集團公司預算管理辦法

1、附錄 A 某集團公司預算管理辦法第一章 總則第一條 為了有效控制集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效 率及經(jīng)濟效益，根據(jù)財政部企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法和關于企業(yè)實行預算 管理的指導意見有關規(guī)定，制定本辦法。第二條 本辦法所稱預算管理是指由業(yè)務預算、資本預算和財務預算構成的預算管理 體系，是集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的保障和支持系統(tǒng)。通過推行全面預算管理在集團公司內(nèi)部建立以預算為導向的工作機制，既是優(yōu)化資源 配置，確保資金有序、高效運轉，實現(xiàn)成本最低化和效益最大化，完成預算期內(nèi)既定目標 的客觀需要，也是集團公司建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度、推動母子公司健康協(xié)調發(fā)展的必然 要求。第三條 集

2、團公司全面預算管理按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權限進行， 并遵循以下原則：1以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，圍繞經(jīng)營目標實施;2以財務控制為基本手段，力求積極穩(wěn)健，加強風險控制;3.全面預算,全員參與，全方位實施，全過程控制；4.統(tǒng)籌安排,科學合理，效益優(yōu)先，綜合平衡;5.量入為出,量力而行，精打細算，挖潛增效;第四條 集團公司實行“統(tǒng)一管理，分級負責”的預算控制體系?！敖y(tǒng)一管理”就是集 團公司對股東會批準的預算方案負責，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預算政策，統(tǒng)籌核定、統(tǒng)一調整預算指標，統(tǒng)一管理分公司投資資金，統(tǒng)一進行預算考核。“分級負責”就是子、分公司（指所有各二級預算單位，包括集團公司控股子公司、分公司及其他各

3、附屬單位，下同） 按照集團公司的安排部署，負責本公司預算工作的組織，指標分解落實，執(zhí)行過程監(jiān)控以 及執(zhí)行結果考評，子、分公司負責人對本單位預算指標完成和預算管理工作負責。集團公 司和子、分公司為基本預算控制責任中心，所有發(fā)生經(jīng)濟活動的各公司、分廠、區(qū)隊（車 間）、班組等均作為基層預算責任中心。第二章預算管理組織機構第五條 按集團公司章程規(guī)定，年度預算方案由董事會負責制訂，股東會審議批準。在具體工作中，董事會授權經(jīng)理層具體實施預算方案的編制，預算方案報董事會審議通過 后由股東大會審議批準。第六條 集團公司成立預算管理領導組，統(tǒng)一組織、管理全公司的全面預算管理工作。預算管理領導組對董事會負責，主要

4、以預算會議的形式審議預算事項。預算管理領導組組長由總經(jīng)理兼任，副組長由副總經(jīng)理、總工程師、畐皿記兼任，成 員包括各相關職能部門負責人。 領導組下設預算管理辦公室，由財務處長兼任辦公室主任。預算管理辦公室在預算管理領導組的領導下牽頭負責預算管理日常工作。預算管理領導組主要職責：制定預算管理辦法和措施，審議、平衡年度預算方案及預 算調整方案，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行過程中存在的問題，對預算管理進行監(jiān)督檢查，考 核、評價預算執(zhí)行情況和結果。預算管理辦公室主要職責：在預算管理領導組的領導下，具體負責組織集團公司的預 算編制、審查、匯總、上報、下達、報告及集團公司預算總目標的分解落實等工作，落實 預算管理

5、領導組的有關決定，跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，組織召開預算分析會議，分析預算 與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議，督促各單位完成預算指標。各職能部門主要職責 : 集團公司各職能部門作為集團公司子、分公司相關業(yè)務預算、 資本預算、財務預算指標審核和過程監(jiān)控的實施主體，要積極配合預算管理辦公室做好集 團公司總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、監(jiān)控等工作；職能部門負責人對本部門預算執(zhí)行 結果及預算管理工作承擔相應責任。第七條 子、分公司都必須充分重視預算管理工作，將預算作為制定工作目標、進行 資源配置和落實內(nèi)部經(jīng)濟責任的主要依據(jù)。要根據(jù)本單位實際情況成立相應的預算管理機 構，在集團公司預算管理辦公

6、室的指導下，組織、管理本單位全面預算管理工作，并接受 集團公司的監(jiān)督、檢查和考核。子、分公司負責人對本單位預算的日?？刂坪蛨?zhí)行結果承擔責任。第三章預算的形式及內(nèi)容第八條 全面預算由業(yè)務預算、資本預算和財務預算構成，以現(xiàn)金流控制為核心，以 實現(xiàn)目標利潤為重點，以業(yè)務預算、資本預算為基礎。全面預算以年度預算報告的形式反 映，預算報告包括預算報表，預算編制說明書，指標測算基礎，指標分解落實情況，以及 相應的執(zhí)行控制措施等。業(yè)務預算包括生產(chǎn)預算、采購預算、銷售預算、產(chǎn)銷存預算等。業(yè)務預算主要依據(jù)預 算年度市場情況、本單位產(chǎn)能、產(chǎn)品結構、目標利潤、消耗定額、期初、期末存貨以及生 產(chǎn)經(jīng)營工作總體部署等情況

7、進行編制。資本預算包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和籌資預算等。資本預算主要 依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營、更新改造、項目建設、可行性研究、投資決策、現(xiàn)金流轉等有關資料編制。資本預算要按照具體投資項目、投資規(guī)模、資金渠道、經(jīng)濟效益和工期安排等編制。財務預算以業(yè)務預算、資本預算以及有關財務會計制度為基本依據(jù)進行編制，主要以 預計損益表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產(chǎn)負債表、利潤分配預算、營業(yè)（銷售）成本預算、 制造費用預算、期間費用預算以及其他業(yè)務和營業(yè)外支出預算等形式反映。集團公司根據(jù)國家有關規(guī)定、結合企業(yè)實際情況統(tǒng)一制定調整預算編制要求和預算基 礎表格，統(tǒng)一預算指標計算口徑和方法。第九條 集團公司根據(jù)母子

8、公司管理體制，并針對不同類型的子、分公司，分別確定 不同的預算管理目標。對各控股子公司以實現(xiàn)利潤和凈資產(chǎn)收益率為重點；對分公司及其 他附屬單位以實現(xiàn)利潤和成本費用控制為重點，對分公司中的營銷部門以實現(xiàn)銷售量、銷 售收入和貨款回收為重點；對投資支出（各類專項資金、項目建設資金和企業(yè)對外投資等） 以投資決策和資金控制為重點。第四章預算的編制程序和方法第十條 集團公司預算編制按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序 進行，并按年度編制，季度、月度分解落實。凡是直接或間接占用資產(chǎn)和發(fā)生財務收支的 單位、分廠、車間等均需編制預算。各子、分公司根據(jù)集團公司的總體要求分別匯總（或 合并）編制本單

9、位的年度預算方案，集團公司專業(yè)技術分管領導及專業(yè)技術部門根據(jù)公司 統(tǒng)一安排對本系統(tǒng)業(yè)務范圍內(nèi)的各子、分公司預算事項進行審查、并提出核定意見。第一條年度預算一般采用固定預算的編制方法。固定預算編制的基本方法是首先將預算年度業(yè)務量、 價格、定額等預算先導指標及相關政策性客觀性因素固定在經(jīng)過調研、 決策后的預計水平上，然后以此為基礎來確定其他項目預計數(shù)的預算編制方法。各預算單位按照先業(yè)務預算、資本預算后財務預算的流程編制本單位預算方案，并按 照所承擔經(jīng)濟業(yè)務的類型、責任權限，編制不同形式的基礎預算資料。第十二條 預算編制的基本程序1. 下達目標。集團公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預

10、測，在初步?jīng)Q策的基礎上，一般于每年 10 月份提出下一年度預算總體目標，包括銷售或營業(yè)目標、 成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制政策。預算管理領導組根據(jù)董 事會的要求，綜合分析預算年度的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，擬定年度預算編制手冊，下達各預算單 位。2. 編制上報。各預算單位按照預算管理領導組下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測到的執(zhí)行條件，提出本單位詳細的預算草案，經(jīng)本單位經(jīng)營決策層審議，并由負 責人簽字后于 11月 30日前上報預算管理領導組。子、分公司預算草案中年度工資總額基數(shù)和經(jīng)營者基薪等工資成本應有確定的預算指標并附詳細說明。3. 審查平衡。預算管理領導組根據(jù)實際需要組

11、織有關技術、經(jīng)濟專家、有關業(yè)務部門組成預算審核小組，對各預算單位上報的預算方案，圍繞提高整體運行效率和實現(xiàn)集團公 司效益最大化兩個目標進行審核、評價，總的審核原則是：對收入類項目要拓寬渠道、應 收盡收；對支出類項目，要嚴格按照投資規(guī)模、設計概算、定額、限額、開支范圍和標準、 資金狀況等進行審查，提出綜合平衡的修改意見。4. 審議批準。各預算單位根據(jù)集團公司的修改意見重新編制預算草案并及時上報本單位、部門，預算管理辦公室集中編制集團公司年度總預算草案，經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究通過 形成預算方案，提交董事會和股東會審批。5. 下達執(zhí)行。預算管理領導組將董事會和股東會批準的年度總預算分解成一系列指標體系，

12、以正式文件下發(fā)各預算單位執(zhí)行。集團公司以簽訂經(jīng)營業(yè)績責任書的形式與子、分 公司明確預算目標權責關系。子、分公司根據(jù)集團公司下達的預算指標，結合本單位實際 情況逐級分解，并將預算分解情況及時上報集團公司預算管理辦公室。第十三條 在預算編制工作中，應當認真遵循會計完整性原則，以預算年度內(nèi)預計發(fā) 生的全部業(yè)務為基礎，做到既統(tǒng)籌安排，全面完整，又不重不漏，決不允許留有秘密準備 和不合理的預備費。 預計對企業(yè)財務狀況和經(jīng)營成果等產(chǎn)生較大影響的重要財務會計事項， 都應當納入預算范圍， 以使預算能夠全面、 完整地反映集團公司預算年度的經(jīng)營業(yè)務收入、 成本費用、投（籌）資及資金流轉狀況。第五章 預算的執(zhí)行與控

13、制第十四條 集團公司預算管理以年度預算目標為基本標準，以規(guī)范化的預算管理制度 為執(zhí)行控制程序，嚴格按照預算安排開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動、組織日常財務收支。預算一經(jīng)確定，在集團公司內(nèi)部便具有“法律效力”。各預算單位都必須以預算為導 向，強化預算的剛性約束，抓好預算執(zhí)行過程控制 , 建立健全“誰控制，誰負責”的責任機 制和相應的激勵約束機制，管好該花的錢，管住不該花的錢，杜絕浪費的錢，維護預算的 嚴肅性，確保預算的執(zhí)行力和控制力。第十五條 對于年度預算指標內(nèi)的預算事項實行預算授權審批制度，預算負責人根據(jù) 預算事項的不同性質、額度和控制要求，分別授予不同層級、崗位相應的預算審批權限。未經(jīng)授權，任何部門、

14、單位、任何人都不能隨意對預算進行審批、修改和調整等。經(jīng)過授 權的審批人在授權范圍內(nèi)審批預算事項，經(jīng)辦人應當在職責范圍內(nèi)按照預算安排和審批人 的批準意見執(zhí)行。對于審批人超越授權范圍審批的預算事項，經(jīng)辦人有權拒絕執(zhí)行，并同 時向本單位責任人及上級預算管理部門報告。第十六條各預算單位都必須將預算作為預算期內(nèi)組織、協(xié)調各項經(jīng)營活動的基本依 據(jù)，嚴格按照預算開展各項生產(chǎn)經(jīng)營和財務收支活動。預算指標要層層分解落實，橫向到 邊，縱向到底，做到人人頭上有指標，個個肩上有任務，每一個層面、每一個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟 活動都要以預算為執(zhí)行標準，將預算指標與責任中心、責任人完全落實到位，形成全方位 預算執(zhí)行責任網(wǎng)絡體系。同時

15、，各預算單位還必須根據(jù)時間進度，科學合理地將年度預算 細分為季度預算、月度預算、每日目標，以分期預算目標的落實來確保年度預算目標的實 現(xiàn)。對于收入類項目，要不斷鞏固和開拓市場，提高產(chǎn)品（或服務）質量，擴大增收渠道, 按照應收盡收的原則均衡地組織預算收入。對于支出類成本費用和資金項目，要按照“誰花錢、誰編預算、先有預算，后有支出” 的原則進行控制。沒有預算，任何部門和人員都不能隨意動用支出，禁止任何形式的先斬 后奏項目。年度預算（或調整預算）已做出安排的各項財務收支，嚴格按預算執(zhí)行；年度 預算（或調整預算）未做出安排或未納入調整預算范圍的各類支出，財務不予安排資金。第十七條 各預算單位都必須強化

16、現(xiàn)金流的預算控制，按時組織預算資金收入，嚴格 控制預算資金支付。預算資金要按照進度收付，不允許資金在不同預算項目之間進行調劑。嚴禁將預算資金用于預算之外的其他任何用途，以保持集團公司資金收付基本平衡，控制 財務風險。第十八條 建立預算執(zhí)行情況內(nèi)部報告制度，健全集團公司內(nèi)部預算信息系統(tǒng)。要加 強計量、記錄、定額等基礎管理工作，完善各項規(guī)章制度，加強預算適時監(jiān)控，及時掌握 預算執(zhí)行動態(tài)及結果。各級預算管理部門應當充分運用內(nèi)部管理報告和財務會計報告等有 關資料監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時向本單位預算管理領導組報告預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及 其對單位預算目標的影響，提出消除差異的建議措施。建立預算執(zhí)行情況的預

17、警機制。各預算單位對于預算執(zhí)行過程中發(fā)生的新情況、新問 題要進行必要的動態(tài)跟蹤，對于出現(xiàn)偏差較大的項目、指標要及時進行預警。預算管理領 導組應當責成有關預算單位剖析原因，采取必要的糾偏措施，確保預算目標的全面實現(xiàn)。第十九條集團公司機關各職能部門應根據(jù)各自工作職責制定相應的預算執(zhí)行監(jiān)控辦 法，把預算控制與業(yè)務管理緊密結合起來，加強監(jiān)督檢查和考核，將預算監(jiān)控真正納入到 日常工作中，不斷摸索總結，逐步建立起適應集團公司發(fā)展的定額體系。部門預算指標及 預算管理情況作為集團公司對各處室部門績效考核的一項主要內(nèi)容。第六章預算調整第二十條 正式下達的預算，一般不做總目標的調整，各預算單位應及時采取有效的 經(jīng)

18、營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。屬于年度預算中按正常程序應做出安排的支出，不 作為預算調整項目，不予追加預算指標。第二十一條 對于不影響本單位年度“預算總目標”實現(xiàn)的預算各項目金額和月份之 間的變化，子、分公司可以根據(jù)實際經(jīng)營情況，由本單位預算管理領導組審批后按規(guī)定程 序進行單位內(nèi)部的預算調整。各單位的預算內(nèi)部調整應及時報集團公司預算管理辦公室備案。上述“預算總目標”是指子、分公司的“利潤總額”、“凈利潤”、“業(yè)務量”、“主營業(yè) 務收入”以及分公司 的“成本費用”等，分公司“成本費用”中“局控成本”、“工資成本” 以及“自控成本”項目之間不允許相互調整。第二十二條 各預算單位在預算執(zhí)行過程中由

19、于政策法規(guī)、 市場環(huán)境、 生產(chǎn)經(jīng)營條件 等發(fā)生重大不可抗拒的條件變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果與 目標產(chǎn)生 15%以上偏差的，由集團公司預算領導組審批后可以調整預算。第二十三條 預算調整按下列程序進行。首先，由各預算單位按照“預算調整（追加、 變更）審批單”（附后）所列程序向集團公司預算管理領導組提出書面報告，闡述預算執(zhí)行 實際狀況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度等，提出預算的調整范圍和 幅度。其次，預算管理辦公室要按照不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標、經(jīng)濟上能夠實 現(xiàn)最優(yōu)化等原則，對各預算單位的預算調整方案進行審核分析，集中編制年度預算調整方 案，由預算管

20、理領導組審議批準后，下達執(zhí)行。第二十四條 各預算單位調整預算申請的上報時間為每年七月十日前， 集團公司調整 預算批復一般于九月底之前結束。預算調整未批復前，仍按原預算指標執(zhí)行和考核。第七章 預算的分析第二十五條 建立預算執(zhí)行情況分析制度。預算管理辦公室負責組織每季度召開集團 公司預算執(zhí)行分析會議， 了解預算執(zhí)行進度以及存在問題， 研究確保預算完成的具體措施， 全面掌握預算執(zhí)行情況。各預算單位要充分利用有關政策、法規(guī)、市場、財務、業(yè)務、技 術等方面的資料和預算執(zhí)行過程中的動態(tài)信息，采用科學的分析方法，從定量與定性兩個 方面全面反映預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力等。對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏

21、 差，各預算單位應當客觀分析具體原因，找出責任歸屬及改進工作的措施或建議，并針對 問題采取有效措施消除偏差。各預算單位都應當建立月度預算執(zhí)行分析制度。預算執(zhí)行過程中，各基層預算責任中 心應組織專門人員進行定期、不定期的現(xiàn)場監(jiān)督檢查，追蹤預算執(zhí)行情況，對于預算執(zhí)行 差異要及時提交單位預算管理部門研究。月份預算執(zhí)行情況分析說明作為子、分公司財務 情況說明書的一部分直接并入月份財務會計報告中；季度預算分析報告經(jīng)本部門、本單位 負責人簽章確認后單獨上報集團公司預算管理辦公室。第二十六條 預算管理領導組應當向董事會、股東會報告年度預算執(zhí)行情況。預算年 度終了，各預算單位應對年度預算執(zhí)行情況及時進行全面總

22、結分析，形成年度預算執(zhí)行情 況報告。年度預算執(zhí)行情況報告按照內(nèi)部議事規(guī)范審議通過后，上報集團公司預算管理辦 公室。第二十七條建立預算執(zhí)行情況稽查和審計制度。充分發(fā)揮集團公司和各預算單位兩 級財務和審計部門的監(jiān)督作用，通過定期實施監(jiān)督檢查，查找預算管理各個環(huán)節(jié)可能存在 的問題與不足，及時糾正預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各類偏差。預算管理領導組每半年組織一 次對各預算單位預算執(zhí)行情況的檢查，審計監(jiān)察部對預算執(zhí)行情況進行年度監(jiān)督檢查，對 發(fā)現(xiàn)的各類違規(guī)、違紀行為將給予相應的處罰，對預算控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應當告知責任 單位和部門。相關單位和部門應當及時查明原因，采取措施加以糾正和完善。特殊情況下, 集團公司可

23、以組織不定期的專項稽察和審計。第二十九條加強各子公司財務負責人對本公司預算管理的責任落實。財務負責人（財 務總監(jiān)、總會計師等）對本公司預算的日常管理和控制具體負責，并分別就預算編制情況、半年的執(zhí)行和調整情況以及年度決算等情況向集團公司預算管理領導組報告和述職。第八章預算考核第三十條集團公司對所有控股子公司、分公司及其它附屬單位均進行預算考核?？己藢ο蟀凑罩饕獦I(yè)務的不同特點分為經(jīng)營單位和建設單位兩大類。經(jīng)營單位指已進入生產(chǎn)經(jīng)營期的控股子公司、分公司及各附屬單位等；建設單位指主要業(yè)務尚處在基本建設期的各核算單位。第三十一條根據(jù)可持續(xù)發(fā)展和集團公司效益最大化要求，按照既承認歷史原因又鼓勵增收節(jié)支的原

24、則，集團公司依據(jù)子、分公司預算年度權益資本投資額（子公司）、資產(chǎn)總額（分公司）、經(jīng)營規(guī)模、成本費用控制、盈利能力、從業(yè)人員人數(shù)等指標以及集團公司對子、分公司財務控制程度等具體特點，分類對各單位進行公開、公平、公正的考核。第三十二條 預算考核體系依據(jù)各單位業(yè)務特點由不同考核指標構成：經(jīng)營單位中，子公司考核指標為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率以及主營業(yè)務收入等，分公司中利潤單位（指有財務收支任務的單位）考核指標為利潤總額、總資產(chǎn)利潤率、成本費用利潤率以及貨款清收率等，經(jīng)費支出單位考核指標為費用支出額。 建設單位考核指標為投資計劃完成率、建管費支出等。第三十三條 預算考核指標由主要指標、輔助

25、指標兩部分組成，實行百分制考核，根據(jù)考核期各項指標實際完成情況和考核計分辦法分檔計算分項指標得分和綜合得分。預算考核按照分期考核、累計算帳、年度總考核的方式進行，分公司及附屬單位的分期考核按月度落實，子公司按季度落實。（一）子公司預算考核子公司預算考核計分標準單位類別指標分類指標名稱標準分經(jīng)營單位主要指標利潤總額30凈資產(chǎn)收益率40輔助指標成本費用利潤率10主營業(yè)務收入10股利分配率10建設單位主要指標投資計劃完成率60輔助指標建管費支出401、經(jīng)營單位考核標準（1）利潤總額考核標準：盈利企業(yè)利潤總額按預算目標值大小分為億元以上（含億元）、1000-10000萬元（含1000萬元）、100-1

26、000萬元（含100萬元）、100萬元以下四個等級， 完成預算指標得標準分。 指標超額完成且利潤額增加幅度在15%之內(nèi)，億元以上企業(yè)每提高1.5%加1分;1000-10000萬元企業(yè)每提高2%加1分;100-1000萬元企業(yè)每提高2.5%加1分;100萬元以下企業(yè)每提高3%加1分。利潤增加幅度超過15%寸，超出部分每增加3%加1分，最多加3分。 未完成指標且利潤減少幅度在15%之內(nèi)，億元以上企業(yè)每減少1.5%扣1 分;1000-10000萬元企業(yè)每減少2%扣1分；100-1000萬元企業(yè)每減少2.5%扣1分；100萬元以下企業(yè)每減少3%扣1分。利潤額減少幅度超過15%超出部分每減少0.5%扣

27、1分，直至 本項指標得分扣完。虧損企業(yè)利潤總額考核方法與盈利企業(yè)相同，禾增減按實際減虧增虧計算。（2）凈資產(chǎn)收益率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%之內(nèi)，每增加預算目標值的1.5%加1 分;增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每增加預算目標值的 3%加 1 分，最多加 3 分。未完成指標且減少值在預算目標值的 15%之內(nèi), 每減少預算目標值的 1.5%扣 1 分；減 少值超過預算目標值的 15%，超出部分每減少預算目標值的 0.33%扣 1 分，直至本項指標得 分扣完。(3) 輔助指標考核標準 成本費用利潤率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完

28、成且增加值在預算目標值的 15%之內(nèi)，每增加預算目標值的 3%加 1 分；增 加值超過預算目標值的 15%，超出部分每增加預算目標值的 5%加 0.5 分，最多加 1.5 分。未完成指標且減少值在預算目標值的 15%之內(nèi), 每減少預算目標值的 3%扣 1 分；減少 值超過預算目標值的 15%，超出部分每減少預算目標值的 1%扣 1 分，直至本項指標得分扣 完。 主營業(yè)務收入考核標準： 主營業(yè)務收入按預算目標值大小分為億元以上、 億元以下兩個等級，完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加幅度在 15%之內(nèi)，億元以上企業(yè)每提高 3%加 1 分;億元以下企業(yè)每 提高6%加1分。增加幅度超過 15%，

29、超出部分每增加 5%加0.5分，最多加 1.5分。未完成指標且利潤額減少幅度在 15%之內(nèi),億元以上企業(yè)每減少 3%扣 1分；億元以下企 業(yè)每減少 6%扣 1 分。減少幅度超過 15%，超出部分每減少 1%扣 1 分，直至本項指標得分扣 完。 股利分配率考核標準 :股利分配率為 100%，完成得標準分， 每減少 2%扣 1分，直至本項指標得分扣完。2、建設單位考核標準投資計劃完成率考核標準：投資計劃完成率為100%完成預算指標得標準分。實際指標完成率在 95%-105%之間，不獎扣分。未完成指標且減少幅度超過5%,超出部分每減少0.33%扣1分，直至本項指標得分扣完；超額完成指標且增加幅度超過

30、5%超出部分每增加0.17%扣1分，直至本項指標得分扣完。 建管費支出考核標準：完成預算指標得標準分。完成費用控制指標且減少幅度在 15%之內(nèi)，每減少1%1卩1分；減少幅度超過15%超 出部分每減少1%加0.5分，最多加1.5分。未完成費用控制指標且增加幅度在 15%之內(nèi),每增加1%扣1分；增加幅度超過15%超出部分每增加0.4%扣1分，直至本項指標得分扣完。（二）分公司及附屬單位預算考核分公司及附屬單位預算考核計分標準單位類別經(jīng)營單位指標名稱標準分主要指標利潤總額40總資產(chǎn)利潤率20成本費用利潤率20輔助指標貨款清收率等備選指標10人均利潤10主要指標（成本）費用支出100目標利潤單位經(jīng)費單

31、位運銷處主要指標商品煤平均售價40貨款回收率40輔助指標銷售費用20建設單位主要指標投資計劃完成率60輔助指標建管費支出40（1）經(jīng)營單位考核標準利潤總額考核標準：盈利企業(yè)利潤總額按預算目標值大小分為億元以上（含億元）、1000-10000萬元（含1000萬元）、100-1000萬元（含100萬元）、100萬元以下四個等級,完成預算指標得標準分。指標超 額完成 且利潤額增加 幅度在15%之內(nèi)，億 元以上 企業(yè) 每提高1.5%加1分;1000-10000萬元企業(yè)每提高2%加1分;100-1000萬元企業(yè)每提高2.5%加1分;100萬元以下企業(yè)每提高3%m 1分。利潤增加幅度超過15%寸，超出部分

32、每增加3%m 1分，最多加 3分。未完成指標且利潤減少幅度在15%內(nèi),億元以上企業(yè)每減少1.5%扣 1分；1000-10000 萬元企業(yè)每減少2舛口 1分；100-1000萬元企業(yè)每減少2.5%扣 1分；100萬元以下企業(yè)每減 少3%扣1分。利潤額減少幅度超過15%超出部分每減少0.25%扣1分，直至本項指標得 分扣完。虧損企業(yè)利潤總額考核方法與盈利企業(yè)相同，利潤增減按實際減虧增虧計算?？傎Y產(chǎn)利潤率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%內(nèi)，每增加預算目標值的1%m 0.5 分;增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每增加預算目標值的 2%加 0.5 分，最

33、多加 2 分。未完成指標且減少值在預算目標值的 15%之內(nèi), 每減少預算目標值的 1%扣 1 分；減少 值超過預算目標值的 15%，超出部分每減少預算目標值的 0.5%扣 1 分，直至本項指標得分 扣完。 成本費用利潤率考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加值在預算目標值的 15%之內(nèi)，每增加預算目標值的 1%加 0.5 分； 增加值超過預算目標值的 15%，超出部分每增加預算目標值的 3%加 0.5 分，最多加 2 分。未完成指標且減少值在預算目標值的 15%之內(nèi), 每減少預算目標值的 1%扣 1 分；減少 值超過預算目標值的 15%，超出部分每減少預算目標值的 0.5%扣 1

34、分，直至本項指標得分 扣完。鐵路運輸、供電、機修三個分公司的備選輔助指標為“貨款清收率”，其考核標準為：貨款清收率為 100%，完成得標準分。貨款清收率大于 100%，每多 1%加 1 分，最多加 3 分; 貨款清收率小于 100%，每少 0.5%扣1 分，直至本項指標得分扣完。其他單位根據(jù)當年 實際情況在總資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率等備選考核指標中具體確定，資產(chǎn)周轉率的計 分辦法與子公司 “成本費用利潤率” 相同；未選定該項指標時， 此項指標分值自動計入 “成 本費用利潤率”。人均利潤指標考核標準與億元以上企業(yè)主營業(yè)務收入考核標準相同。(2) 經(jīng)費單位考核標準：完成預算指標得標準分。完成費用

35、控制指標且減少幅度在 10%之內(nèi)，每減少 1%加 3 分；減少幅度超過 10%，超 出部分每減少 2%加 1分，最多加 5 分。未完成費用控制指標且增加幅度在 10%之內(nèi), 每增加 1%扣 3 分；增加幅度超過 10%，超出部分每增加 0.2%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。(3) 建設單位考核標準與子公司建設單位考核標準相同。（4） 運銷處考核標準商品煤平均售價考核標準：完成預算指標得標準分。指標超額完成且增加幅度在 2%之內(nèi)，每增加 0.2%加 1 分；增加幅度超過 2%，超出部 分每增加 0.4%加 1 分，最多加 5 分。未完成指標且減少幅度在 1%之內(nèi), 每減少 0.1%扣 1 分；減少幅度超過 1%，超出部分 每減少 0.01%扣 1 分，直至本項指標得分扣完。貨款回收率考核標準：貨款回收率為 100%完成得標準分。貨款回收率大于10