家族企業(yè)要注意的幾個問題

1、家族企業(yè)要注意的幾個問題一、家族企業(yè)的合理性家族企業(yè)與非家族企業(yè)據(jù)有關(guān)研究表明，家族企業(yè)在金融危機時期的表現(xiàn)一般要好于非家族企業(yè)。例如，三星、菲亞特、鈴木等具有家族背景的企業(yè)在2008年的金融危機中表現(xiàn)得比較好。這背后是否有一些規(guī)律性的東西需要人們總結(jié)?企業(yè)能挺過金融危機主要靠財務(wù)實力。在經(jīng)濟比較景氣時，家族企業(yè)的發(fā)展一般比較穩(wěn)健，往往會被人們認(rèn)為有點保守。家族企業(yè)的融資相對來說比公開上市的企業(yè)難一些，主要靠自己。因此財務(wù)方面一直比較穩(wěn)健，在面臨危機的時候，而這個特點就成了優(yōu)點，表現(xiàn)為抗危機能力強。非家族企業(yè)一般都是聘請職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人的核心任務(wù)就是做規(guī)模、做業(yè)績、單純追求快速發(fā)展

2、。他們做決策的時候，短期業(yè)績會考慮得多一些，基于公司長遠(yuǎn)利益（短期不能帶來業(yè)績）的決策可能會考慮得少一些。職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的企業(yè)，如果業(yè)績增長達(dá)不到一定的要求，經(jīng)營團隊可能會被認(rèn)為經(jīng)營不力，甚至?xí)虼吮怀窊Q掉。相反，家族型企業(yè)經(jīng)營者一般都是家族的傳人，并沒有太大的經(jīng)營業(yè)績壓力。他們做決策的時候往往會從長遠(yuǎn)的角度來考慮，相對從容一些，對培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力有好處。還有一點，家族企業(yè)對危機的響應(yīng)速度更快。開放型上市公司由于做得比較大，治理結(jié)構(gòu)相對完善，涉及方方面面的利益相關(guān)者，做重大決策時需要一層一層進(jìn)行協(xié)商，因此決策速度會比較慢。而家族企業(yè)相對攤子小，由家族傳人自己控制，不用跟其他合作方協(xié)商，采取

3、自救，速度一般會快很多。就此，我們能否得出家族企業(yè)一定好于公開上市企業(yè)的結(jié)論呢？未必。但從全球企業(yè)發(fā)展史來看，非家族企業(yè)是主流。中國的家族企業(yè)大多數(shù)中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)早期充滿了各種關(guān)系，既有現(xiàn)實合理性，又有傳統(tǒng)文化因素在里面。不能簡單判斷好還是不好，要客觀看待家族企業(yè)。 1.現(xiàn)實合理性早期創(chuàng)業(yè)階段條件艱苦，報酬不多甚至沒有，創(chuàng)業(yè)者只能依靠具有血緣關(guān)系、或其他關(guān)系的人來幫助。因此，導(dǎo)致不少創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)關(guān)系復(fù)雜。很多職業(yè)經(jīng)理人對此不能理解，尤其對老板有時利用這種關(guān)系來管理企業(yè)不能理解。例如，老板有時通過這些在企業(yè)里和自己親近的人（血緣關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系、同學(xué)朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情報”

4、來掌握企業(yè)某些動態(tài)。此時，外來的職業(yè)經(jīng)理人就感覺不舒服，心想，老板這樣做是什么意思？是對我不放心嗎？旁邊用一個人盯住我，隨時向老板匯報我的一舉一動？其實，職業(yè)經(jīng)理人不要對這種復(fù)雜的關(guān)系反感。細(xì)想一下，這當(dāng)中有一定的合理性。中小企業(yè)在發(fā)展過程中，各種管控制度不完善，例如責(zé)任體系沒有形成，老板無法通過這些“合法”“正規(guī)”的手段來管控企業(yè)，只能通過這些“非正式”的關(guān)系來管控企業(yè)。從實踐上看，“非正式”關(guān)系是“正式關(guān)系”的一個補充。需要注意的是，老板一定要把這種“非正式”手段限制在一定的范圍內(nèi)。還有一種情況也是存在的。老板花高薪請來職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人來到企業(yè)意氣風(fēng)發(fā)，“一頓比劃”。如果不靈，經(jīng)理人

5、可以拍拍屁股走人，留下一個爛攤子給老板。老板發(fā)現(xiàn)只有親戚、朋友和元老等人始終忠心耿耿、不離不棄。老板覺得，經(jīng)理人來也匆匆，去也匆匆，干革命靠的還是這幫老人，雖然能力可能弱一點，但絕對可靠。所以，經(jīng)理人剛到一家企業(yè)一般來說千萬不要“辭退這個，辭退那個”，即使你想對這些人員動手，老板也不一定會完全同意。老板擔(dān)心的是如果經(jīng)理人把老板的“關(guān)系戶、老員工”都干掉，不知道哪一天經(jīng)理人撂挑子不干了，老板就得“傻眼”了，因為沒人干活了。 2.傳統(tǒng)文化因素中國傳統(tǒng)文化根植于農(nóng)耕的鄉(xiāng)土社會。社會學(xué)家費孝通先生在研究中國鄉(xiāng)村結(jié)構(gòu)時提出了“差序格局”的概念，即“每一家以自己的地位作為中心，周圍劃出一個圈子，這個圈子的

6、大小要依著中心勢力的厚薄而定”“以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯(lián)系成的社會關(guān)系不像團體中的分子一般大家立在一個平面上的，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，愈推愈遠(yuǎn)，也愈推愈薄”，這樣一來，每個人都有一個以自己為中心的圈子，同時又從屬于以優(yōu)于自己的人為中心的圈子。通過血緣、地緣、同學(xué)、朋友等關(guān)系決定親疏程度、可靠性和忠誠度。從另一方面來說，中國是“情、理、法”的文化、面子文化，西方企業(yè)中的職業(yè)精神、契約精神普遍比較薄弱，職業(yè)經(jīng)理人對老板有“二心”的也有不少。有的經(jīng)理人遇到機會就會跳出來自己干，或把公司的客戶資源等關(guān)鍵資源帶到競爭對手那里去等。如此類現(xiàn)象時有發(fā)生，加上媒體的渲染，“吃一墊

7、，長一智”，老板有一定的“疑心”也是正常的。信任需要雙方相互作用。二、家族企業(yè)不能只認(rèn)“忠誠”A企業(yè)故事有一家快速發(fā)展的A企業(yè)，屬于家族企業(yè)。早年創(chuàng)業(yè)階段，兄弟姊妹們（包括老板娘）追隨老板，在艱苦的條件下，為企業(yè)發(fā)展立下了“汗馬功勞”?，F(xiàn)在企業(yè)發(fā)展大了，他們自然成了“皇親國戚”。為了使企業(yè)發(fā)展更上一個臺階，老板開始引入大量職業(yè)經(jīng)理人，但職業(yè)經(jīng)理人的“存活率”比較低，老板也很困惑我調(diào)研過A企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其組織氛圍有點沉悶。除了老板的幾個親戚“敢于大膽地說”以外，大多數(shù)經(jīng)理人都沉默寡言。整個企業(yè)充滿著“小道消息”和“閑言碎語”。今天你無意中說一句什么話，老板明天就知道，那些有背景的員工可以直通老板辦公

8、室。老板的幾個親戚都身處要位，但有時會“越位”，經(jīng)常對不屬于他們分管領(lǐng)域的人和事發(fā)表意見，有的甚至對同級別的其他領(lǐng)導(dǎo)發(fā)表看法。老板親戚分管的部門別人很難插手，更不能提什么意見，他們只聽老板的。親戚之間也存在較大矛盾，經(jīng)常在會上互相“攻擊對方”。創(chuàng)業(yè)元老和親戚們之間也存在矛盾，有時也會“干仗”。老板親戚手下的人有時也“有一點囂張”，因為背靠大樹好乘涼。其他領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)的一些政策，這些親戚們有時會變成“意見領(lǐng)袖”。老板有個習(xí)慣，經(jīng)常會在親戚們面評價“經(jīng)理人”。A企業(yè)基本分成“三撥”，親戚一撥，元老一撥，經(jīng)理人一撥，當(dāng)然也沒有到形成“派”的程度。總之，A企業(yè)雖然總盤子不大（銷售收入6億多元，員工人數(shù)30

9、00多人），但人際關(guān)系比較復(fù)雜。經(jīng)理人感覺最頭疼的是：與老板的親戚們協(xié)調(diào)工作，難度很大，耗費很多精力，也不一定能協(xié)調(diào)得好。經(jīng)理人一開始加盟A公司的時候信心滿滿，但經(jīng)過幾次“挫折”以后，感覺有志難為，多一事不如少一事，逐漸“本位主義”。幾個月過后，老板覺得這個新招經(jīng)理人怎么沒有給企業(yè)帶來什么變化！老板開始對他不滿，并經(jīng)常在一些場合（大多數(shù)親戚們在場）流露對某個經(jīng)理人不滿。這個被老板流露不滿的經(jīng)理人越發(fā)覺得“難開展工作”，于是只能選擇“走人”。我曾經(jīng)私下與老板探討過這些敏感問題，比如，如何看待家族企業(yè)？經(jīng)理人如何融入到企業(yè)中去？老板每次都義正詞嚴(yán)，說的全是教科書上的理論。但我從老板的話里話外可以感

10、覺到：老板覺得這些人很忠誠。以忠誠作為用人的原則無可厚非，但忠誠不能僅僅停留在：向老板打“小報告”、 總是以“維護企業(yè)利益”或“維護老板的利益”名義做分外之事、自以為代表老板來審視外來經(jīng)理人的“忠誠”要在一定限度內(nèi)忠誠的“忠”是指盡心竭力，“誠”是指發(fā)自內(nèi)心的真實。對待人和事不違背、不二心。這是中國傳統(tǒng)文化中比較看重的一點，例如君臣、朋友之間。這種情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”，也不違背。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始終力挺，不離不棄。這是一種理想狀態(tài)，一個普通人是很難達(dá)到的。人與人之間相處，雙方都存在一定的相互期許。所謂：你仁我義，你不仁我不義。即使基于血緣

11、關(guān)系的所謂忠誠也是相對。歷史上，多少朝代皇位競爭，歷來血雨腥風(fēng)，你死我活，毫無手足感情可言。很多人感慨：不幸生在帝王家。巨大利益面前，情感的因素很難起多少作用，即使自己不愛江山、淡泊名利，但也會被背后的力量不由自主地推著走，所謂身不由己。企業(yè)剛剛創(chuàng)辦階段，基于感情的信任具有一定合理性。但隨著企業(yè)變大，人數(shù)增多，如果還停留在樸素的感情因素階段，就可能制約企業(yè)的發(fā)展壯大。感情的因素只能限制在一定范圍內(nèi)，不能超越一定的界限。在企業(yè)里，不能過于抽象地談?wù)撝艺\，更不能把忠誠上升為一個純粹的道德概念，不能為了忠誠而忠誠。宋朝的陳亮（婺州永康人，今屬浙江）提出“功到成處，便是有德；事到濟處，便是有理”。要想

12、使企業(yè)持續(xù)活下來，每個人必須做出價值貢獻(xiàn)，必須致力于做成事，實現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)是個功利組織，活下來是關(guān)鍵，忠誠必須統(tǒng)一于“成處”。據(jù)我觀察，許多老板覺得非常忠誠的人，往往“讒上驕下”，在老板面前非常聽話很溫順，離開老板面對別人則“囂張跋扈”。當(dāng)他沒有掌握權(quán)力的時候，確實很忠誠，很維護老板利益，但等到有一天他真的掌控權(quán)力，貪腐與否，以及貪腐程度與以前所謂“忠誠”沒有關(guān)系。這樣例子，歷史和現(xiàn)實中屢見不鮮。難怪有智者說“沒有嘗過權(quán)力滋味的人，所謂的清廉可信度不高”。管理企業(yè)，基于感情因素的忠誠只能界定在一定的范圍內(nèi)，企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展一定要致力制度建設(shè)。三、老板要注意的幾個原則監(jiān)督帶不來可靠最近看了王覺仁

13、寫的血腥的盛唐，覺得有很多啟發(fā)。其中，有一點印象比較深：唐朝中后期，為什么歷任皇帝總是藩鎮(zhèn)平叛不力，很多時候是由于朝廷一味的妥協(xié)。其實，不是因為唐朝沒有軍事人才，而是皇帝用人不當(dāng)。因為皇帝始終對武官集團不放心，想通過宦官集團來制約武官集團。平叛內(nèi)亂、打戰(zhàn)的時候，總是任命一個武官和一個宦官組成一個團隊，相互制約，形成對軍事指揮的干擾。有一點小的勝利，宦官趕緊放大，并把功勞記在自己頭上。如果出現(xiàn)失利，趕緊把“屎盆子”一下扣到武官身上。這種用人方式，使唐朝中后期深受其害。有些宰相雖然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然寵信宦官，這是唐朝走向衰弱一個主要原因之一。很多企業(yè)在制度不完善的時候，也喜歡用類似

14、古代帝王的馭人之術(shù)：一個“封疆大吏”身邊配一個老板的人，一個人做，一個人監(jiān)督，達(dá)到制約“封疆大吏”的目的。這種用人方式實際上很值得商榷，因為這體現(xiàn)的不是團隊精神。團隊成員首先不是相互監(jiān)督，而是相互彌補。華為公司的“狼狽計劃”體現(xiàn)的是團隊精神：一部分人拓展業(yè)務(wù)，另一部分人負(fù)責(zé)建管理平臺，不是相互制約的關(guān)系而是相互補充的關(guān)系。如果某個市場做不好，領(lǐng)導(dǎo)團隊都要承擔(dān)責(zé)任，而不是處罰拓展業(yè)務(wù)的責(zé)任人。有的企業(yè)在這個方面做得很好。如果出現(xiàn)某個團隊不團結(jié)、相互拆臺，如果這個團隊的業(yè)績還說得過去，老板處理的原則是調(diào)走副手；如果這個團隊的業(yè)績不行，則一起調(diào)整，絕對不能把一把手調(diào)整走，把不團結(jié)的副手提拔成一把手。

15、監(jiān)督帶不來信任，只能帶來內(nèi)耗。個人和組織要分清老板必須分清個人和組織的界限：體現(xiàn)個人感情的事情，盡量以個人名義來做；處理組織的事情必須體現(xiàn)文化導(dǎo)向。一名跟隨老板多年的員工，向老板提出一個要求，希望企業(yè)能給予一定照顧。老板想了一下，覺得這位員工追隨自己多年，這件事情應(yīng)該幫他解決，但公司沒有這方面制度。怎么辦呢？老板就通過董事長個人基金來解決，而不是以組織的名義來解決。有的老板事業(yè)做得比較成功，他的老朋友以及鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親都來找他幫忙。他的處理原則是：符合人力資源部要求的可以進(jìn)入企業(yè)，不符合要求的不能進(jìn)入企業(yè)，哪怕動用自己的關(guān)系把他們安排到別的地方，甚至給他們一點資金，幫助他們創(chuàng)業(yè)都可以。對那些需要資助

16、的人，老板總是拿出自己的錢財進(jìn)行資助，而不是通過組織提供資助。有位老板對待自己司機（屬于老板身邊的人）的例子比較能說明問題。這位老板喜歡招聘一些年輕的退伍戰(zhàn)士給自己開車。大家都知道給老板開車的司機比較辛苦，起早貪黑，甚至幫助老板處理自己的家庭事務(wù)。但司機的工資必須根據(jù)公司規(guī)定，不能有特別補助。這位老板覺得這位司機非常辛苦，干了很多分外的事情，工資應(yīng)該多給一些，不應(yīng)該按照司機的工資體系來走，但又不能破壞制度。老板最后想的辦法是：司機的工資還是根據(jù)公司相關(guān)的制度來執(zhí)行，不破壞規(guī)矩。但等到這名司機回鄉(xiāng)的時候，老板額外給他一點資金（屬于老板自己的錢）幫助他創(chuàng)業(yè)。老板處理家族成員（或與自己有關(guān)的人員）應(yīng)

17、該特別注意把個人與組織適當(dāng)分開。以自己名義來處理，可以采取感情導(dǎo)向；但以組織名義來處理的必須符合公司的價值觀導(dǎo)向。分清“分內(nèi)”與“分外”分內(nèi)的事情是指“在其位謀其政”，做好本職工作。但據(jù)我調(diào)查，家族成員在其位謀“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起組織“麻煩”最大的根源之一。歷史上，很多朝代的麻煩就在于國戚或宦官“干政”。公司也會存在類似的情況。這種“麻煩”產(chǎn)生具有一定的條件。首先，老板覺得有親戚關(guān)系的人比較可靠；其次，老板與有親戚關(guān)系的人非正式場合接觸機會多；最后，也是重要的一點，這些人總是給老板為公司“操碎了心”的感覺，對一些自認(rèn)為不正常的現(xiàn)象“義憤填膺”，而“操碎了心”和“義憤填膺”

18、都比較符合老板的心意。艾爾弗雷德斯隆每次遇到一些人向他反映那些不屬于他管理領(lǐng)域的事情，或反映某位高管的情況時，他都會平淡地說一聲“我知道了”。等到這個匯報人走了，他就冷靜地拿起電話，向具體分管的那個高管打電話，請他過來聊一聊有關(guān)的事情。或通過一些途徑不動聲色地進(jìn)行驗證，但絕不隨便在下屬面前發(fā)表意見，除了閉門的核心高管會議上。對事不對人有一些老板采取“不對稱”管理法，就是對家族成員或元老管理得非常嚴(yán)厲，遇到家族成員或元老與別人“吵架”，不問是非，一律“打壓”家族成員或元老。也有一些老板每逢家族成員打小報告，就會大罵家族成員，讓他做自己的本職工作。這些處理方法并不值得提倡，這樣同樣會給人一個感覺，

19、家族成員或元老確實與別人不一樣。如果碰到職業(yè)經(jīng)理人與家族成員之間“吵架”，如果需要老板來處理的，應(yīng)該“對事不對人”。如果碰到家族成員來打“小報告”，老板應(yīng)該不露聲色，不要隨便發(fā)表意見。老板對某人或某事的看法，必須注重事實與數(shù)據(jù)，不應(yīng)該被“小報告”牽著走。經(jīng)理人加盟家族企業(yè)，不要本能地與家族成員搞對立。而是要尊重他們，相關(guān)事情需要與他們進(jìn)行溝通，不能想當(dāng)然認(rèn)為家族成員肯定會不支持你，需要避開他。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該與相關(guān)人員就工作或方案坦誠溝通，尊重別人，謙虛一點。職業(yè)經(jīng)理人處理一些涉及利益的事情，盡量透明操作。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多做少說，得意不能“忘形”，失意也不要發(fā)“牢騷”。四、任人唯賢家族

20、企業(yè)用人的六條經(jīng)驗家族企業(yè)任用人才有以下幾條經(jīng)驗：經(jīng)驗一：不管什么人，對誠信正直方面要求是沒有折扣的，不能因為這個人是老板的親戚或同學(xué)，就可以放松對品質(zhì)方面的要求；經(jīng)驗二：任用一個人首先考慮的是能否勝任，或相對勝任。當(dāng)另一個人同樣能勝任一個崗位時，可以優(yōu)先考慮老板比較了解的那個人。不要提拔不能勝任崗位工作的家族成員；經(jīng)驗三：如果家族成員不能勝任崗位，應(yīng)該毫不猶豫地撤換，寧愿“養(yǎng)著”也要他“讓位”；經(jīng)驗四：家族成員必須遵守組織規(guī)則，不能凌駕于組織之上；經(jīng)驗五：不能禁止與老板親近之人打小報告，但老板需要妥善處理，并要適當(dāng)維護管理者權(quán)威；經(jīng)驗六：老板處理事情必須堅持對事不對人的原則。B企業(yè)的兩難選擇

21、一家B企業(yè)發(fā)展非常迅速，短短幾年內(nèi)從年產(chǎn)值幾億元的企業(yè)發(fā)展成上百億元的企業(yè)，人員從一千人增加到上萬人。老板考慮營銷總經(jīng)理人選，發(fā)現(xiàn)有兩個人比較適合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是職業(yè)經(jīng)理人（已經(jīng)在B企業(yè)干了5年多）。自己表弟M先生大學(xué)一畢業(yè)就加盟企業(yè)，從業(yè)務(wù)員干起，業(yè)績突出，善于帶隊伍。在企業(yè)發(fā)展早期資金困難時，從自己的獎金里拿錢給下屬多發(fā)一點獎金。劣勢是沖勁和創(chuàng)新略顯不足。現(xiàn)在的職位是最大區(qū)域的總經(jīng)理（其他區(qū)域的人才都是從這個區(qū)域培養(yǎng)起來的）。職業(yè)經(jīng)理人N先生從營銷經(jīng)理崗位做起，每年業(yè)績都非常突出，目前公司做得最好的異地市場（也是公司最賺錢的市場）就是他帶著一班兄弟開拓出來的。

22、他的劣勢是大局意識不足，協(xié)調(diào)問題略顯強勢。現(xiàn)在的職位是公司最賺錢的區(qū)域的總經(jīng)理。老板思考一年多卻很難下決定。從某種意義上說，這兩個人都是營銷總經(jīng)理的合適人選。最終，老板的做法是請一個專家團隊設(shè)計營銷總經(jīng)理崗位的任職資格，并把任職資格公布出來，然后對兩個人分別進(jìn)行360度評估，并把評估報告給他們本人。最終評估結(jié)果是舉賢不避親，提拔自己表弟任職營銷總經(jīng)理。老板在高管會議上清晰表達(dá)了自己決策的依據(jù)。從上述案例來看，選擇兩個人中任何一個做營銷總經(jīng)理都可以，但細(xì)致分析一下還是有差別的?，F(xiàn)在B企業(yè)的規(guī)模比較大，高級領(lǐng)導(dǎo)干部更看重的是領(lǐng)導(dǎo)力，即能否團結(jié)一班人馬最為關(guān)鍵。這個方面M先生更勝一籌。但從開拓能力和

23、創(chuàng)新精神來看，N先生比較突出，他們倆正好可以組成核心團隊，能力互補。另外，M先生資歷要比N先生更深一些，把M先生提拔成分管營銷總經(jīng)理，可以更好調(diào)動資源支持N先生的業(yè)務(wù)拓展和創(chuàng)新。后來事實證明，這個選擇非常正確。事后老板說，他原來想去家族化，但后來還是覺得任人唯賢，不能為了去家族化而去家族化。五、如何“去家族化”這里所說的去家族化是一個寬泛的概念，包含了創(chuàng)業(yè)元老和功臣。前面一節(jié)有過闡述，除了上市法律要求以外，企業(yè)不能為了去家族化而去家族化。關(guān)鍵要看家族成員能否勝任崗位工作。不能勝任工作的應(yīng)該讓賢，但他們的必要利益需要保證。下面的這個案例，解決起來就有些難度。一家家族企業(yè)F公司，主要產(chǎn)品是工業(yè)品，客戶遍布全球，而中國市場競爭較為激烈。創(chuàng)業(yè)初期，老板帶領(lǐng)其妹妹等一批家族成員奮力拼搏，已成為一家業(yè)內(nèi)知名品牌企業(yè)，公司年銷售收入接近10億元人民幣，員工人數(shù)接近3千。老板的妹妹任職副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司營銷業(yè)務(wù)。F公司的大客戶（尤其是海外大客戶）基本上都是老板妹妹開拓的，后來，老板也逐步把自己手上的客戶資源給了他妹妹。老板的妹妹確實在F公司營銷方面做出了較大貢獻(xiàn)。但目前公司發(fā)展遇到瓶頸，收入增長緩慢，新市場拓展與預(yù)期目標(biāo)相差較大，與競爭對手相比優(yōu)勢縮小，營銷隊伍流失嚴(yán)重。老板