戰(zhàn)略管理與組織邊界文獻(xiàn)綜述(共5頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上公司戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)綜述 學(xué)院、系 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專業(yè)名稱 企業(yè)管理 年 級 2009級 學(xué)生姓名 阿吉吉雅 學(xué) 號(hào) 指導(dǎo)教師 任課導(dǎo)師 2011年6月20日 戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)綜述 在將近20年中，管理者一直通過一套新規(guī)則實(shí)施管理。公司必須具有適應(yīng)性，以對競爭及市場變化作出反應(yīng)。他們必須持續(xù)不斷地通過基準(zhǔn)問題來測試，以求得最佳業(yè)績。他們還必須積極提高效率、培植核心競爭力，以搶在競爭對手之前。 戰(zhàn)略定位曾是戰(zhàn)略的核心。但它對于當(dāng)今變化不定的市場和日新月異的技術(shù)來說，已顯得過于僵滯，而被放棄了。問題的根本就在于沒有把經(jīng)營有效性與戰(zhàn)略區(qū)分開來。在尋求生產(chǎn)效率、質(zhì)量及速度的過程中，產(chǎn)

2、生了大量的管理工具和管理方法，諸如整體質(zhì)量提高、基準(zhǔn)問題測試、時(shí)間上的競爭、外部采購、合股經(jīng)營、更換管理者。很多公司雖然通過這此方法在經(jīng)營上常常有戲劇性的提高，但他們因?yàn)闊o力將那此成果轉(zhuǎn)化成持續(xù)的獲利能力而遭受挫折。管理工具差不多在漸漸地和不知不覺地取代戰(zhàn)略。經(jīng)營有效性和戰(zhàn)略則是取得良好業(yè)績所必需的，不過它們卻以極為不同的方式在其中發(fā)揮作用。 競爭性戰(zhàn)略是要做到與眾不同。它要求企業(yè)家精心選擇一組不同的經(jīng)營活動(dòng)來表達(dá)一種獨(dú)特的價(jià)值理念。戰(zhàn)略定位起源于三個(gè)彼此并不包含而常常互相銜接的地方。首先，戰(zhàn)略定位可以用于提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)。稱之為多樣化戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略的第一個(gè)基準(zhǔn)就是為特殊消費(fèi)群的大部

3、分或個(gè)部要求提供服務(wù)。稱之為需求戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略定位的第二個(gè)基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客。稱之為進(jìn)入式戰(zhàn)略定位。 波特給戰(zhàn)略下的定義是:戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的、涉及一系列不同經(jīng)營活動(dòng)的地位戰(zhàn)略，就是在公司經(jīng)營活動(dòng)中創(chuàng)造適應(yīng)性。戰(zhàn)略定位的實(shí)質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的經(jīng)營活動(dòng)。 波特提出了群聚區(qū)和新競爭經(jīng)濟(jì)學(xué)。群聚區(qū)既在國家內(nèi)部又在跨國界范圍內(nèi)影響競爭，因此它們將所有的企業(yè)主管而不僅僅是那此處于全球的企業(yè)主管引向新的議事日程。廣泛地說，群聚區(qū)代表了對區(qū)位的一種新的思維方式。它對公司應(yīng)如何組織大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)怎樣為競爭成功作出貞獻(xiàn)、政府如何才能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和繁榮這此問題的很多傳統(tǒng)觀點(diǎn)提出了

4、挑戰(zhàn)。群聚區(qū)是特定領(lǐng)域里相互聯(lián)系的公司和機(jī)構(gòu)在地理上的集中。群聚區(qū)的邊界是由那此對競爭至關(guān)重要的跨行業(yè)和機(jī)構(gòu)的相互聯(lián)系和互補(bǔ)性決定的。群聚區(qū)代表一種新型的空間組織形式，它介于公開的市場與科層結(jié)構(gòu)，即縱向一體化的市場之間。群聚區(qū)是一種組織價(jià)值鏈的替代方式。群聚區(qū)在二個(gè)廣泛方而影響競爭。第一，提升以地區(qū)為基礎(chǔ)的公司的生產(chǎn)率，第一，推動(dòng)革新的步伐，支持今后的生產(chǎn)率增長第二，促進(jìn)新企業(yè)的形成，這擴(kuò)大和強(qiáng)化了群聚本身。群聚區(qū)允許其一成員獲益而不用犧牲靈話性，假設(shè)它具有大規(guī)?；蚣僭O(shè)它正式地加入過其它機(jī)構(gòu)。 斯托克指出時(shí)間是競爭優(yōu)勢的新一輪資源。最出色、最成功的競爭者懂得如何保持不停地移動(dòng)且又總是位于競爭優(yōu)

5、勢的最前沿。當(dāng)今，時(shí)間就處于這樣的前沿。在生產(chǎn)、新產(chǎn)品開發(fā)與引進(jìn)、銷售和分配諸環(huán)節(jié)，領(lǐng)頭企業(yè)管理時(shí)間的方法代表著競爭優(yōu)勢最權(quán)威的新資源。當(dāng)今日本的前沿企業(yè)正在利用時(shí)間作為競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源:縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的計(jì)劃環(huán)節(jié)及削減工廠作業(yè)時(shí)間，諸如此類管理時(shí)間的方法。事實(shí)上，作為戰(zhàn)略武器，時(shí)間就是金錢、生產(chǎn)率、質(zhì)量乃至革新。管理時(shí)間業(yè)已使日本頂尖企業(yè)不僅有能力降低成本，而且能提供多品種生產(chǎn)線，覆蓋更廣的市場，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量。 本田和其它受多樣性驅(qū)動(dòng)的競爭者所創(chuàng)造的是基于時(shí)間的競爭。他們的管理者能使其經(jīng)營更快地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化過程的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。其結(jié)果是，時(shí)間成為競爭的新資源。時(shí)間是比傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)更關(guān)鍵的競爭

6、標(biāo)準(zhǔn)?；谌嵝灾圃?、快速反應(yīng)、擴(kuò)大多樣性及增進(jìn)革新的競爭策略，其實(shí)質(zhì)是基于時(shí)間。基于時(shí)間的競爭者大多數(shù)是日本公司(索尼、夏普、豐田、日立、日本電器(NEC)、東芝、本田及日野。對于這此領(lǐng)頭競爭者，時(shí)間已成為突出的業(yè)績指標(biāo)。通過縮短每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的時(shí)間消耗，這此公司同樣實(shí)現(xiàn)了縮減成本、提高質(zhì)量及貼近客戶。 斯托克還分析了基于時(shí)間的制造、基于時(shí)間的銷售和配送、基于時(shí)間的創(chuàng)新和基于時(shí)間的戰(zhàn)略。建立反應(yīng)時(shí)間優(yōu)勢的可能性，為構(gòu)筑致勝競爭戰(zhàn)略開辟了新途徑。大多數(shù)公司的戰(zhàn)略性選擇局限于以下三種:1.尋求與競爭者共存。這種選擇很少是穩(wěn)定的，因?yàn)楦偁幷呔芙^合作和保持不變2.而對競爭者采取退卻戰(zhàn)略。許多公司選擇這

7、種方式商業(yè)出版物充滿著關(guān)于退卻戰(zhàn)略的描述，如合并工廠、收縮業(yè)務(wù)、抽空資源、剝離企業(yè)、退出市場或者向高級別移動(dòng)3.自接或間接攻擊。自接攻擊包括傳統(tǒng)的對抗，即降低和增加產(chǎn)量 ,因此，產(chǎn)生直接的競爭。間接攻擊要求出其不意，競爭者或者沒有弄明自對手使用的戰(zhàn)略，或者即使弄清楚了也沒有能力作出反應(yīng)。有時(shí)因攻擊速度太快，有時(shí)因沒有能力進(jìn)行攻擊。在上述三種選擇中，只有攻擊才能創(chuàng)造實(shí)際增長的機(jī)會(huì)。直接攻擊要求占優(yōu)勢的資源，它通常很昂貴而且存在潛在的災(zāi)難性危險(xiǎn)。間接攻擊能保證以最小的成本獲得最大收益。基于時(shí)間的戰(zhàn)略為成功地間接攻擊規(guī)模更大的既定競爭者提供了一條強(qiáng)有力的新途徑。 邁克爾·波特和維克多

8、83;米勒談?wù)摿诵畔⑷绾螏砀偁巸?yōu)勢。信息革命正在掃蕩整個(gè)經(jīng)濟(jì)，沒有公司能夠擺脫它的影響。獲取、轉(zhuǎn)換、傳送信息的成本急劇卜降，它正在改變我們的經(jīng)營方式。信息技術(shù)正在改變公司管理的方式，影響公司創(chuàng)造產(chǎn)品的全過程，而且它正在再造產(chǎn)品自身，包括所有的有形產(chǎn)品、服務(wù)和信息，公司在將她們提供給客戶時(shí)也為自己創(chuàng)造了價(jià)值?！皟r(jià)值鏈?zhǔn)菑?qiáng)調(diào)信息技術(shù)在競爭中起作用的一個(gè)重要概念。信息技術(shù)正在滲透到價(jià)值鏈的每一點(diǎn)，改變價(jià)值活動(dòng)的方式和它們之間聯(lián)系的性質(zhì)，它也正在影響競爭范圍，重塑產(chǎn)品滿足購買者要求的方式。技術(shù)的改革正在擴(kuò)大企業(yè)的邊界，它比管理人員能夠預(yù)測的機(jī)會(huì)快得多。 信息革命以以下三種主要途徑影響競爭:1.改變運(yùn)

9、作結(jié)構(gòu)，從而改變競爭規(guī)則。主要從改變價(jià)值鏈改變產(chǎn)品改變競爭的性質(zhì)三方而加以進(jìn)行。2.創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝公司戰(zhàn)略對手的新方法。在任何企業(yè)，信息技術(shù)都對成本或差別的競爭優(yōu)勢具有強(qiáng)有力的影響，信息技術(shù)影響價(jià)值活動(dòng)本身或讓公司通過利用競爭范圍的變化獲得競爭優(yōu)勢。降低成本，信息技術(shù)能夠改變公司價(jià)值鏈中任一部分的成本擴(kuò)大差異，信息技術(shù)對差異戰(zhàn)略的影響同樣巨大改變競爭范圍，信息技術(shù)能夠改變競爭范圍與競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，它提高了公司在地區(qū)、全國以及全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的能力。3.醞釀全新業(yè)務(wù)，通常是從公司現(xiàn)有運(yùn)作中產(chǎn)生。信息技術(shù)從三個(gè)不同的方而催生全新的業(yè)務(wù)。使新業(yè)務(wù)在技術(shù)上可行信息技術(shù)通過創(chuàng)造對新產(chǎn)品的衍

10、生需求，產(chǎn)生新業(yè)務(wù)信息技術(shù)在原有業(yè)務(wù)中創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。 加里·哈默爾和C.K.普拉哈德提出了作為擴(kuò)張與杠桿的戰(zhàn)略。管理者能杠桿性運(yùn)用其資源，包括金融性的、非金融性資源等五種基本方式:1.將資源更有效地集中到關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)上集中資源:趨向和集中，杠桿經(jīng)營需要一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)或戰(zhàn)略意圖，經(jīng)過一段時(shí)間，個(gè)人努力、職能及業(yè)務(wù)可能聚合在一起。2.更有效地積累資源:抽取和借入資源，每一家公司都有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)大水庫，每人雇員都與新顧客接觸，對競爭者有更多的了解，碰上并解決技術(shù)問題，采用更好的辦法辦事。3.以一種資源補(bǔ)充另一種資源以創(chuàng)造更高的定單價(jià)值一補(bǔ)充資源:融合與平衡，通過融合不同形式的資源來擴(kuò)大每種資源的

11、價(jià)值，管理人員在杠桿運(yùn)用資源時(shí)轉(zhuǎn)換了資源形式。融合資源的能力涉及幾種技術(shù):技術(shù)一體化、業(yè)務(wù)功能一體化以及新產(chǎn)品構(gòu)想。4.在任何可能的地方保存資源儲(chǔ)存資源:重新吸收和保護(hù)，一項(xiàng)技術(shù)或能力運(yùn)用的越頻繁 ,資源的杠桿性作用就越大。5.在盡可能短的時(shí)間內(nèi)把它們從市場上恢復(fù)一恢復(fù)資源:加速成功，資源消耗通過投入恢復(fù)資源之間的時(shí)間是另一種杠桿運(yùn)用的方法，恢復(fù)的過程越快，資源乘數(shù)就越大。 此外，還有許多學(xué)者提出了關(guān)于戰(zhàn)略的新觀點(diǎn)，如亞當(dāng)·布蘭登博格和巴里·納勒巴夫提出了應(yīng)用博弈論來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略加里·哈默爾的戰(zhàn)略意圖寧利·明茨泊格的戰(zhàn)略規(guī)劃的哀落與興起等學(xué)者談?wù)撊绾谓⒑诵?/p>

12、競爭力。 Luchnn an, T nnoihy在（1998)，在“Strategy as a Portfolio of Real Option"，一文中，金融工具廣泛地依賴現(xiàn)金折現(xiàn)法（DCF)價(jià)值來估計(jì)戰(zhàn)略的價(jià)值，其假設(shè)我們遵循一先決的計(jì)劃，而不顧事情如何展開，一個(gè)更好的方法期權(quán)能把企業(yè)內(nèi)在的不確定性和戰(zhàn)略成功所要求的積極的決策合井在一起。從財(cái)務(wù)上講，企業(yè)戰(zhàn)略比起靜態(tài)的現(xiàn)金流更象一系列期權(quán)。為了把戰(zhàn)略當(dāng)作相關(guān)的-實(shí)物期權(quán)的組合，本文開發(fā)了投資機(jī)會(huì)作為實(shí)物期權(quán)的框架。本文解釋了對一個(gè)典型的項(xiàng)目如何從傳統(tǒng)的現(xiàn)金折現(xiàn)價(jià)值到期權(quán)價(jià)值，解釋了如何使用期權(quán)定價(jià)來改善一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略投資組合的序列和

13、確定時(shí)間的決策。 作者對園藝作了比喻，把西紅柿作為期權(quán)，管理戰(zhàn)略期權(quán)猶如在一個(gè)不可預(yù)測氣候中的西紅柿園林。期權(quán)定價(jià)能幫助我們在幾個(gè)方而成為更有效、更積極的園藝者。用期權(quán)的學(xué)術(shù)術(shù)語，積極的園藝下作者所做的不只是實(shí)行決策，他們監(jiān)控著期權(quán)和尋求影響決定期權(quán)價(jià)值及其結(jié)果的潛在變量。作者用價(jià)值對成本以及常規(guī)的NPV法把空間劃分為明晰的區(qū)。在期權(quán)空間中有NPV ,兩個(gè)額外的計(jì)量尺度和六個(gè)不僅反應(yīng)項(xiàng)目目前所在地而且將來可能在某處結(jié)束的可能性。作者把期權(quán)空間劃分為區(qū)，分析了期權(quán)空間的頂部:現(xiàn)在執(zhí)行或從不執(zhí)行。在期權(quán)空間頂部波動(dòng)性計(jì)量為0，只抓住價(jià)值一成本計(jì)錄即可。在區(qū)域1，價(jià)值一成本值大于1,應(yīng)該現(xiàn)在執(zhí)行；在

14、區(qū)域6，價(jià)值一成本小于1,應(yīng)從不執(zhí)行?？臻g的右部:可能執(zhí)行和可能將來執(zhí)行。在這個(gè)空間的項(xiàng)目很有前景。作者一將其分為兩個(gè)區(qū)域，進(jìn)行決策的依據(jù)不是期權(quán)定價(jià)而是傳統(tǒng)的NPV，以N PV =0的曲線為分界線，分界線以上為區(qū)域2,其NPV大于0，稱其為可能現(xiàn)在執(zhí)行?？臻g的左部:可能將執(zhí)行或可能從不執(zhí)行。在此區(qū)域的項(xiàng)目沒有前景，因?yàn)閮r(jià)值一成本小于1,且NPV不小于0。作者一把其分為兩部分，左上部分其成本一價(jià)值和波動(dòng)性計(jì)量都很小，稱其為可能從不執(zhí)行。左下部分其波動(dòng)性計(jì)量較高，稱其為將來可能執(zhí)行。作者一舉了6個(gè)相互獨(dú)立的項(xiàng)目利用期權(quán)空間進(jìn)行分析，并與傳統(tǒng)的資本預(yù)算方法進(jìn)行比較。且分析了動(dòng)態(tài)的方法。作者以Wea

15、therlze公司為例，用空間期權(quán)進(jìn)行分析企業(yè)戰(zhàn)略的套入期權(quán)。該公司要獲得一系列期權(quán):開發(fā)產(chǎn)品、引進(jìn)產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)能力。作者一分析了與客戶紡織品資產(chǎn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)增大的情況下，第二個(gè)擴(kuò)張期權(quán)由于波動(dòng)性尺度增大而向下移動(dòng)，導(dǎo)致第一個(gè)擴(kuò)張期權(quán)的價(jià)值成本尺度增大，從而使其向右移動(dòng)。作者一分析了競爭者一在Weatherlze已經(jīng)計(jì)劃的顧客日標(biāo)產(chǎn)品市場引進(jìn)了紡織品的替代品的情祝，不但期權(quán)的位置發(fā)生改變而且資產(chǎn)的價(jià)值也發(fā)生改變。 結(jié)論:在投資機(jī)會(huì)作為實(shí)物期權(quán)中，作者認(rèn)為公司應(yīng)采用期權(quán)定價(jià)技術(shù)作為其現(xiàn)存系統(tǒng)的助手，而不是替代。在大多數(shù)公司中，戰(zhàn)略的制定和事業(yè)的發(fā)展不是位于財(cái)務(wù)活動(dòng)范圍中。財(cái)務(wù)要起作用，其必須能對

16、決策系列純粹假設(shè)提供洞察力的解釋分析。通過期權(quán)定價(jià)設(shè)計(jì)框架不僅能對資產(chǎn)進(jìn)行評價(jià)，而且能對機(jī)會(huì)進(jìn)行評價(jià)，我們能更早地對戰(zhàn)略創(chuàng)造性下作增添財(cái)務(wù)洞察力。 Insinga, R ichard C，and M ichael J .W erle,(2000)在“Linking Outsource to Business Strategy”一文中，在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，公司被驅(qū)動(dòng)于進(jìn)行一些在公司內(nèi)部的功能和通過外購獲得其它資源。作者-先談了外購的壓力，一個(gè)公司為了提高競爭能力，其必須把其有限的資源集中于對其生存必不可少的活動(dòng)上且必須影響杠桿性的外圍活動(dòng)，結(jié)果是大量的使用合伙、合作和簡單購買來替代內(nèi)部能力。接著

17、作者談了外購的陷阱，在運(yùn)作水準(zhǔn)上的外購容易導(dǎo)致生產(chǎn)不可預(yù)見的戰(zhàn)略脆弱性的發(fā)展。作者發(fā)現(xiàn)了外購方法的四個(gè)特性:外購與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行聯(lián)合澄清核心能力和競爭力辨別戰(zhàn)略差別和節(jié)約成本及脫落資產(chǎn)認(rèn)識(shí)企業(yè)重要的依賴性和脆弱性。許多作者引用了兩個(gè)維度對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)和組織強(qiáng)調(diào)的水準(zhǔn)，作為評價(jià)資源的主要決定影響因索。作者的方法也是基于這兩個(gè)維度，作者先定義了評價(jià)一個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值和完成這一業(yè)務(wù)的企業(yè)內(nèi)部能力的計(jì)量尺度。對競爭優(yōu)勢的評價(jià)尺度是半定量的。只有外部的、市場的視角是正確的。垂直標(biāo)準(zhǔn)把活動(dòng)分為四類:核心的活動(dòng)、出現(xiàn)的活動(dòng)、基本的活動(dòng)和商業(yè)的活動(dòng)。一般說來，重要活動(dòng)要在內(nèi)部生產(chǎn)而其它是作為外部關(guān)系某種形式的候選人

18、。對內(nèi)部能力的評價(jià)，作者一使用詢問法，這也是半定性的，其必須基于客觀的視角且可能要得到外部專家的支援。 作者構(gòu)建了計(jì)劃性指導(dǎo)。先前的研究沒有把措施展示在矩陣形式中。作者的方法，把措施放在矩陣中來辨別所建議的活動(dòng)。作者提供了適合單元特征的例子。 對實(shí)踐者一的啟示:在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，每個(gè)公司需要71意作為其運(yùn)作的所有功能方而的外購戰(zhàn)略。為了避免不良狀祝，文中所列示的使用矩陣(計(jì)劃指導(dǎo)的方法體現(xiàn)了外購的戰(zhàn)略方而。這個(gè)方法具有以下特征:使用簡單；范圍綜合；易與所有的組織水平交流；使實(shí)踐者集中于兩個(gè)主要因素競爭優(yōu)勢和內(nèi)部能力的競爭性。 參考文獻(xiàn) 1. Luchnn an, Tnn oihy （1998).Strategy as a Portfolio of Real option. Harvard Business Review 2. Insinga, R ichard C，and M ichael J .W erle,(2000) Linking Outsource to Business