蒙牛分銷模式及特點

1、蒙牛公司的分銷渠道基本結構及政策根據戰(zhàn)略需要，蒙牛在省會城市和其他地區(qū)選擇了不同的分銷商種類，在深度分銷模式的基礎上建立了三層渠道的分銷結構，并且制定了嚴格的渠道政策以保證渠道建設的健康發(fā)展。第一節(jié) 蒙牛的分銷渠道基本結構 根據中國的社會條件和乳品自身的特點，蒙牛采用了三層的分銷結構，在經濟性的原則下最大程度的滿足了乳產品的分銷要求，并在省會城市建立分公司制度，而在其他區(qū)域建立經銷商制，在渠道的戰(zhàn)略部署上達到了“未雨綢繆”的效果。 1、分銷商種類 蒙牛對分銷商按照品類不同和分銷商種類不同進行了詳細具體的劃分。按照品類：按照不同的品類進行劃分，常溫液態(tài)奶、低溫液態(tài)奶、冰品、奶品各由不同的經銷商負

2、責，經銷商經營不同類別的產品向不同的事業(yè)部申請；按照分銷商種類的不同：分銷商分為兩類，一類是分公司，蒙牛以參股的形式成立的公司。另一類是獨立的經銷商。如果同一個經銷商既想做常溫液態(tài)奶又想做低溫液態(tài)奶，或同時做其他產品組合，則必須向不同的事業(yè)部分別申請。在北京、上海、福州等省會城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用經銷商制。如表二所示。2、蒙牛的分銷渠道基本結構 乳產品屬于食品類快速消費品，具有保質期短，利潤空間小，消費頻率高的特點，所以要求建立高寬度的分銷渠道來擴大市場覆蓋面，蒙牛采用三級渠道的分銷結構，即生產商-分銷商-二級批發(fā)商零售商，遵循了傳統的乳品分銷結構，每個事業(yè)部分別負責本部

3、旗下的分公司和經銷商，經銷商負責二級批發(fā)商、組織購買者以及大型的零售終端，二級批發(fā)商負責中小型零售終端，包括中小型超市、倉儲式商店、西餅屋等。分公司下設渠道組織與經銷商制下設組織一致。 第二節(jié) 蒙牛的分銷渠道政策從 2004 年開始，蒙牛不斷深化深度分銷模式在渠道建設中的推動作用，建立了嚴格的渠道政策以保障渠道建設的順利運行，具體分為分銷商的管理政策和零售終端的管理政策。 一、分銷商的管理政策 分銷商的管理政策主要分為分銷商的選擇、分銷商的培訓、分銷商的日常管理、分銷商的沖突管理以及分銷商的監(jiān)測與評估。 1、分銷商的選擇 蒙牛通過招標的競爭機制來選則合適的分銷商，并且制定了一系列的嚴格的選擇標

4、準。 1）必須是合法的經營者。合法即擁有“三證”：“衛(wèi)生許可證”、“營業(yè)執(zhí)照”和“衛(wèi)生質量檢驗報告”。 2）分銷商整合資金的能力。3）分銷商的二級網點。4）分銷商的儲運能力。 5）分銷商的注冊資本、辦公條件、人員素質、工作能力、財務狀況等等條件也要進行相應的了解。 2、分銷商的培訓 蒙牛重視教育在企業(yè)發(fā)展過程中的作用，相信未來的唯一持久的優(yōu)勢就是有能力比你的競爭對手學習得更快。不但在企業(yè)內建立學習型團隊，而且在 2004 年 4 月成立了蒙牛商學院，對其分銷商也進行一定的培訓。蒙牛公司的培訓分為兩個階段，主要包括初期培訓和后期培訓。 初期培訓是針對新加盟的分銷商的培訓，主要側重于其對公司文化制

5、度的了解和業(yè)務績效的培訓。初期培訓是短期的，后期培訓卻是長遠的，是針對現有分銷商的培訓，側重于將先進的分銷思想與實際業(yè)務相結合。 通過對經銷商進行不間斷的培訓，蒙牛公司培養(yǎng)了一批忠誠度高、業(yè)務能力強的優(yōu)秀的經銷商。大部分經銷商在蒙牛高速發(fā)展的同時能夠有足夠的實力跟隨其共同成長，成為“蒙牛速度”得以實現的重要力量。 3、分銷商的日常管理 目前，蒙牛對分銷商的管理具體分為以下進銷存管理、品項管理、鋪市管理、物流配送管理、考核管理。1）進銷存管理?！斑M銷存”管理即是對企業(yè)“進貨”、“銷售”以及“存貨”的管理。蒙牛從 2004 年引進了 ERP 系統，實現了對分銷商“進銷存”的電子化管理。2）品項管理

6、。品項管理主要對分銷商經營商品的品類、價格體系等進行管理。3）鋪市管理：蒙牛采用地域原則與就近原則相結合的方法劃分每個分銷商的控制區(qū)域，即蒙牛在主體上按照地域的原則劃分分銷商的控制范圍，在邊緣地區(qū)按照就近的原則而不是絕對的地域原則劃分。4）物流配送管理。蒙牛負責將產品通過公路、鐵路運送到分銷商處，并由專人在指定時間將產品送到指定地點，再由分銷商統一將產品通過各種方式轉運到二級網點，然后最終到達目標市場。 4、分銷商沖突的解決 分銷商的沖突主要體現在兩個方面，首先是竄貨，竄貨是渠道永遠的“痛”，越是知名品牌，竄貨現象越嚴重，蒙牛也無法幸免。其次是由于資源分配不均衡造成的沖突。如何解決沖突，是企業(yè)

7、與分銷商維持長久關系的關鍵。 1） 竄貨。竄貨分兩類，一是地區(qū)間竄貨，其次是分銷商內部竄貨。對于第一類竄貨，公司負直接責任，蒙牛公司引進了先進的生產設備，每一包牛奶都有自己的編號，擁有自身的身份識別，這就很好的控制了竄貨，每一個分銷商的產品編號公司都有記載，一旦在一個區(qū)域查到另一個區(qū)域的編號，則涉嫌的分銷商都要受到相應的警告處罰，嚴重者將取消其代理權。對于第二類竄貨，分銷商負直接責任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可識別編號等。 2）由于資源分配不均衡造成的沖突：這里所指的資源分配不均是指市場的消費能力分配不均。首先，在分銷商招標之前，蒙牛根據其所化區(qū)域的不同，根據消費水平

8、以及零售網點數量等因素對不同區(qū)域市場購買力和購買潛力進行了預估，在競標的中，對號入座，選擇合適的分銷商。其次，在制定銷售任務上采取量化的方式，由淺入深，逐步加強分銷商的銷售能力，引導其不要片面的強調分校區(qū)域的大小，要著眼于市場的精耕細作，加大鋪貨率，提高每個終端的客戶的滿意度和消費量，從而達到優(yōu)化整個渠道鏈條的作用。5、分銷商監(jiān)測與評估 蒙牛對分銷商建立了嚴格的監(jiān)測和評估機制以保證分銷渠道的順利運行，并通過以下標準對分銷商進行監(jiān)測和評估。如表 3 所示：二、銷售終端的管理 1、業(yè)務人員的管理對業(yè)務人員的管理主要包括培訓、業(yè)務管理和報表管理三項。 1） 蒙牛對業(yè)務人員會進行相當嚴格的培訓:產品知

9、識 設計銷售演示 制定分銷/銷售計劃 跟蹤新終端的銷售情況2）蒙牛公司通過對業(yè)務員的嚴格培訓后，根據渠道網點的布局、銷售潛力的大小、銷售額的多少對業(yè)務人員進行配置，業(yè)務人員在零售終端所需完成的具體工作大致包括：產品鋪市、產品陳列、POP 廣告促銷、價格控制、通路理順、客情關系、報表反饋3）報表管理。運用工作報表追蹤終端人員的工作情況，是規(guī)范終端業(yè)務人員行為的一種行之有效的方法。主要報表有：工作日報表、周報表、月總結表、競爭產品調查表、終端崗位職責量化考評表、樣品及禮品派送記錄表、終端分級匯總表終端工作人員一定要按時、準確填寫，不得編造，以防止因信息不實而誤導企業(yè)決策。 2、零售終端的管理 蒙牛

10、對零售終端的管理主要側重兩點，一是網絡的開發(fā)，二是終端的維護。 1） 網絡的開發(fā)。蒙牛采用“從終端到渠道”、“調查規(guī)劃行動”的科學工作過程，追求對有價值零售終端進行全面覆蓋。 2） 終端的維護。首先，業(yè)務人員要總結各階段銷售情況，制定合理進貨量，使商店保有安全庫存，防止缺貨。其次，保證終端執(zhí)行公司的建議零售價格，竄貨與終端零售價格的不穩(wěn)定性，都會對終端整體利益的穩(wěn)定性帶來沖擊。第三，許多消費者對于產品的第一個信息來源，不是大眾媒體，而是零售商、店員、促銷員的提醒，所以在區(qū)域銷售組織設置方面采用人海戰(zhàn)術，在終端派駐大量的促銷人員，對消費者提供更為專業(yè)化的服務，提升終端的服務水平。第四，蒙牛通過各

11、種具有影響力的廣告宣傳和事件營銷對終端進行品牌支持。最后，蒙牛對終端建設投入巨大，從而提高了終端的積極性和主動性。 蒙牛公司不但建立了嚴格科學的渠道制度，并且通過強有力的執(zhí)行力保證了渠道政策的順利貫徹，使其不至于流于形式，不按潛規(guī)則辦事，實實在在的發(fā)揮了制度在渠道建設中的重要指導作用。蒙牛公司分銷渠道的特點 別的企業(yè)需要用幾十年才能達到的企業(yè)規(guī)模和效益，蒙牛用短短 7 年時間就完成了，而這種能力的培養(yǎng)卻沒有半點捷徑可走，蒙牛模式已經成為企業(yè)界津津樂道的話題。除了產品的優(yōu)質性，價格的低廉性，促銷的靈活性之外，渠道也顯示出很多特性，成為支撐蒙牛高速運轉的重要條件之一。主要表現為：創(chuàng)新性、變化性、適

12、應性和諧性。 第一節(jié) 渠道的創(chuàng)新性 渠道的創(chuàng)新性是影響公司營銷效率的關鍵。蒙牛公司在這方面表現的尤為突出，其渠道創(chuàng)新性主要表現為分銷策略、分銷商制的選擇以及分銷制度三個方面。 一、分銷策略的創(chuàng)新 蒙牛在從建立伊始就屢出奇招，先做市場，再做產品。從宏觀上，這種由上而下由高到低的梯度推進巧用了品牌示范效應在渠道建設中的作用，一旦攻克一線市場，形成了知名品牌的形象，二線市場也迅速跟進，然后三線及以下的市場紛取囊中。在微觀層面上，蒙牛充分考慮到自身攻占一線城市的劣勢，采用反梯度的方式，由簡到繁、由易到難、由小到大。先做小區(qū)小店再到小區(qū)超市，然后觸及中型超市，最終功成大型超市，從而使產品得到了重要城市消

13、費者的認可。這樣一反一正，最終引領蒙牛享譽全國。 二、分銷商制選擇的創(chuàng)新 蒙牛在省會城市選用分公司制，但是在其他大中型城市則選用經銷商制。三、制度的創(chuàng)新 蒙牛從建立伊始，不斷完善自身的渠道制度建設，現今為止，已經建立了一整套完善可行的渠道制度，從渠道成員的選擇、培訓、管理、評估到渠道沖突的解決，事無巨細。其次，要大膽運用先進的管理模式。蒙牛大膽引用了海爾的市場鏈和索酬索罰的管理理論，通過一系列的改造使其成為適應自身發(fā)展的利器，鞭策員工的教鞭，積極調動了員工的工作創(chuàng)造積極性。第二節(jié) 渠道的變化性市場經濟永遠不變的規(guī)則是市場永遠在變化，因此企業(yè)的營銷策略特別是渠道策略一定要根據市場的變化適時做出調

14、整，蒙牛公司靈活的將自身特點、市場規(guī)則和理論成果有效的結合起來，靈活的應對市場經濟的變化。其變化性具體體現在分銷模式的變化和渠道類型的變化。 一、分銷模式的變化。 蒙牛逐漸由區(qū)域總代理制的分銷渠道模式開始向深度分銷的模式轉變。初期對渠道的管理只是簡單的鋪貨和回款，而從 2004 年開始，專注于渠道建設，大力推行深度分銷模式。 二、渠道類型的變化。 蒙牛在原有分銷的基礎上又加入了直銷，使渠道呈現出分銷為主，直銷為輔的特點，蒙牛于 2005 年開始推行加盟制。蒙牛推出的加盟方式有兩種，一種是負責一個片區(qū)的加盟商，另一種是直接做專賣的個體加盟店。前者對后者有管轄權和配貨權，兩者都與以往的區(qū)域經銷商并

15、存。 第三節(jié) 渠道的適應性我國是一個發(fā)展中國家，市場不成熟，同時乳業(yè)又是一個快速發(fā)展的行業(yè)，因此渠道的建設不但要在宏觀上適應中國的國情和行業(yè)的發(fā)展，又要在微觀上適應不同地區(qū)發(fā)展的具體要求。 一、建設適合我國國情和行業(yè)發(fā)展的分銷渠道1、中國的乳業(yè)處于朝陽狀態(tài)，乳業(yè)企業(yè)的發(fā)展歷史較短，針對理論方面的研究匱乏，而國外先進的乳業(yè)渠道模式在國內沒有成熟的物流和法律法規(guī)的管制作支持，所以無法復制。在管理方式、渠道模式、顧客服務等方面沒有可操作性的理論或實踐的指引。 2、中國適應物流業(yè)發(fā)展的管理體制尚未建立起來，物流服務體系建設滯后，管制嚴格，很大程度上制約中國物流業(yè)的發(fā)展。3、國內的零售終端與國外的終端有

16、較大的差距。結合以上幾點可以看出，我們不能盲目的學習國外的渠道控制模式，根據國情和目前行業(yè)的發(fā)展狀態(tài)，不僅不能放松對渠道的控制，反而應該抓緊。在中國的市場化程度不高的條件下，只有牢牢抓緊乳品渠道的控制權才能不至于使產品在渠道的流通中離消費者越來越遠。 二、建立適合不同地區(qū)發(fā)展狀況的渠道模式 受政策、自然條件、經濟基礎和勞動力素質等因素的綜合影響，目前，中國零售業(yè)發(fā)展存在比較明顯的失衡狀況，主要表現在兩方面。一方面，中國31個省、市、自治區(qū)零售業(yè)呈現發(fā)展非均衡性和顯著的區(qū)域性特征；另一方面，在同一區(qū)域內，不同城市間的發(fā)展差距較大。 蒙牛深入研究中國零售業(yè)的發(fā)展現狀，選擇以深度分銷模式為主，其他類

17、型分銷模式為輔的渠道模式。蒙牛在重點城市實行關鍵客戶和深度分銷結合的模式，針對巨型零售商采用了關鍵客戶的渠道模式，針對關鍵客戶建立詳細的大客戶檔案，針對性的加強服務和管理，對其他類型的終端實行深度分銷的模式。針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的終端特點，蒙牛采用區(qū)域代理的渠道模式，最大限度的利用其品牌效應，節(jié)約渠道成本和銷售成本。在中小型城市嚴格推行深度分銷模式。 第四節(jié) 渠道的和諧性渠道的和諧性具體體現在蒙牛與其渠道成員建立了戰(zhàn)略聯盟關系。戰(zhàn)略聯盟是近年來分銷渠道研究的最新理論成果，為了最大限度的向消費者傳遞價值，“合作雙贏”成為建設成熟渠道關系的主題。蒙牛深入學習和研究了渠道關系建設的相關理論，將理論與實踐相結

18、合，致力于與渠道成員建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯盟關系，使理論成果產生了巨大的生命力。 一、通過服務加強與渠道成員的戰(zhàn)略聯盟關系 建立戰(zhàn)略聯盟關系是一項具有長久性和持續(xù)性的工作，只有提高渠道成員的滿意度才能加深與渠道成員的感情，蒙牛通過加強對渠道成員的服務來建立與渠道成員的戰(zhàn)略聯盟關系。 1、加強對經銷商的服務蒙牛善于整合利用各路資源與關系，與經銷商結成了長期的戰(zhàn)略聯盟關系。有關資料顯示，80的經銷商對蒙牛有極高的忠誠度。蒙牛通過以下方法加強對經銷商的服務：首先，蒙牛充分利用了行業(yè)和自身的魅力。牛奶行業(yè)是朝陽產業(yè)，為蒙牛創(chuàng)造了極大的發(fā)展空間，蒙牛也為經銷商創(chuàng)造了極大的銷售空間，蒙牛的飛速發(fā)展不但極大的

19、滿足了經銷商的主力本能，而且還在不斷優(yōu)化產業(yè)結構，為經銷商將來的發(fā)展奠定了夯實的基礎。其次，蒙牛對經銷商進行計劃和量化相結合的管理，極大節(jié)約了經銷商的資金和時間以及人員等資源。這種科學的量化管理為整個產業(yè)鏈的健康長期的發(fā)展提供了保證，從而保證了經銷商的長期穩(wěn)定的利益。再者，對分銷系統數據的電子化管理控制極大的提高了經銷商與廠家進行溝通的頻率，降低了溝通所需要的時間，也提高了溝通的準確性和有效性。最后，通過促銷對經銷商給予支持。蒙牛熱衷于事件營銷及廣告營銷的促銷手段以達到很好的效果來動銷售，增加經銷商的利潤。對促銷活動，也賦予了經銷商一定的參與權來體現公司對經銷商的重視和關懷。 2、加強了對終端

20、的服務蒙牛意識到終端在渠道中的地位，并逐漸演生出了著名的“品牌最后一公里”理論：銷售終端是離消費者身體最近的地方，售后服務是離消費者心最近的地方。這是品牌的最后一公里。通過加強對渠道成員的服務，提高了渠道成員對公司的忠誠度和滿意度，滿足了公司的高速發(fā)展對渠道支持的要求，在現實中實踐了戰(zhàn)略聯盟理論對渠道建設的強大推動力。 二、建立健康的企業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略聯盟的高級階段首先，在分銷渠道中蒙牛實行“曲線戰(zhàn)略”，長期致力于對經銷商和零售商的文化滲透，通過堅持將學習蒙牛文化當作培訓的重點，以及專門針對經銷商和零售商辦雜志并定期發(fā)放，將經銷商和零售商納入到蒙牛的文化培養(yǎng)體系中，使經銷商和零售商深入了解蒙牛的文

21、化，理解蒙牛精神，最后到認同蒙牛的價值觀和發(fā)展觀，以達到潤物細無聲的效果。其次，蒙牛致力于生態(tài)圈中各個鏈條的健康有序的發(fā)展，不被短期的利潤左右，盲目的擴大生產鼓勵多產多銷，而是根據市場的需求，做出理性的判斷，有力的協調了供產銷的可持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)的持久競爭力奠定了堅實的基礎。與伊利公司分銷類比公司蒙牛伊利渠道結構 蒙牛采用了三層渠道的分銷結構，即生產商分銷商二級批發(fā)商零售商，遵循了傳統的乳品分銷結構，每個事業(yè)部分別負責本部旗下的分公司和經銷商，經銷商負責二級批發(fā)商、組織購買者以及大型的零售終端，二級批發(fā)商負責中小型零售終端，包括中小型超市、倉儲式商店、西餅屋等。分公司下設渠道組織與經銷商制下設

22、組織一致。 伊利在渠道銷售上采用多級分銷模式，并在全國建立幾個大區(qū)，每個大區(qū)有分銷商、經銷商和零售商。伊利的市場是以經銷商為主的市場，他的管理必然要延伸到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的每個分銷商。在分銷模式的同時，伊利還在某些特定產品的銷售上采用直銷模式。特別是近兩年，伊利加快了建立直銷渠道的步伐。尤其是在北京地區(qū)，已有70%的產品是通過直銷銷售出去的；在上海，伊利冰激凌銷售以及全部由直銷代替了代理制，并且正在籌建牛奶的直銷網絡。分銷渠道圖渠道控制方式牛根生選擇“財散人聚”策略，通過讓經銷商以及管理團隊參股，以資本為紐帶，團結了一群對蒙牛忠心耿耿的經銷商團隊。不過，并不是蒙牛所有的經銷商均參股。除了這種緊密型的渠道管理方式外，蒙牛同時采取一種松散型的合同模式管理更多的經銷商，通過合同契約約定來進行合作。在這種關系中，蒙牛通過長遠的目標激勵和廣闊的利益空間來實現對經銷商的鼓勵和掌控。 蒙牛的渠道采用了直營公司和經銷商并行的策略。當地銷