“提速提效一體化”模式的構(gòu)建與實施

1、目錄一、提速提效一體化模式產(chǎn)生背景（ 一） 提速提效一體化模式背景條件（ 二 ） 提速提效一體化模式選題依據(jù)二、提速提效一體化模式的 理論基礎(chǔ) 及內(nèi)涵（一）提速提效一體化模式的理論基礎(chǔ)（二）提速提效一體化模式的內(nèi)涵（三）提速提效一體化模式的特點三、提速提效一體化模式的實施（一）構(gòu)建有聲有色的宣傳教育系統(tǒng)，提升提速提效理念（二）構(gòu)建高效運行的生產(chǎn)運行系統(tǒng)，提升生產(chǎn)運行效率（三）構(gòu)建精益求精的質(zhì)量管理系統(tǒng)，提升作業(yè)施工質(zhì)量（四）構(gòu)建堅實可靠的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，提升保油上產(chǎn)能力（五）構(gòu)建作業(yè)人才和技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，提升作業(yè)技術(shù)水平 四、提速提效一體化模式實施效果.專業(yè)資料.孤島采油廠作業(yè)大隊（西區(qū)）共有 1

2、7個前線作業(yè)小修隊（其中單設(shè)備隊 13個， 雙設(shè)備隊4個）和3個后勤生產(chǎn)輔助隊；現(xiàn)有職工753人，承擔(dān)著孤一、孤四區(qū)年產(chǎn)171.2 萬噸的油水井小修作業(yè)任務(wù)。今年以來，作業(yè)大隊（西區(qū)）精細(xì)基礎(chǔ)管理，全面構(gòu)建“提 速提效一體化”模式，確保了全大隊生產(chǎn)經(jīng)營等各項目標(biāo)順利進(jìn)行。一、提速提效一體化模式產(chǎn)生背景（一）、背景條件21世紀(jì)，全社會在生產(chǎn)力普遍發(fā)展的基礎(chǔ)上已告別了短缺經(jīng)濟，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時代，靠傳統(tǒng)生產(chǎn)要素、特殊歷史條件所占據(jù)的優(yōu)勢已經(jīng)不在。企業(yè)普遍面臨著 產(chǎn)值大幅增長，利潤逐年下降的尷尬局面。提速提效是改變這種局面的最有效的途徑。精細(xì)化管理時代已經(jīng)到來，精細(xì)化管理是超越競爭者、超越自

3、我的需要，是企業(yè)適 應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)謀求基業(yè)常青的必然選擇。隨著行業(yè)競爭的不斷 加劇，精耕細(xì)作將成為企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件，保持企業(yè)的競爭力將越來越重要。（二）、選題依據(jù)孤島主力油田開發(fā)40年，穩(wěn)產(chǎn)難度越來越大，所需資金大幅增加，與投入不足矛 盾更加突出，油田開發(fā)資金逐年遞減，面對目前的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，孤島采油廠充分認(rèn)識 到提速提效的重要性，把提速提效管理定位為工作的重點。作業(yè)大隊（西區(qū)）也充分認(rèn) 識到提速提效的重要性，以落實崗位責(zé)任制、精細(xì)基礎(chǔ)管理、夯實作業(yè)運行基礎(chǔ)、實現(xiàn) 大隊可持續(xù)長效發(fā)展為根本，以提高經(jīng)營管理水平為目標(biāo)，通過全面加強生產(chǎn)運行、經(jīng) 營管理、制度建設(shè)的全員、

4、全方位、全過程基礎(chǔ)管理工作，推動大隊經(jīng)濟運行步入良性 高效發(fā)展軌道。在采油廠原油穩(wěn)產(chǎn)形式比較嚴(yán)峻，制約油氣生產(chǎn)瓶頸問題不能有效突破的前提下， 作為原油生產(chǎn)的主力保障單位，我們把采油廠開展的“提速提效”活動作為精細(xì)基礎(chǔ)管 理的深化、細(xì)化和具體化，通過提速提效一體化模式，強化生產(chǎn)銜接，優(yōu)化作業(yè)流程， 整體協(xié)同作戰(zhàn)能力不斷增強，作業(yè)時效不斷提高，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。二、提速提效一體化模式的理論基礎(chǔ)及內(nèi)涵（一）提速提效一體化模式的理論基礎(chǔ)1、TOC勺理論TOC就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可 以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步

5、指出如何實施必 要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。TOC勺管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來。用ABC分類 法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷 入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。2、科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)化原理在科學(xué)管理的情況下，要想用科學(xué)知識代替?zhèn)€人經(jīng)驗，一個很重要的措施就是實行 工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動動作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理。 這是因為， 只有實行標(biāo)準(zhǔn)化，才能使工人使用更有效的工具，采用更合理的工作方法，從而達(dá)到提 高勞動生產(chǎn)率的目的。3、精益生產(chǎn)的理論精益生產(chǎn)的實質(zhì)

6、是管理過程，包括組織管理的優(yōu)化 ，大力精簡中間管理層，進(jìn)行組 織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)；推行 全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費； 最終實現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切 無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡 是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作，旨在以最優(yōu) 品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。（二）提速提效一體化模式的內(nèi)涵提速提效一體化模式的內(nèi)涵，就是緊緊圍繞

7、作業(yè)生產(chǎn)全過程，以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)， 結(jié)合管理創(chuàng)新、生產(chǎn)組織運行模式創(chuàng)新要求以及信息化技術(shù)應(yīng)用、人力資源優(yōu)化配置等 因素，對生產(chǎn)過程進(jìn)行全面優(yōu)化，最大限度的提高作業(yè)生產(chǎn)時效，增強作業(yè)大隊整體創(chuàng) 效水平。提速提效有兩層含義，一是經(jīng)濟效益，二是保油上產(chǎn)能力。經(jīng)濟效益是通過提速提 效降低作業(yè)投入，獲得的超額利潤，保油上產(chǎn)能力主要是指通過提速提效，加快生產(chǎn)運 行，縮短占井周期、提高作業(yè)有效率、延長油井免修期，提高作業(yè)保障能力。通過對提速提效一體化模式研究分析，建立了宣傳教育、生產(chǎn)運行、質(zhì)量管理、基 礎(chǔ)管理、技術(shù)創(chuàng)新五個子系統(tǒng)，通過子系統(tǒng)的優(yōu)化運行和相互作用，增加有效工作量， 降低占井周期；提高作業(yè)成功

8、率，增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價收入，降低管理性費用，提高隊伍整體 效益。提 速 提 效體 化 模 式L宣傳教育系統(tǒng)呷生產(chǎn)運行系統(tǒng)*r*提高單井勞務(wù)收入*降低單井生產(chǎn)成本質(zhì)量管理系統(tǒng)*1降低占井周期提高作業(yè)成功率基礎(chǔ)管理系統(tǒng)*增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價收入f技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)*七降低管理費用*增加有效工作量 j保油上產(chǎn)能力經(jīng)濟 效益隊伍整體 效益提高提速提效一體化模式模型圖（三）提速提效一體化模式的特點規(guī)范性：促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理的制度化和規(guī)范化的進(jìn)一步提高，利用嚴(yán)格的系統(tǒng)保 障體系，規(guī)范了生產(chǎn)管理模式，使生產(chǎn)運行向著精細(xì)化、規(guī)范化的軌道上運行。系統(tǒng)性：企業(yè)的生產(chǎn)運行管理受到方方面面原因的影響和制約，這些原因既有自身 的個性，也有

9、相互的共性，相互制約相互聯(lián)系，提速提效一體化模式就是抓住生產(chǎn)運行 中各要素的特點，以一體化模式促進(jìn)各要素間的協(xié)調(diào)發(fā)展，通過不斷調(diào)整達(dá)到整體配合 的最佳點。繼承性：提速提效一體化模式貫穿于生產(chǎn)管理的全過程中，通過對作業(yè)大隊的各個 系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益與保油上產(chǎn)能力雙贏的局面。這種模式在今后的生產(chǎn)中 還應(yīng)繼續(xù)沿用并不斷改進(jìn)完善。三、提速提效一體化模式的實施我們根據(jù)“提速提效一體化模式”模型圖構(gòu)建了宣傳教育、生產(chǎn)運行、質(zhì)量管理、 基礎(chǔ)管理、技術(shù)創(chuàng)新五個子系統(tǒng)。下面根據(jù)五個子系統(tǒng)進(jìn)行說明；（一）構(gòu)建有聲有色的宣傳教育系統(tǒng)，提升提速提效理念通過大力宣貫，廣大干部職工在解放思想中統(tǒng)一思想，在迎接挑

10、戰(zhàn)中戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，把 “提速提效”工作同自身長遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合作為頭等大事，把大隊的發(fā)展放到采油廠原 油生產(chǎn)硬穩(wěn)定的大局中去思考和謀劃，努力肩負(fù)起保油上產(chǎn)的重任，肩負(fù)起為采油廠、 為勝利油田、為國家多產(chǎn)油氣的歷史使命。1、宣傳發(fā)動中凝聚共識。為將提速提效工作貫徹落實好，大隊在第一時間召開動員會，認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)采油廠提速 提效工作會議精神和工作要求，并進(jìn)行了詳細(xì)的安排部署。大隊成立了由黨政主要領(lǐng)導(dǎo) 任組長的“提速提效”活動領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)“提速提效”的組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度，定期研 究解決工作中遇到的新情況和新問題，做到主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)總責(zé)、親自抓，分管領(lǐng)導(dǎo)靠上具 體抓，真正使工作有人管、有人抓，落到實處。大隊開辟了“提

11、速提效”網(wǎng)絡(luò)專欄，編 寫了“提速提效”活動簡報，用圖文并茂的真人實事，為“提速提效”營造濃厚的活動 氛圍。通過層層發(fā)動，集思廣益，全體干部職工達(dá)成了“保油上產(chǎn)能力不能降、安全生 產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不能降、質(zhì)量管理水平不能降、有效時間增加有效工作量”的“三不降一增加” 的共識。2、調(diào)研討論中明確方向。大隊開展了 “提速提效”大調(diào)研，召開了“提速提效”潛力辦法討論會，尋找制約“提速提效”影響因素，同時認(rèn)真開展作業(yè)寫實工作，對 1-4月份477 口井逐一進(jìn)行統(tǒng) 計排查，尋找主要制約因素，通過分析發(fā)現(xiàn)，在占井周期中，有效施工時間達(dá)到59%等待及無效工作時間達(dá)34%管理時間達(dá)7%通過認(rèn)真剖析影響作業(yè)時效的原因，大隊

12、 把減少等待及無效時間和管理時間作為主攻目標(biāo)，明確了“提速提效”的方向。一是提 升干部素質(zhì)，“提速提效”工作開展的好壞干部是關(guān)鍵，提速提效實際上“提”的是干 部管生產(chǎn)、懂技術(shù)、會管理、細(xì)經(jīng)營的水平，是考核干部預(yù)見問題、處理問題的能力。 二是建標(biāo)尺，量化考核，“提速提效”必須量化目標(biāo)，基層隊必須在有效的工作時間內(nèi) 完成有效的額定工作量。三是全員全方位提效，“提速提效”工作是一項全員參加、全過程管理、全方位配合、上下一盤棋的綜合過程，加強作業(yè)班組管理是基礎(chǔ)，按照標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范操作是關(guān)鍵。（二）構(gòu)建高效運行的生產(chǎn)運行系統(tǒng)，提升生產(chǎn)運行效率生產(chǎn)運行系統(tǒng)是提速提效一體化模式的基礎(chǔ)子系統(tǒng)，通過科學(xué)核定生產(chǎn)能力

13、，強化 生產(chǎn)管理，大力實施生產(chǎn)運行控制，加強生產(chǎn)保障，提高生產(chǎn)運行效率，有效降低占井 周期。1、以“定時定量”實現(xiàn)提速提效“鏈條”化大隊對常用的59道作業(yè)工序進(jìn)行寫實，測算出施工標(biāo)準(zhǔn)工作時間，按照提效5.5%的幅度，排出單井作業(yè)運行計劃大表，以此作為指導(dǎo)基層隊提速提效的標(biāo)尺。一是制定 了作業(yè)大隊（西區(qū)）作業(yè)工序工時標(biāo)準(zhǔn)，將56道工序進(jìn)行分解，并將細(xì)分后的工序 完成時間進(jìn)行寫實，在生產(chǎn)運行會議上，對照標(biāo)準(zhǔn)匯總各隊生產(chǎn)運行情況，進(jìn)行原因分析與考核。然后結(jié)合施工方案、工作時間和現(xiàn)場實際，制定并下達(dá)至第二天下午4點的指令性工作量。二是改變上午搬家下午壓井的運行模式，實施上午搬家中午壓井，既降 低中午高

14、溫時段的勞動強度，又為下午施工拓展有效工作時間。三提升單班標(biāo)準(zhǔn)化施工 能力，從值班車發(fā)車、規(guī)范交接班及作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)化入手，定時定量，上標(biāo)準(zhǔn)班干標(biāo)準(zhǔn) 活。跟班干部發(fā)揮督導(dǎo)作用，合理分工，統(tǒng)籌安排，不窩工、不誤時，提升有效工作時 間的有效工作量。四是完善了“提速提效”激勵機制，按照提速提效運行考核辦法，將作業(yè)口次轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)井次，實現(xiàn)作業(yè)井次工作量的量化考核，單雙設(shè)備按照1:1.8比例下達(dá)月度目標(biāo)井次，完善作業(yè)大隊月度考核體系。調(diào)度室負(fù)責(zé)對提速提效過程中四級 單位的管理、監(jiān)督、考核工作，經(jīng)營組負(fù)責(zé)兌現(xiàn)工作，要求大隊各單位、部門在有效的 工作時間內(nèi)，完成有效的工作量，對發(fā)現(xiàn)影響該項工作的問題，調(diào)度室采

15、取“每天匯總、 每周上傳、每月分析”的形式，進(jìn)行現(xiàn)場落實、仲裁、考核。2、以“節(jié)點管理”實現(xiàn)提速提效流程化。在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程基礎(chǔ)上，大隊將對影響生產(chǎn)的各項節(jié)點重新梳理，對方案設(shè)計、生 產(chǎn)計劃、作業(yè)運行、后勤保障、施工現(xiàn)場定量定標(biāo)，再進(jìn)行明確的規(guī)定。一是生產(chǎn)運行 組每天督導(dǎo)各隊生產(chǎn)進(jìn)度、用車情況和任務(wù)完成情況，尤其在特種車輛的使用上定時定 點，對基層隊計劃準(zhǔn)確率和執(zhí)行率進(jìn)行考核，經(jīng)過測算，將計劃準(zhǔn)確率由91.2%提升到了 97.3%。二是試行了“區(qū)域承包”的管理模式，把孤一區(qū)、孤四區(qū)劃分為六個作業(yè)單 元，由17個作業(yè)隊對應(yīng)承包，變“游擊戰(zhàn)”為“陣地戰(zhàn)”。這種管理模式，將搬家距離 從單井平均9.7K

16、M,縮短到平均6.5KM,甚至更低的距離。三是采取雙設(shè)備隊兩口井同 區(qū)域生產(chǎn)就近搬家的運行方式，節(jié)省值班車運行時間，增加有效工作時間1.6小時/天。四是在作業(yè)區(qū)域相對固定的同時，生產(chǎn)組每天抽出一人跑現(xiàn)場，提前協(xié)調(diào)處理井場、井 排路和現(xiàn)場問題，提高調(diào)度的準(zhǔn)確性，基層隊每天實行三次計劃落實制，確保了生產(chǎn)計 劃的高位運行。3、以“預(yù)分井號”實現(xiàn)提速提效運行超前化。針對采油廠油藏地質(zhì)條件復(fù)雜多變的現(xiàn)狀，我們在躺井治理上采取了“1+1 ”預(yù)分井號管理模式。以前大隊生產(chǎn)運行組分配井號時，一直采取交一口給一口的辦法，造成 基層隊落實井況滯后現(xiàn)象，而采取“ 1+T 預(yù)分井號管理模式，將待上常規(guī)井方案提前 分到

17、基層隊，作業(yè)隊干著一口井的同時，提前介入下一口井。預(yù)分井號制度有利于作業(yè) 隊對修前井史及躺井原因分析，提高工藝措施的準(zhǔn)確率；有利于作業(yè)現(xiàn)場的落實，縮短 開工時間；有利于提前應(yīng)對施工中遇到的困難和問題，采取預(yù)防措施，確保生產(chǎn)銜接流 暢。在生產(chǎn)任務(wù)最繁忙時，一個基層隊同時承擔(dān)了 2至4口井的任務(wù)，隊長心中裝著“四 口井”記著一口井、干著一口井、盯著一口井、想著一口井，保證各項工作都在節(jié)點 內(nèi)運行。施行預(yù)分井號制度后，作業(yè)隊從搬上的行車路線、下井工具的準(zhǔn)備、工序措施 的制定執(zhí)行、保障車輛的優(yōu)化運行、作業(yè)班組工作量的合理分配都做到了心中有數(shù)、得 心應(yīng)手，建立起以 “五明確”為主要內(nèi)容的生產(chǎn)管理組織。施

18、工目的明確：首先需要落實方案，以及上修前的作業(yè)原因，對照執(zhí)行檢查井史， 動態(tài)生產(chǎn)情況，落實井位和地面上修條件井況。技術(shù)要求明確：在充分掌握基礎(chǔ)資料的前提條件下，技術(shù)人員與班組長充分交流和 探討方案運行的注意問題和設(shè)計細(xì)節(jié)，制定合理的施工設(shè)計和應(yīng)急處理方案，一方面作 為技術(shù)交底，另一方面形成統(tǒng)一的工作指導(dǎo)思想，共同把施工井做好。施工井場明確：及時落實井場方位和地面條件，達(dá)到立放井架，工具擺放的要求； 結(jié)合相關(guān)部門，確定有無工農(nóng)關(guān)系等方面的問題。施工用料明確：結(jié)合施工設(shè)計中的相關(guān)工藝內(nèi)容，詢問相關(guān)單位確定施工用料的準(zhǔn) 確性，落實井上施工用料，確保用料環(huán)節(jié)的及時性。協(xié)作單位明確：及時協(xié)調(diào)施工單位，做

19、好生產(chǎn)方面的銜接，及時處理施工中的問題。（三）構(gòu)建精益求精的質(zhì)量管理系統(tǒng)，提高作業(yè)施工質(zhì)量質(zhì)量管理是提速提效一體化模式的保障子系統(tǒng)。通過建立質(zhì)量追究制度，評定質(zhì)量 信譽等級，加強關(guān)鍵工序控制，落實質(zhì)量分析會制度，不斷提高單井作業(yè)成功率，有效 提高作業(yè)質(zhì)量，促進(jìn)單井效益的全面提高。1建立質(zhì)量追究制度，杜絕無功作業(yè)為實現(xiàn)以質(zhì)量求生存，向管理要效益，促進(jìn)大隊質(zhì)量管理水平的提高，加強技術(shù)人 員的責(zé)任，大隊建立了質(zhì)量責(zé)任追究制度，對井下質(zhì)量事故實行質(zhì)量責(zé)任追究，以杜絕 無功作業(yè)，提高單井效益?？茖W(xué)分類，人人心中有責(zé)任。重點落實到質(zhì)量問題的確認(rèn)上， 出現(xiàn)以下8種情況，認(rèn)定為質(zhì)量問題：憋壓不起油管桿脫扣或油

20、管漏失管柱錯 誤不按方案設(shè)計施工、偷漏工序資料錄取不全，分析不清井史調(diào)查不清造成責(zé)任 事故水井管柱偏心以上測試遇阻第一次作業(yè)不成功，第二次以相同工序作業(yè)成功。 追究責(zé)任，人人心中有壓力。每月由大隊技術(shù)組通過現(xiàn)場監(jiān)督、網(wǎng)上查詢、資料審核等 方式督導(dǎo)落實作業(yè)隊的施工質(zhì)量執(zhí)行情況。針對質(zhì)量問題，作出相應(yīng)的處罰，定為責(zé)任 事故的井，按責(zé)任大小扣罰施工單位 5000-10000元。對月度作業(yè)施工油水井進(jìn)行質(zhì)量 驗收，追究相關(guān)單位和相關(guān)人員的責(zé)任。月度質(zhì)量考核時，對相關(guān)的單位和責(zé)任人在月度兌現(xiàn)中進(jìn)行直接兌現(xiàn)2、建立質(zhì)量控制制度，實現(xiàn)作業(yè)質(zhì)量全方位管理為保證單井效益的不斷提高，在質(zhì)量管理上，對單井質(zhì)量管理實

21、行“一井一策”，即結(jié)合每口井不同的井況及地層物性特性，制定有針對性、有效性的措施，既能有效防 砂，又能提高油井產(chǎn)能，實現(xiàn)免修期與滲透率雙提高。制定了“四位一體”的措施研討制度。對作業(yè)方案加強前期可行性論證，特別是多 輪次和老大難井，通過技術(shù)組及時與采油管理區(qū)、地質(zhì)所、工藝所以及采油廠有關(guān)專業(yè) 科室結(jié)合，堅持“四位一體”的措施討論制度，修改、完善施工方案和工藝設(shè)計，提高 了方案措施的針對性和有效性，進(jìn)一步優(yōu)化施工方案和工藝設(shè)計 。實施了產(chǎn)能四因素分析法。方案上通過功圖、液面、產(chǎn)量和生產(chǎn)參數(shù)四方面因素與 上次作業(yè)的情況進(jìn)行對比，綜合分析油井生產(chǎn)潛力和停產(chǎn)原因。實施了原井管柱檢查“一看二摸三試”檢查

22、法。先用看和摸層層過濾掉不合格管桿， 最后利用管柱試壓，檢查管柱的承壓能力，保證最優(yōu)化。一是在起出原井管柱后，通過 對抽油桿和原井油管表面的看，管柱絲扣和管柱本體的摸，檢查出不合格原井管柱進(jìn)行 更換。二是在沖砂后和下泵后進(jìn)行管柱試壓，保證下井管柱的承壓能力。配套了 “一查、二對、三公示”質(zhì)量監(jiān)控管理制度。為促進(jìn)作業(yè)成功率的不斷提高。一查：為預(yù)防缺陷和返工返修，降低外部失效成本，成立現(xiàn)場督查小組，建立完善作業(yè)質(zhì)量監(jiān)控程序、作業(yè)現(xiàn)場質(zhì)量檢查考核細(xì)則對作業(yè)現(xiàn)場違反質(zhì)量操作標(biāo)準(zhǔn)的 現(xiàn)象進(jìn)行督導(dǎo)。二對：利用網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控優(yōu)勢，結(jié)合每日生產(chǎn)運行會制度 ，對照當(dāng)日調(diào)度 匯報和對照施工設(shè)計內(nèi)容，及時掌握現(xiàn)場工序施

23、工進(jìn)度，防止不按標(biāo)準(zhǔn)施工現(xiàn)象的發(fā)生。 三公示：對于違反質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象及單位，實施嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)：（1）偷漏工序當(dāng)天公示；（2）無效工序當(dāng)周公示；（3）獎罰兌現(xiàn)當(dāng)月公示。3、提高方案設(shè)計審批效率，保障作業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性。增強審批設(shè)計和制定工藝措施的時間概念。技術(shù)組加強方案設(shè)計審核把關(guān)，保證方 案制定的及時性和準(zhǔn)確性；針對單井特殊用料，先落實用料，等用料計劃落實后再審批 設(shè)計。作業(yè)提出變更方案申請后，半個工作日（4小時）內(nèi)將協(xié)調(diào)結(jié)果反饋到作業(yè)隊， 對于解剖待定方案，作業(yè)中心、采油、地質(zhì)、工藝等現(xiàn)場解剖定措施，同時在質(zhì)量控制 方面，加強以多輪次控制、延長免修期為主的質(zhì)量隱患控制工作。在事故處理上摸清實況綜

24、合考慮，充分考慮下井工具打撈、套管驗證可能出現(xiàn)的事 故，在作業(yè)設(shè)計時制定措施，在工序施工中提前預(yù)防，力爭第一次把工具下對措施找準(zhǔn)，通過減少事故處理工序，提高工作效率。2013年4月，由作業(yè)107隊施工的GD1-14-5井，上部套管漏失嚴(yán)重、落物復(fù)雜，位于家屬區(qū)內(nèi)無法大修作業(yè)，在作業(yè)管理中心等相 關(guān)部室的協(xié)調(diào)組織下，實施水泥封堵工藝。大隊接到方案后三次召開技術(shù)分析會議，結(jié) 合歷次作業(yè)實況認(rèn)真探討，從隊伍選擇、工序制定、如何干干到什么程度會出現(xiàn)什么問 題如何應(yīng)對，逐一進(jìn)行梳理。在施工期間，技術(shù)組人員、基層干部天天盯現(xiàn)場解難題， 研制了 8樣新式打撈工具，分12次將井下事故工具撈出，順利交出這口疑難

25、大頭井。 該井開抽后，日產(chǎn)液34.8方，產(chǎn)油19.2噸，為承包責(zé)任區(qū)原油生產(chǎn)做出了積極貢獻(xiàn)。4、實施標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理，為提速提效奠定基礎(chǔ)大隊上下牢固樹立質(zhì)量意識，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化操作，開展質(zhì)量管理教育活動，積極做好“三個推廣”工作，使廣大員工從思想觀念上認(rèn)識質(zhì)量管理的重要性。推廣貫徹質(zhì)量體系：深化“貫標(biāo)”工作，對員工進(jìn)行廣泛的質(zhì)量宣傳教育，幫助員 工轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，增強質(zhì)量危機感，使員工的思想觀念轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟條件下靠 質(zhì)量競爭、靠質(zhì)量發(fā)展的觀念上來。推廣標(biāo)準(zhǔn)化操作：要求員工工作規(guī)范化，操作標(biāo)準(zhǔn)化，努力做到“三標(biāo)、三無、一 落實”。即,提高標(biāo)準(zhǔn)化意識，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，開展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；管理無遺漏，作

26、業(yè) 無違章，決策無失誤；細(xì)化落實崗位責(zé)任制。推廣持續(xù)性的優(yōu)化管理：深入宣傳質(zhì)量第一的思想。通過持續(xù)性的優(yōu)化管理，銜接 目標(biāo)管理，統(tǒng)一職工的理念，通過基準(zhǔn)化瞄準(zhǔn)行業(yè)最高水平，逐步實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)， 高一個層次來實現(xiàn)自己的工作，實現(xiàn)全員高度上提，工作重心下移，調(diào)動一切積極因素 推動企業(yè)向前發(fā)展。5、建立質(zhì)量分析會制度，提高大隊整體質(zhì)量管理水平為進(jìn)一步提高單井效益，強化質(zhì)量管理工作，實現(xiàn)以質(zhì)量求生存，以質(zhì)量謀發(fā)展的 目標(biāo)，杜絕無效作業(yè)井、返工井和返工工序的發(fā)生，大隊長期堅持每月召開質(zhì)量分析會， 分析不成功井原因，認(rèn)定不成功井責(zé)任，促進(jìn)大隊整體質(zhì)量管理水平的提高。一是各隊 匯報當(dāng)月的單井質(zhì)量情況，驗收

27、施工井作業(yè)質(zhì)量。二是對上期不成功井跟蹤，根據(jù)解剖 結(jié)果分析認(rèn)定質(zhì)量責(zé)任。三是分析作業(yè)不成功原因。四是每月公布一次基層隊質(zhì)量公報， 對有關(guān)質(zhì)量問題的責(zé)任單位和責(zé)任人進(jìn)行處罰，對質(zhì)量全優(yōu)的責(zé)任單位和責(zé)任人進(jìn)行獎 勵。五是選出質(zhì)量全優(yōu)的隊伍做典型發(fā)言，共享質(zhì)量管理經(jīng)驗。積極開展疑難井招標(biāo)、 長壽井評選活動，通過一系列優(yōu)惠激勵政策，提高作業(yè)隊攻堅啃硬、質(zhì)量為重的意識， 進(jìn)一步保證提速提效的活動效果。（四）構(gòu)建堅實可靠的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，提升保油上產(chǎn)能力1抓好安全基礎(chǔ)管理，夯實提速提效基礎(chǔ)以采油廠安全檢查細(xì)則為依據(jù)，完善大隊 HSE管理制度，制定月度季度年度分類檢 查細(xì)則，依據(jù)檢查細(xì)則，完善了現(xiàn)場管理考核制

28、度，將作業(yè)現(xiàn)場責(zé)任細(xì)化到班組、崗位、 個人，將現(xiàn)場檢查結(jié)果與每個人的收入相掛鉤，做到“獎罰分明”，形成責(zé)、權(quán)、利環(huán)環(huán) 相扣的良性循環(huán)。為了擺正基層隊生產(chǎn)中“提速提效”和“安全環(huán)?！钡年P(guān)系，大隊不斷完善隱患長 效排查、治理機制。一是現(xiàn)場檢查中，改變驗收合格后方可開工的制度，每月進(jìn)行現(xiàn)場 管理排名，變統(tǒng)一驗收到分級驗收，對后三名隊實行重點開工驗收，既能強化現(xiàn)場管理， 又能加快施工進(jìn)度。二是大隊重點采取早查、午查、夜查、抽查等方式，促進(jìn)全天候安 全基礎(chǔ)工作提升。三是推行一崗一責(zé)制的落實，任務(wù)細(xì)分職責(zé)到人，變原來停工管理、 單純管理為常態(tài)管理，所有的安全點都有專人負(fù)責(zé)，所有的工具、器材，隨時達(dá)到定點

29、定量定質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，如裝卸閘門不得超過 10分鐘，切實做到人人有責(zé)任、事事有標(biāo)準(zhǔn)、 崗位有規(guī)范，避免施工中5人等1人、3人等2人現(xiàn)象。四是作業(yè)井搬上前，由隊長負(fù) 責(zé)對搬家前的各項工作定人定點的逐一排查， 嚴(yán)格完工驗收，減少了搬上后的開工時間。2、加強設(shè)備基礎(chǔ)管理，提供動力支持在設(shè)備管理上一是把車按照使用年限分為三類，1-5年（含5年）月修理費用為1000 元；6-10年（含10年）月修理費用2000元；10年以上即報廢留用設(shè)備月修理費用 2500 元；各隊按照所使用和管理的車計算出年度修理費用，按照超罰節(jié)獎的原則，年終進(jìn)行 考核兌現(xiàn)。二是對作業(yè)設(shè)備現(xiàn)場達(dá)標(biāo)管理工作實施定期評定動態(tài)掛牌管理，分為“達(dá)

30、標(biāo) 優(yōu)秀設(shè)備”、“達(dá)標(biāo)設(shè)備”和“不達(dá)標(biāo)設(shè)備”三種級別，實行季度掛牌、動態(tài)管理，獎優(yōu) 罰劣，提高作業(yè)設(shè)備的整體保障能力。三是加大設(shè)備檢查力度，根據(jù)設(shè)備具體情況，合 理安排修理計劃，避免因設(shè)備故障而誤工；四是成立設(shè)備搶修小組，按設(shè)備類型，將大 班司機合理編排小組，24小時搶修保上產(chǎn)，做到“小問題不過夜，大問題按時修”；五 是加強對現(xiàn)有設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及操作手教育，提高設(shè)備利用率及完好率，對設(shè)備的日常 管理，放在工休時間整改，保障設(shè)備全勤運轉(zhuǎn)。（五）構(gòu)建作業(yè)人才和技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，提高作業(yè)技術(shù)水平作業(yè)人才和技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)是提速提效一體化模式的保障子系統(tǒng)。干部職工的技術(shù)素質(zhì)決定施工中決策科學(xué)性和準(zhǔn)確性，決策的失誤直接影響到施工質(zhì)量，嚴(yán)重制約到提速 提效。只有加強作業(yè)人才培養(yǎng)、接續(xù)，技術(shù)不斷創(chuàng)新，才能不斷提高“提速提效”保障能1建立多種人才選拔機制，為員工的發(fā)展提供機遇以全員培訓(xùn)為基礎(chǔ)，大力實施班組長素質(zhì)提升工程、技能人才庫、技術(shù)協(xié)會三級培 訓(xùn)