關(guān)于公路建設(shè)項目成本控制方法探討

1、關(guān)于公路建設(shè)項目成本控制方法探討作者：梁禮軍時間：2010-3-22 15:49:00 論文關(guān)鍵詞:成本控制公路建設(shè)項目全過程控制論文摘要:公路項目作為政府公共基礎(chǔ)項目,成本控制具有至關(guān)重要的意義。本文通過分析目前常用的成本控制方法,最后提出全過程成本控制方法,在一定程度上控制了公路建設(shè)項目成本,為成本控制提供了一種新的可借鑒的方法。 1.引言 公路建設(shè)是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進(jìn)行的,成本控制面臨著許多問題,如各個項目參與方之間職責(zé)關(guān)系問題、勘測設(shè)計問題、偷工減料問題、新技術(shù)和新材料帶來的問題、項目資源的配置問題、施工現(xiàn)場管理問題、地質(zhì)條件問題、材料供應(yīng)問題、合同管理問題、項目融資問題、工期

2、問題等。這些問題如果處理不好都會導(dǎo)致成本超支。公路建設(shè)項目的成本控制涉及到工程的整個生命周期,它是企業(yè)全面管理的一個重要環(huán)節(jié),工程項目的盈虧與成本控制的好壞息息相關(guān)。因此抓好成本控制的管理越來越被人們所重視。良好的成本控制對整個公路建設(shè)項目來說意義重大。 2.成本控制方法分析 成本控制的含義一般有兩種不同的理解,一是廣義的成本控制,一是狹義的成本控制。廣義的成本控制是從企業(yè)利潤長期穩(wěn)定增長出發(fā),對成本進(jìn)行的一種全面的綜合性控制。它不僅是在既定的經(jīng)營條件下,通過對實際成本的事中、事后控制達(dá)到成本目標(biāo),而且在成本形成前的設(shè)計開發(fā)階段、預(yù)測計劃階段就進(jìn)行成本的事前控制。狹義的成本控制是作為企業(yè)成本管

3、理的一個重要環(huán)節(jié),它和成本管理中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核等環(huán)節(jié)相配合,形成成本管理體系。成本控制職能在成本管理中處于特殊地位,它體現(xiàn)了成本管理的目標(biāo),并且是實現(xiàn)目標(biāo)最直接的手段。成本控制貫穿于成本管理的其他職能之中,成本管理的其他職能都圍繞著成本控制進(jìn)行。因此,從廣義來看,成本的預(yù)測、計劃帶有事前成本控制性質(zhì),成本分析和考核帶有事后控制性質(zhì),這樣,廣義的成本控制實際上包括了成本管理的全過程,即成本預(yù)側(cè)、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和考核。2.1標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本,是指以科學(xué)方法預(yù)計正常工作效率下產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)有的成本。通過標(biāo)準(zhǔn)成本分析,企業(yè)可以定期將實際成

4、本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較,以顯示成本差異,并按照例外管理原則,就重大差異項目分析差異原因并及時采取補(bǔ)救措施,以控制成本達(dá)到成本抑減的目的。目前大多數(shù)公路公司采用的成本控制方法就是標(biāo)準(zhǔn)成本控制制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度通常分三步驟進(jìn)行:首先是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定。公路公司一般以同行業(yè)先進(jìn)水平或歷史成本的平均值為依據(jù),結(jié)合自身營運的內(nèi)外部環(huán)境變化情況,提出不正常因素,并考慮未來變動趨勢等來制定標(biāo)準(zhǔn)成本;其次是對差異的計算和分析。通過對核算后的實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的比較,找出差異,分析差異產(chǎn)生的原因,對差異及其產(chǎn)生的主客觀原因作深入的調(diào)查研究,最終落實到責(zé)任單位;最后,根據(jù)分析結(jié)果,采取適當(dāng)措施予以糾正。2.2變動成本

5、法 變動成本法是根據(jù)成本形態(tài)將企業(yè)的全部成本劃分為變動成本和固定成本兩大類,只將相關(guān)時期內(nèi)用于生產(chǎn)的直接材料、直接人工和變動性制造費用計入產(chǎn)品成本,而將固定性制造費用和非生產(chǎn)成本作為期間費用,直接計入當(dāng)期損益。變動成本法源于管理人員對成本實施管理時,銷售增加的同時,利潤卻較少這一現(xiàn)象的關(guān)注和分析。變動成本法是管理會計學(xué)中核算成本的基本方法。它是根據(jù)成本習(xí)性的特點核算成本。在計算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和存貨成本時,不包括在生產(chǎn)過程中的固定制造費用,而把其作為期間費用來處理。變動成本法為企業(yè)經(jīng)營管理者進(jìn)行規(guī)劃和控制開辟了新途徑,體現(xiàn)了許多優(yōu)越性,但并非十全十美。2.3 作業(yè)成本法 作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心

6、,確認(rèn)和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè),將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè),然后選擇成本動因,將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象(產(chǎn)品或服務(wù))的一種成本控制方法。該計算法是將間接成本和輔助資源更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客的一種成本計算方法。由于作業(yè)消耗了資源、產(chǎn)出消耗了作業(yè),因此,資源應(yīng)通過資源動因分配給作業(yè)而形成作業(yè)成本,作業(yè)成本應(yīng)通過作業(yè)動因分配給產(chǎn)出,即間接成本和輔助費用采用多種成本動因進(jìn)行分配,提高了成本分配的準(zhǔn)確性。 作業(yè)成本法具有傳統(tǒng)成本核算不具備的兩大特點:一是在成本分配方法上引入了成本動因概念,將傳統(tǒng)的單數(shù)量分配基準(zhǔn)改為財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的多元分配基準(zhǔn),增強(qiáng)了成

7、本信息的準(zhǔn)確性;二是它強(qiáng)調(diào)成本的全程戰(zhàn)略管理,將成本控制視野延伸到市場需求和設(shè)計階段,注重優(yōu)化作業(yè)鏈和增加顧客價值,提升了企業(yè)的管理層次。 2.4目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、性能和用戶所能接受的價格及企業(yè)所能接受的目標(biāo)利潤確定的企業(yè)在一定時期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的成本水平。目標(biāo)成本控制就是根據(jù)目標(biāo)成本對成本活動進(jìn)行控制,使實際成本符合目標(biāo)成本的要求,并不斷降低成本。目標(biāo)成本法是以設(shè)計階段為中心,結(jié)合企業(yè)各個部門的管理職能,以綜合降低成本為目的而實行的成本管理方法。 2.5 責(zé)任成本法 責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各責(zé)任層次分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,稱為責(zé)任成本。責(zé)任

8、成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計量、記錄、定期做出業(yè)績報告,是加強(qiáng)工程項目成本管理的一種科學(xué)方法。責(zé)任成本管理要求在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任中心,并對他們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃與控制,責(zé)任中心按其控制區(qū)域和責(zé)任范圍的大小,可分為成本中心,利潤中心和投資中心。在項目組織里,項目管理部、工程隊、班組都是一個成本中心,項目經(jīng)濟(jì)部中的有關(guān)部門,如財務(wù)、技術(shù)、材料等也是一個成本(費用)中心。根據(jù)責(zé)任中心的劃分,確定不同層次的“責(zé)任預(yù)算”,從而確定其責(zé)任成本,進(jìn)行管理和控制。 責(zé)任成本法作為企業(yè)的一種管理控制技術(shù),它的主權(quán)思想是分權(quán)管理、系統(tǒng)論、控制論與運籌學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)

9、合。它以人為本,以效益為目的,以過程控制為手段,以作業(yè)單元消耗資源為對象,并拓展知識經(jīng)濟(jì)時代的數(shù)位管理理念,實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和倍增效應(yīng),從而推動企業(yè)的管理創(chuàng)新能力。 2.6 偏差控制法 項目成本控制中的偏差控制法,是在制定出計劃成本的基礎(chǔ)上,通過采用成本方法找出計劃成本與實際成本之間的偏差和分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢,進(jìn)而采取措施以減少或消除不利偏差而實現(xiàn)目標(biāo)成本的一種方法。在項目成本控制中,進(jìn)行成本控制的偏差可分為三種:第一是實際偏差,即項目的預(yù)算成本與實際成本之間的差異;第二是計劃偏差,即項目的計劃成本與預(yù)算成本之間的差異:第三是目標(biāo)偏差,即項目的計劃成本與實際成本之間的差異。

10、 2.7 掙得值分析法 對公路施工的項目管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的管理計劃和控制基準(zhǔn),在實施工作中進(jìn)行定期地比較分析,然后調(diào)整相應(yīng)的計劃反饋到實施計劃中去。有效地進(jìn)行項目成本和進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進(jìn)度的狀況,及時、定期地與控制基準(zhǔn)相比照,并結(jié)合其他可能的改變,及時采取必要的糾正措施,修正或更新項目計劃,預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進(jìn)度會提前或落后?？梢?項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量前提下,尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案,確保對成本、進(jìn)度進(jìn)行有效地控制。掙得值分析法是工程項目成本、進(jìn)度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。3.基于全過程的成本控

11、制方法 3.1 施工前的成本控制 首先,在工程投標(biāo)階段。根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件,結(jié)合建筑市場和競爭對手的情況,進(jìn)行成本預(yù)測,提出投標(biāo)決策意見;中標(biāo)以后,應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模,組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部,同時以“標(biāo)書”為依據(jù)確定項目的成本目標(biāo),并下達(dá)給經(jīng)理部。 其次,在施工準(zhǔn)備階段。根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等認(rèn)真分析,并運用價值工程原理,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案;根據(jù)公司下達(dá)的成本目標(biāo),以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ),聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃,在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下,編制明細(xì)而具體的成本計劃,

12、并按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解,作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。 第三,在間接費用預(yù)算的編制及落實方面。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少,編制間接費用預(yù)算,并對上述預(yù)算進(jìn)行明細(xì)分解,以項目經(jīng)濟(jì)部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去,為今后的成本控制和績效考證提供依據(jù)。 3.2 施工階段的成本控制 首先,加強(qiáng)施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理,特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收),以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對,以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對正確,為成本控制提供真

13、實可靠的數(shù)據(jù)。 其次,將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算資料進(jìn)行核對,計算分部分項工程的成本差異,分析差異產(chǎn)生的原因,并采取有效的糾偏措施。 第三,做好月度成本原始資料的收集和整理,正確計算月度成本,分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析有利差異產(chǎn)生的原因,以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因低劣而造成返工損夫;對于盈利比例異常的現(xiàn)象,則要重視,并在查明原因的基礎(chǔ)上,采取果斷措施,盡快加以糾正。 第四,在月度成本核算的基礎(chǔ)上,實行責(zé)任成本核算。也就是利用原有會計核算的資料,重新按責(zé)任部門或責(zé)任者歸集成本費用,每月結(jié)算一次,并與責(zé)任成本

14、進(jìn)行對比,由責(zé)任部門或責(zé)任者自行分析成本差異和產(chǎn)生差異的原因,自行采取措施糾正差異,為全面實行責(zé)任創(chuàng)造條件。 第五,經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟(jì)合同的履約情況,為順利施工提供物資保證。如遇拖期或質(zhì)量不符合時,應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定向?qū)Ψ剿髻r;對缺芝履約能力的單位,要采取斷然措施,立即中止合同,并另行找可靠的合作單位,以免影響施工,造成經(jīng)濟(jì)損失。 最后,定期檢查各部門和責(zé)任者的成本控制情況,檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況(一般為每月一次)。發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況,應(yīng)會同責(zé)任部門或責(zé)任者分析產(chǎn)生差異的原因,并督促他們采取相應(yīng)的對策來糾正差異;如因責(zé)、權(quán)、利不到位而影響成本控制工作的情況,應(yīng)針對責(zé)、權(quán)、利不到位

15、的原因,調(diào)整有關(guān)各方的關(guān)系,落實責(zé)、權(quán)、利相組合的原則,使成本控制工作得以順利進(jìn)行。 3.3竣工階段的成本控制 首先,精心安排,干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。從現(xiàn)實情況看,很多工作一到竣工掃尾階段,就把主要施工力量抽調(diào)到其它在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉得很長,機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移,成本費用照常發(fā)生,使在建階段取得的效益逐步流失。因此,一定要精心安排(因為掃尾階段工作面小,人多了反而會造成浪費),采取“快刀斬亂麻”的方法,把竣工掃尾時間縮短到最低限度。其次,重視竣工驗收工作,順利交付使用。在驗收以前,要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見,應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理,如果涉及費用,應(yīng)請甲方簽證,列入工程結(jié)算。 第三,及時辦理工程結(jié)算。一般來說:工程結(jié)算造價一原施工圖士預(yù)算增減額。但在施工過程中,有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),是由財務(wù)部門直接交付的,項目預(yù)算不掌握資料,往往在工程結(jié)算時遺漏。因此,在辦理工程結(jié)算以前,要求項目預(yù)算員和成本核算員進(jìn)行一次認(rèn)真全面的核對