制定計(jì)劃與實(shí)行目標(biāo)管理教材

1、10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向向1010公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，乙組知道去哪個(gè)村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒(méi)有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗(yàn)但是路邊沒(méi)有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右估計(jì)大致要走兩小時(shí)左右甲組不知道去的村莊叫什甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё哌h(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇司褪橇吮M最幸運(yùn)。大家不僅知道所丙組最幸運(yùn)。大家不僅知道

2、所去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，去的是哪個(gè)村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會(huì)相同嗎表現(xiàn)會(huì)相同嗎10公里公里 10公里公里 10公里公里 曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別曾經(jīng)有人做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向向1010公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。公里外的三個(gè)村子行進(jìn)。甲組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫甲組剛走了兩三公里時(shí)就有人叫苦了，走到一半時(shí)苦了，走到一半時(shí), ,有些人幾乎有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。有的走這么遠(yuǎn)，何時(shí)才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再

3、走了。人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍潰不成軍乙組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)乙組走到一半時(shí)才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)：走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說(shuō)：“大概剛剛走了一半大概剛剛走了一半的路程。的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三于是大家又簇?fù)碇蚯白摺．?dāng)走到四分之三的路程時(shí)，大家又振作起來(lái)，加快了腳步的路程時(shí)，大家又振作起來(lái)，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個(gè)里程碑，大家便有每看到一個(gè)里程碑，大家便有一陣小小的快樂(lè)。這個(gè)組的情

4、一陣小小的快樂(lè)。這個(gè)組的情緒一直很高漲。走了七、八公緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實(shí)都有些累了，里以后，大家確實(shí)都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開(kāi)始但他們不僅不叫苦，反而開(kāi)始大聲唱歌、說(shuō)笑，以消除疲勞。大聲唱歌、說(shuō)笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們?cè)阶咔樽詈蟮膬扇?，他們?cè)阶咔榫w越高，速度反而加快了。因緒越高，速度反而加快了。因?yàn)樗麄冎?，要去的村子就在為他們知道，要去的村子就在眼前了眼前了啟示啟示一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最佳方式的過(guò)程一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最佳方式的過(guò)程確定目標(biāo)確定目標(biāo)：做什么、為什么做做什么、為什么做評(píng)估最佳方式：評(píng)估最佳方式：決策決策誰(shuí)、何時(shí)、何地、

5、怎么做誰(shuí)、何時(shí)、何地、怎么做過(guò)程：過(guò)程：動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)編制、執(zhí)行、檢查編制、執(zhí)行、檢查廣義廣義狹義狹義計(jì)劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋計(jì)劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋計(jì)劃工作的內(nèi)容包括制訂組織的目標(biāo)、總體戰(zhàn)略和具體的計(jì)劃計(jì)劃工作的內(nèi)容包括制訂組織的目標(biāo)、總體戰(zhàn)略和具體的計(jì)劃體系等體系等5W+1H何地做何地做Where to doWhere to do？計(jì)劃實(shí)施的地點(diǎn)計(jì)劃實(shí)施的地點(diǎn)了解環(huán)境條件和限制了解環(huán)境條件和限制合理安排實(shí)施空間合理安排實(shí)施空間誰(shuí)去做誰(shuí)去做 Who to do Who to do？負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的部門(mén) 和人

6、員和人員做什么做什么What to doWhat to do？所要進(jìn)行的活動(dòng)內(nèi)容所要進(jìn)行的活動(dòng)內(nèi)容活動(dòng)要求活動(dòng)要求怎么做怎么做How to do？制定措施制定措施/ /政策政策/ /規(guī)則規(guī)則為什么做為什么做Why to do？計(jì)劃的原因和目的計(jì)劃的原因和目的計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃的內(nèi)容完整的計(jì)劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施、實(shí)施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成完整的計(jì)劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施、實(shí)施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成何時(shí)做何時(shí)做 When to do？工作開(kāi)始和完成時(shí)間工作開(kāi)始和完成時(shí)間進(jìn)行有效控制進(jìn)行有效控制2.計(jì)劃的類(lèi)型計(jì)劃的類(lèi)型 1）機(jī)會(huì)分析 2）確定目標(biāo) 3）編制計(jì)劃的前提 4）制定可供選擇的方案

7、5）評(píng)價(jià)各種方案 6）選擇方案 7）編制派生計(jì)劃 8）用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化三、計(jì)劃工作的程序及其編制方法三、計(jì)劃工作的程序及其編制方法1.計(jì)劃工作的程序計(jì)劃工作的程序Step1:估量機(jī)會(huì)估量機(jī)會(huì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)自己：優(yōu)劣Step2:確定目標(biāo)確定目標(biāo)企業(yè)總體目標(biāo)各部門(mén)目標(biāo)Step3:擬定前提擬定前提條件條件企業(yè)內(nèi)部條件外部環(huán)境Step4:確定可供確定可供選擇的方案選擇的方案發(fā)現(xiàn)選擇方案減少選擇方案數(shù)量Step5:評(píng)價(jià)可供評(píng)價(jià)可供選擇的方案選擇的方案依據(jù)前提與目標(biāo)綜合考察各因素Step6:選擇方案選擇方案只采取一個(gè)方案還應(yīng)采取幾個(gè)行 動(dòng)方案（備用）Step7:擬定派生擬定派生計(jì)劃計(jì)劃生產(chǎn)/采

8、購(gòu)/培訓(xùn)/銷(xiāo)售/投資計(jì)劃Step8:編制預(yù)算編制預(yù)算數(shù)字化：通過(guò)數(shù)字來(lái)反映整個(gè)計(jì)劃 1）滾動(dòng)計(jì)劃法 2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法 3）投入產(chǎn)出法 4）運(yùn)籌學(xué)方法 1995年編年編 五年計(jì)劃五年計(jì)劃 1996 1997 1998 1999 2000 執(zhí)行后執(zhí)行后 修訂修訂 五年計(jì)劃五年計(jì)劃1997 1998 1999 2000 2001例如，某電子公司例如，某電子公司在在19951995年制定了年制定了19961996至至20002000年的五年的五年計(jì)劃，采用滾動(dòng)年計(jì)劃，采用滾動(dòng)計(jì)劃法。到計(jì)劃法。到19961996年年底，該公司的管理底，該公司的管理者就要根據(jù)者就要根據(jù)19961996年年計(jì)劃的實(shí)際完成

9、情計(jì)劃的實(shí)際完成情況和客觀條件的變況和客觀條件的變化，對(duì)原定的五年化，對(duì)原定的五年計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編整和修訂，據(jù)此編制制19971997年至年至20012001年年的五年計(jì)劃，以此的五年計(jì)劃，以此類(lèi)推。如右圖所示。類(lèi)推。如右圖所示。 上級(jí)上級(jí) 下級(jí)下級(jí)目標(biāo)管理目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期1、如果期望強(qiáng)度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有

10、兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強(qiáng)度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開(kāi)始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類(lèi)定義為瞎想想，其結(jié)果是過(guò)不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過(guò)。3、期望強(qiáng)度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒(méi)有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天幻想著不付出就能得到，這一類(lèi)定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強(qiáng)度為70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的

11、決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也不會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過(guò)，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類(lèi)定義為很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失??！5、期望強(qiáng)度為99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻能不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出100%的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第99步放棄與此時(shí)的100%之間的差別不是1%而是100%！6、期望強(qiáng)度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的死不休，沒(méi)有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很?chē)?yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有辦法得到！成功就等于目標(biāo)，其他的一

12、切都是這句話的注解 -美國(guó)潛能大師：伯恩崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過(guò)去生活目標(biāo)的結(jié)果！標(biāo)的結(jié)果！ 1、確定目標(biāo)體系 2、目標(biāo)的實(shí)施 3、過(guò)程檢查 4、評(píng)價(jià)結(jié)果四、四、 目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理的程序建立目標(biāo)體系建立目標(biāo)體系明確責(zé)任明確責(zé)任組織實(shí)施組織實(shí)施考評(píng)和反饋考評(píng)和反饋首先高層管理人員確定在未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命首先高層管理人員確定在未來(lái)特定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的宗旨或使命和更重要的目標(biāo)和更重要的目標(biāo)然后由下級(jí)根據(jù)上級(jí)制定的最終目標(biāo)制定具體的目標(biāo)體系，然后由下級(jí)根據(jù)上級(jí)制定的最終目標(biāo)制定具體的目標(biāo)體系，同時(shí)制定衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)

13、準(zhǔn)同時(shí)制定衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)最后由上下級(jí)一起對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行商議和修改最后由上下級(jí)一起對(duì)目標(biāo)體系進(jìn)行商議和修改每一個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都必須明確有人負(fù)責(zé)，對(duì)各每一個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都必須明確有人負(fù)責(zé)，對(duì)各個(gè)部門(mén)和具體管理人員要完成的任務(wù)及所負(fù)責(zé)任個(gè)部門(mén)和具體管理人員要完成的任務(wù)及所負(fù)責(zé)任做出具體明確的規(guī)定做出具體明確的規(guī)定高層管理人員積極參與：其主要工作應(yīng)是指導(dǎo)、協(xié)助提出問(wèn)高層管理人員積極參與：其主要工作應(yīng)是指導(dǎo)、協(xié)助提出問(wèn)題、提供情報(bào)信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面題、提供情報(bào)信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面充分授權(quán)：高層領(lǐng)導(dǎo)要盡可能的把權(quán)利下放給執(zhí)行者，充分充分授權(quán)：高層領(lǐng)導(dǎo)要盡可能的把權(quán)利下放給執(zhí)行

14、者，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，依靠自我控制來(lái)完成任務(wù)調(diào)動(dòng)他們的積極性，依靠自我控制來(lái)完成任務(wù)考核：對(duì)目標(biāo)的完成情況依據(jù)事先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時(shí)考核：對(duì)目標(biāo)的完成情況依據(jù)事先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行及時(shí)有效的考核，并使考核結(jié)果與集體和個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤有效的考核，并使考核結(jié)果與集體和個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益掛鉤反饋：把評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的反饋：把評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給執(zhí)行者，讓其知道自己努力的水平是否足夠或是有待加強(qiáng)，主動(dòng)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)水平是否足夠或是有待加強(qiáng)，主動(dòng)地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)五、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)五、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免管理工作的盲目性、隨意性免管理工作的盲目性、隨意性通過(guò)目標(biāo)的系統(tǒng)分解，提高組織整體通過(guò)目標(biāo)的系統(tǒng)分解，提高組織整體工作的協(xié)調(diào)一致性工作的協(xié)調(diào)一致性有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工解決了控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段兩個(gè)控制解決了控制標(biāo)準(zhǔn)和控制手段兩個(gè)控制工作中的難點(diǎn)問(wèn)題，利于實(shí)現(xiàn)有效控制工作中的難點(diǎn)問(wèn)題，利于實(shí)現(xiàn)有效控制強(qiáng)調(diào)從上到下的全員參與，有助于調(diào)強(qiáng)調(diào)從上到下的全員參與，有助于調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，有助于促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，有助于改善組織內(nèi)的人際關(guān)系改善組織內(nèi)的人際關(guān)系目