)的資料編制的最終工程造價。4. 部門職責(zé)4.1 總經(jīng)理 / 工程、成本分管領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限審批工程結(jié)算書。4.2 成本控制中心負(fù)責(zé)委托造價咨詢機(jī)構(gòu)編制工程預(yù)結(jié)算。19負(fù)責(zé)督促、協(xié)調(diào)并始終參與施工圖預(yù)結(jié)算的核對工作，確保其準(zhǔn)確性。4.3 工程管理中心負(fù)責(zé)提供工程進(jìn)度安排資料、施工組織設(shè)計等相關(guān)資料。負(fù)責(zé)審核確認(rèn)竣工圖紙及結(jié)算資料的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，并填報項(xiàng)目結(jié)算審批表。負(fù)責(zé)提供施工圖預(yù)算技術(shù)支持。負(fù)責(zé)工程竣工驗(yàn)收的質(zhì)量評定。負(fù)責(zé)提供施工單位履約評估報告書.4.4 總工室負(fù)責(zé)提供有效的施工圖紙及圖紙變更等其它相關(guān)資料。5. 工作程序5.1.編制計劃5.1.1.成本控制中心根據(jù)總工室施工圖的出圖時間制定各項(xiàng)目的預(yù)算編制計劃。5.1.2.成本控制中心根據(jù)工程管理中心提供結(jié)算資料時間編制項(xiàng)目結(jié)算審核計劃。5.1.3.成本控制中心按承包商上報結(jié)算時間編制工程結(jié)算審核計劃。5.2.委托造價咨詢公司5.2.1.成本控制中心對編制預(yù)結(jié)算的咨詢單位進(jìn)行考察、篩選，確定委托對