案例分析飛龍公司人力資源

1、精品一、案例分析：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤（ 30 分）1990 年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金雊有75 萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實(shí)現(xiàn)利潤 400 萬元， 1992 年實(shí)現(xiàn)利潤 6000 萬 元， 1993 年和 1994 年都超過 2億元。 短短幾年， 飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)， “牛氣”沖天。 您一定還記得這樣的廣告語： “大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自 1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報(bào)紙上登出一則廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí)間和熱點(diǎn)場(chǎng)合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們?cè)诟墒裁础?1997 年

2、 6 月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會(huì)上坦言： 這兩年， 我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往， 過著一種近乎與世隔絕的生活， 閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思， 姜偉的復(fù)出， 為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財(cái)富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展，除1992年向社會(huì)嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3

3、 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu)， 竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章； 一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的前沿企業(yè)，竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理、人才競(jìng)聘、人才使用的市場(chǎng)化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識(shí)互補(bǔ)能力很弱，不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場(chǎng)、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財(cái)務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強(qiáng)人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)

4、展。由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略， 也就沒有人才儲(chǔ)備構(gòu)想。 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)， 才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲(chǔ)備， 所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況， 趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費(fèi)。人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤： 一是人才輕易不流動(dòng)， 二是自己培養(yǎng)人才。 長時(shí)間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤。單一的人才結(jié)構(gòu)由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從 1993 年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才， 并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)， 造成企業(yè)高層、 中層知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企

5、業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展。人才選拔不暢1993 年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象弱帥強(qiáng)將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘的機(jī)制沒有解決， 強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥， 弱帥占著位置不下來， 強(qiáng)將根本不接受弱帥的管理， 弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將， 這樣一來， 實(shí)際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延。問題：請(qǐng)結(jié)合案例，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)如何建設(shè)自己所需的人才隊(duì)伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。

6、有學(xué)者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因?yàn)槲覀儓?jiān)信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災(zāi)難，實(shí) 際上，世界上任何形式的災(zāi)難， 大都是“人的災(zāi)難”，這其實(shí)才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會(huì)隨之降臨。做企業(yè)的人， 不可能不知道“人才對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要性”， 飛龍集團(tuán)的創(chuàng)始人亦然。 但為什么有不少的企業(yè)因?yàn)槿瞬刨Y源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（ 1 ）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場(chǎng)運(yùn)作中，會(huì)因?yàn)楹诵娜宋锏娜烁裉刭|(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨(dú)特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式

7、的行軍作戰(zhàn)的”市場(chǎng)營銷策略和教育、 管理員工的方案； 巨人集團(tuán)崇尚冒險(xiǎn)、個(gè)人絕對(duì)權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會(huì)導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（ 2 ）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、 沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu)的有效分析。 企業(yè)就會(huì)因?yàn)楦叩娜瞬帕魇省?人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。（ 3 ） 由于企業(yè)采用“自我中

8、心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理” , 選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團(tuán)在人才招聘、 管理方面的失誤， 決不僅僅是某一個(gè)企業(yè)的失誤， 而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)， 將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問題”。 為了解決這 一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作。 （ 1 ） 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場(chǎng)化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 （ 2 ） 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對(duì)待。 （ 3 ） 作為主管人力資源

9、招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘 技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。通過案例分析，你有什么體會(huì)？請(qǐng)說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中， 人力資源是第一寶貴的， 自然成了現(xiàn)代管理的核心。 不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，也是一個(gè)國家、一個(gè)民族、 一個(gè)地區(qū)、 一個(gè)單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證， 更是一個(gè)現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會(huì)、改造社會(huì)的重要措施。人力資源管理的主要意義是：（ 1 ） 通過合理的管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價(jià)值

10、。并且指出：人的使用價(jià)值達(dá)到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。（ 2 ） 通過采取一定措施， 充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。（ 3 ） 培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實(shí)際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個(gè)層面，即國家、組織、個(gè)人來加以理解。在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對(duì)企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。 （ 1 ） 對(duì)企業(yè)決策層。人、財(cái)、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。 （ 2 ） 對(duì)人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀

11、能動(dòng)性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管理部門的課題。 （ 3 ） 對(duì)一般管理者。任何管理者都不可能是一個(gè)“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個(gè)“決策、引導(dǎo)、 協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊(duì)組織等。 （ 4 ） 對(duì)一個(gè)普通員工。任何人都想掌握自己的命運(yùn)，但自己適合做什 么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計(jì)自己的 職業(yè)人生等，這是每個(gè)員工十分關(guān)心， 而又深

12、感困惑的問題。 我們相信現(xiàn)代人力資源管理會(huì)為每位員工提供有效的幫助。二、案例分析：工作職責(zé)分歧 (30 分 )一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車 間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的 條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文， 就找來一名服務(wù)工來做清掃。 但服務(wù)工同樣拒絕， 他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。 車間主任 威 脅說要把他解雇， 因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的

13、工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。 服務(wù)工的工作說明書規(guī)定： 服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工， 如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫 明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。問題： (1) 對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?答：針對(duì)案例的分析，我們可以看到，首先對(duì)服務(wù)工不應(yīng)該解雇， 在這里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚(yáng)，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(2) 如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3) 你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?答：( 1 ) 作

14、為一個(gè)車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u(píng)。 沒有一個(gè)合理、 完善、 準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對(duì)工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點(diǎn)責(zé)任嗎？ A 、對(duì)職務(wù) 書進(jìn)行修改，增加這一項(xiàng)。B、對(duì)操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時(shí)間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環(huán)境污染。C 、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時(shí)上報(bào)。 E、對(duì)后勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款， 完成車間安排的臨時(shí)、緊急性的任務(wù)。F、 從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個(gè)車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)， 提高自身綜合素質(zhì)， 樹立正確觀念， 改變工作作

15、風(fēng)，公平、公正待人。增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì)心。( 2 )對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯(cuò)誤的。從案例 知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？(3) 答：A 、根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改。保證工作的順利進(jìn)行。 B 公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來， 基層管理人員對(duì)第一線的工作情況

16、熟悉， 比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書； 進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時(shí)，能順利地加以解決。三、案例分析：波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)( 40 分)1990 年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件。 這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫存報(bào)表、回答顧客詢問以及定價(jià)等。波音公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響， 而且這種影響不

17、僅 僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。 例如， 該部門的辦公室會(huì)成為無紙辦公狀態(tài)。 而對(duì)雇員來說， 更可怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作。 此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息， 人際關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。 雇員們必須理解， 突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到： “我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。”這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將 經(jīng)歷的變化的手段。 這個(gè)培訓(xùn)小組想做到， 通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。 更準(zhǔn)確地說，它想做到使每

18、一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為 中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部人員只能多種多樣， 波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn)： 這些人中有一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉儲(chǔ)；另一半人則在30 英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí)，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn) 部來實(shí)施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700 名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢、培訓(xùn)、 開發(fā)公司的服務(wù)。 培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班，錄象教學(xué)，講座以及書籍等。 波音公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)