激勵的遲延效應及其分析

1、管理科學與系統(tǒng)科學研究新進展第6屆全國青年管理科學與系統(tǒng)科學學術(shù)會議論文集 2001年·大連激勵的遲延效應及其分析* 國家自然科學基金（70072024）和西安交大在職博士基金資助項目（No.BS031）摘要 激勵是管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段，進行激勵應當適時，遲延激勵會帶來負的效應。本文通過構(gòu)建遲延激勵的博弈模型和運用經(jīng)濟學中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵的危害，揭示了激勵的遲延效應產(chǎn)生的原因，并在此基礎上，提出了遲延效應的防范措施。關(guān)鍵詞 遲延激勵 遲延效應 博弈模型 邊際分析1 引言 一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應充分調(diào)動員工的積極性和

2、創(chuàng)造性，促進組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強有力的手段就是激勵。激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產(chǎn)率1。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%30%，而在激勵之下能發(fā)揮出60%80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實說明了激勵的重要性2。獎金的使用（支付給產(chǎn)量超過預定標準的員工的現(xiàn)金報酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世紀晚期推廣使用的3。一個有趣的事實是有些工人在每天工作12小時后，還有精力跑回家在他們的閣樓上

3、工作。這使得泰勒認為，應找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業(yè)家們的青睞。我國各級組織的管理人員也注意到運用各種激勵手段如物質(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實現(xiàn)組織目標而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。然而，激勵應當適時，這不僅有利于讓員工重復所希望的行為，也說明了制度和管理人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵的情況，即管理人員答應員工在其做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務后，管理人員卻借口其他原因推遲對員工的獎勵，有的甚至

4、一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴，這就會產(chǎn)生激勵的遲延效應問題。遲延激勵在現(xiàn)實生活中很普遍，后果也比較嚴重，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外對于遲延激勵的深入研究特別是深入的經(jīng)濟學研究。本文就試圖運用經(jīng)濟學的分析方法，通過建立一種遲延激勵博弈模型和運用邊際分析來闡述遲延激勵的危害，并分析遲延激勵產(chǎn)生的原因，最后針對原因給出對策。2 遲延激勵的博弈模型現(xiàn)代心理學研究表明，及時激勵有效率為80%，遲延激勵的有效率僅為7%4，若最后根本不給予激勵，還會產(chǎn)生負作用。我們以此構(gòu)造如圖1所示的博弈模型。 管理人員 適時 遲延 員工努力

5、5，56，1不努力1，62，2圖1 遲延激勵博弈模型在該模型中，管理人員有兩種激勵方式即適時激勵和遲延激勵，員工有兩種工作態(tài)度即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應員工在其完成某一工作后給予獎勵（適時激勵），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時獎勵，收益為5個效用單位，員工的工作給組織帶來收益可以看成管理人員的得益也為5個效用單位；如果管理人員說話不算數(shù)，員工努力工作了但卻沒有及時得到獎勵甚至根本就沒得到獎勵，員工感到不公平，此時得益為1個效用單位，而管理人員卻獲得了6個單位的得益；若員工沒有努力工作反而被適時獎勵，則員工得益為6個單位，管理人員得益為1個單位；若管理人

6、員遲延激勵，員工不努力工作，則這種情況與不進行激勵的情況相似，雙方得益均為2。表1得益矩陣中每個元素都由兩個數(shù)字組成，前一個數(shù)字代表管理人員的得益，后一個數(shù)字代表員工的得益。運用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管理人員遲延激勵，員工不努力工作為一個穩(wěn)定的納什均衡。很顯然，這個結(jié)果是低效率的，管理人員和員工的總體得益（4個效用單位）低于其他任一組合的總體得益（最低為7個效用單位），因而，由于管理人員的遲延激勵，使員工積極為組織工作的熱情喪失，導致了組織的總體效益達到最低。若管理人員的行為反復則更是如此，這有時比不進行激勵的結(jié)果更糟：不進行激勵，員工有可能積極、主動地

7、為組織工作，但管理人員一再踐約，經(jīng)常說話不算數(shù)，卻會使員工向消極、被動的態(tài)度轉(zhuǎn)化，我們稱這種情況下博弈雙方都陷入了“囚徒的困境”5。如果該博弈重復進行，則必然每次都得出“管理人員不適時獎勵，員工不努力工作”的均衡解，這最終只能導致員工消極怠工、管理人員威信喪失、組織效率低下、發(fā)展速度減慢的嚴重后果。3 遲延效應的邊際分析3.1 員工的邊際收益分析運用經(jīng)濟學的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出遲延激勵最終是無效的甚至可能有反作用的結(jié)論。以上述的博弈模型為基礎來考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞減規(guī)律，如表1所示。 表1 員工的總得益與邊際得益 激勵 員工總得益員工邊際得益 無激勵 適時激勵第一

8、次遲延第二次遲延第三次遲延 2 5 7 7 6320-1在一開始沒有激勵的時候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù)量化為2個效用單位；現(xiàn)在管理人員答應員工給其獎勵并按時履約，員工總得益增為5，這其中可能不僅包括物質(zhì)獎勵，還可能表示一種管理人員對員工的精神贊許，這種贊許有時比物質(zhì)獎勵更有激勵作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因為這是第一次遲延，員工認為得到領(lǐng)導下次獎勵的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來的3減為2，說明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵，這時

9、員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認為有被獎勵的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵，員工的總得益已開始減少，從7降為6，邊際得益為-1，即員工不僅不抱有被獎勵的希望，反而對管理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺得自己沒有被重視，因而產(chǎn)生了一種逆反心理，為組織工作的積極性也喪失殆盡，邊際得益降為負數(shù)。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。邊際得益總得益 適時激勵時間 激勵時間 圖2 員工的總得益 圖3 員工的邊際得益可以看出，管理人員答應給予獎勵可能引起員工的總得益增加，但員工的邊際得益卻隨管理人員一次次遲延激勵而有遞減的趨勢。這與強化理論所闡述的觀點相吻合：如果

10、某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復出現(xiàn)，就會出現(xiàn)不同的甚至是與原來相反的結(jié)果6。3.2 管理人員的邊際信譽分析管理人員的信譽也同樣隨著遲延激勵的次數(shù)增加而有遞減趨勢，可稱之為邊際信譽遞減規(guī)律。即管理人員開始答應給予激勵時，受到無比的尊敬和愛戴，信譽極高；當管理人員第一次遲延激勵時，其信譽已受到損害，受尊敬的程度已開始下降；第二次遲延激勵時，管理人員的信譽已趨近最低，基本不受什么尊敬；第三次遲延激勵時，管理人員已無信譽可言，員工也不再尊敬他（員工可能表面上仍尊敬管理人員，但內(nèi)心卻無尊敬之意了）。3.3 遲延效應的函數(shù)表示傳統(tǒng)的管理學觀點認為，一個員工的績效可用如下函數(shù)關(guān)系表示：

11、 績效=f（能力、激勵、環(huán)境）7當存在遲延激勵時，激勵的效果可用如下的函數(shù)關(guān)系表示： 激勵=f1/(t0-t) 其中，t0表示管理者許諾給予獎勵的時間，而t為實際獎勵的時間。當t=t0時，即管理者適時給予獎勵時，1/（t0-t）趨于無窮，f1/(t0-t)最大，因而激勵效果最大，這也是員工希望的目標；當t<t0時，即管理者提前給予激勵時，1/（t0-t）>0，f1/(t0-t)遞增，表明員工未完成任務反而獲得獎勵，員工可能會繼續(xù)努力工作，也可能會減少工作的努力程度，從而減少激勵的效果，可以看出，t越趨近于t0，1/（t0-t）越大，f1/(t0-t)越接近最大，激勵效果越好；當t&

12、lt;t0時，即管理人員遲延給予激勵時，1/（t0-t）<0，f1/(t0-t)遞減，表明隨著管理人員的一次次遲延，激勵效果越來越差，若遲延超過一定次數(shù)，不僅不能帶來激勵的效果，反而因管理人員的食言，導致失信于員工，從而帶來負的效應。這個過程可以用圖4表示。t0激勵效果 t 圖4 激勵效果隨時間的變化4 激勵的遲延效應產(chǎn)生的原因從上面的分析可以看出，適時激勵不僅表現(xiàn)為對員工的物質(zhì)獎勵，更多的是對員工的地位、成就和貢獻等的一種衡量，可以大大激發(fā)員工的工作熱情。物質(zhì)獎勵，尤其是在股票獲利后紅利的發(fā)放是否及時，是對實際利益承認和尊重的明顯標志8。但如果員工認為自己在團隊中的努力沒有得到應有的報

13、酬和重視，員工就會對組織的目標“視而不見”，工作不再努力，導致組織效益降低。遲延激勵會產(chǎn)生如此大的危及組織發(fā)展的后果，主要有客觀情況、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種原因。4.1 客觀原因現(xiàn)實生活中的人并不是無所不知或具有完全理性，相反，人們都只具有有限理性9。在有限理性的情況下，不可避免地會有未考慮到的可能性產(chǎn)生。管理人員同樣受有限理性的約束，雖然他承諾在員工完成任務后即給予獎勵，但后來組織卻不可預料地陷入了困境或資金暫時周轉(zhuǎn)不開，這樣，即使管理人員想及時給予獎勵，也苦于沒有現(xiàn)金而無法實現(xiàn)諾言，從而導致了遲延激勵的產(chǎn)生。4.2 管理人員的主觀善意管理人員在最初承諾時，確實是想在員工圓滿完成任

14、務后給予獎勵，但員工完成任務后，其工作結(jié)果并沒有達到管理人員原先的期望或要求。在實際工作中，管理人員通常都是根據(jù)可觀測的結(jié)果來評判員工的行為，結(jié)果不符合要求就意味著員工的努力程度不夠，這就使管理人員很難及時給予獎勵，只能遲延到員工圓滿完成任務后再予激勵。管理人員這樣做也是為了防止其他員工產(chǎn)生不滿心理，樹立執(zhí)法公正的形象，否則，如果無論員工的工作是否努力、業(yè)績是好是壞都同樣給予獎勵，也就起不到真正有效的激勵效果，長遠而言對組織同樣會產(chǎn)生不良后果。4.3 管理人員的主觀惡意這是由于管理人員與員工之間利益的沖突引起的。管理人員為了自己的利益最大化，而惡意地透露欺騙性的虛假消息，以誘使員工努力工作。具

15、體地說，就是管理人員在最初承諾時堅稱自己將履行諾言，但他內(nèi)心里壓根兒就沒想要給予任何獎勵，而是以此為借口“激勵”員工為完成組織任務而努力工作，但員工卻根本不知道領(lǐng)導的想法，所以，即使員工圓滿完成任務，該管理人員也會找各種冠冕堂皇的理由一再推遲給予獎勵，直至最終不了了之。管理人員根本不想給予獎勵這個“信息”員工事前不知道，從而產(chǎn)生了信息的不對稱，而由于這種不對稱的信息的存在，必然導致員工被遲延激勵，久而久之，員工不再相信管理人員，雙方共同陷入“囚徒的困境”。采取這種只說不做的方式“激勵”員工的領(lǐng)導其實是極其短視的。他們只想到眼前先讓員工努力為組織工作，而沒有考慮到一旦員工的積極性和創(chuàng)造性遭受打擊

16、會對組織的長遠發(fā)展產(chǎn)生嚴重不良影響，他們的威信也會因此而大打折扣。因而，我們應盡量避免這種情況的發(fā)生，使管理人員嚴守承諾，員工努力工作，達到雙方共同受益的局面。5 遲延效應的防范與應對既然遲延激勵后果嚴重且其產(chǎn)生又有多種原因，我們在實際工作中就應從管理人員和員工兩方面隨時進行防范，針對其產(chǎn)生的各種原因去尋求對策，避免遲延激勵給組織帶來更嚴重的后果。5.1 及時溝通，相互諒解若是客觀情況發(fā)生了變化，組織確實遇到了困難，管理人員應及時與員工溝通，讓員工了解組織面臨的困境，使員工認識到是組織暫時無力進行獎勵，而不是管理人員故意所致，并向員工保證一旦組織度過了難關(guān)就立即給予獎勵，以此取得員工的諒解；從

17、員工方面來說，員工不應產(chǎn)生逆反心理，應主動了解組織的困境，以組織的前途和發(fā)展為重，更加努力地工作，與管理人員同心協(xié)力共同使組織渡過難關(guān)，然后再考慮自身的報酬問題。5.2 降低標準，獎懲分明員工的工作沒有達到管理人員的期望或要求，可能有兩種情況：一是管理人員原來所訂的標準太高，即使員工努力工作也很難完全達到要求；二是員工確實沒有努力工作，以致管理人員遲延給予獎勵。如果是標準太高，對于管理人員而言，一方面應適時降低標準，另一方面也要看到雖然員工的工作沒有達到要求，但他的努力還是有一定的成就，可以運用其他激勵方式如精神贊許、適當減少獎勵的金額等來激勵員工，盡量避免遲延激勵的產(chǎn)生；從員工方面來說，員工

18、還應加倍努力，并證明自己以前的努力是有成就的，使管理人員認識到自己存在的價值，而不應抱怨管理人員所訂的標準太高，給管理人員以壞印象。如果員工的工作沒達到要求是因其未努力導致的，管理人員就應賞罰分明，對員工進行批評教育，指出其缺點，并給以嚴厲懲罰；要是員工態(tài)度惡劣，認識不到自己的錯誤，依然我行我素，管理人員就應及時把其解聘，以防止其不良行為影響其他員工，妨礙組織的發(fā)展。從員工方面來說，員工應放棄這種錯誤的行為，積極努力地為組織工作，只有這樣，才能在組織發(fā)展的基礎上增加自己的報酬。5.3 簽訂契約，約束管理人員由于信息的不對稱而產(chǎn)生的遲延激勵后果比較嚴重，應引起各級管理人員的重視?？梢韵胂螅绻?/p>

19、理人員的意圖員工能清楚地洞悉，那么就不會存在遲延激勵的問題，其結(jié)果就是我們在前面的博弈模型中得出的如果管理人員遲延激勵，員工就消極怠工的惡劣局面。但現(xiàn)實生活中大多數(shù)情況下員工根本不可能洞悉管理人員的意圖，即員工根本不可能獲得關(guān)于管理人員每次決定是否適時激勵的完全的信息，因而，對組織有利的事即員工努力工作在長期可能不會發(fā)生，因為員工害怕上當受騙，或是害怕與管理人員交涉（以促使管理人員適時給予獎勵）而影響管理人員對自己的看法，結(jié)果同樣是陷入了“囚徒的困境”。那么員工對此是否就束手無策了呢？其實不然。員工可以根據(jù)管理人員以前的作風、其它人對管理人員的看法以及對管理人員個人信譽進行專門的調(diào)查來判斷管理

20、人員答應給其獎勵是否可信，如果能得到這方面的信息，通常是可以了解管理人員的真實意圖的。如果不能得到這方面的信息，我們還可以求助下一個對策。管理人員承諾給員工以獎勵，那么他的這種口頭承諾是否具有約束力呢？如果管理人員只是隨便說說，事后沒有憑證以約束管理人員，管理人員往往會只說不做，這就是所謂的契約的不完善。當契約不完善時，其達到約束人們承諾的力量就很有限，即使管理人員不履行諾言，員工也別無他法。但如果員工和管理人員之間簽訂有完善的契約激勵合同10，用這種顯性的、合同式的契約來約束管理人員，“囚徒的困境”也許就不會發(fā)生，因為管理人員也害怕在這種有據(jù)可憑的情況下自己的信譽遭受損失。因此，第二個對策就

21、是與管理人員簽訂完善的契約，讓管理人員嚴格按承諾辦事，這樣，就能避免管理人員的“敗德行為”，對其產(chǎn)生良好的約束作用，同時也能激發(fā)員工的工作熱情。如果管理人員真的不履行合同，員工就可以以辭職相要挾，來促使管理人員及時給予獎勵。實際工作中，我們還可以依靠組織制度和文化的建設來達到有效激勵的作用，這主要包括以下幾個方面的建設：上下級間是否能以誠相待？管理人員與員工是否相互信任？組織是否具有嚴守承諾的優(yōu)良傳統(tǒng)？是否具有明文規(guī)定的能催人奮進的激勵機制？只要能肯定回答這些問題，相信遲延激勵的問題就可以解決。 6 結(jié)論（1）進行激勵應當適時，遲延激勵會打擊員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的行為偏離組織目標，也會

22、降低管理人員的信譽，從而長時期地損害組織的發(fā)展，給社會帶來負效應。（2）遲延激勵的產(chǎn)生有其一定的原因，主要有客觀事實的變遷、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種情況，管理人員應針對這三種情況，給出不同的防范措施來避免遲延激勵。（3）管理人員應真正樹立“以人為本”的思想，積極主動地去了解人，了解人性，設計符合人性的激勵方式，適時給予激勵，努力提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工能動地、高效率地為實現(xiàn)組織目標工作，避免遲延激勵使自己的信譽受損。只有這樣，才能促進組織效率，提高組織經(jīng)濟效益，使組織在知識經(jīng)濟時代經(jīng)受考驗，奮勇向前。參考文獻1 MBA,1997年8月:329-3302 4 .cn/20010226/及時激勵.htm,1999年6月第2版:8-106 周健臨.MBA管理學.上海財經(jīng)大學出版社,1996年12月:291-2928 李嘯塵.新人力資源原理（第三卷）.石油工業(yè)出版社,2000