經(jīng)典案例分析：研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境

1、案例分析:研發(fā)人員績效和薪酬管理的困境摘要:績效管理是困擾中國企業(yè)管理的最大難題之一。本文從咨詢實(shí)踐中的獎金分配案例出發(fā),用目標(biāo)和績效管理知識探討研發(fā)績效管理的特殊性和難點(diǎn),用集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD理論分析不適當(dāng)?shù)姆峙渲贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。在以上分析的基礎(chǔ)上,提出解決方案。一、企業(yè)面臨的管理難題E公司成立于1995年,從事工業(yè)原材料研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從成立之日起,依靠敏銳的市場嗅覺,抓住機(jī)會,經(jīng)過10年的發(fā)展取得行業(yè)前五名的地位。但是,這兩年整個市場容量不斷擴(kuò)大,行業(yè)競爭越來越激烈,和前幾年相比,發(fā)展速度明顯放慢。該公司研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成。公司基本工資偏低,基本工資的

2、調(diào)整缺乏制度,往往開發(fā)人員主動提出才調(diào)整工資,有經(jīng)驗(yàn)的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面,按照研發(fā)人員個人開發(fā)出來的產(chǎn)品銷售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成獎勵。公司成立后的幾年,因?yàn)樾袠I(yè)競爭不太激烈,產(chǎn)品毛利率比較高,公司研發(fā)人員較少,基本工資加上提成有一定吸引力。2004年以來,競爭越來越激烈,同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。E公司管理層也意識到市場正在發(fā)生變化,企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉(zhuǎn)變,必須構(gòu)建自己的研發(fā)優(yōu)勢。所以不斷引進(jìn)人才,包括很多有經(jīng)驗(yàn)的博士生、碩士研究生和應(yīng)屆研究生。但在不斷引進(jìn)人才的同時,公司內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的人才卻紛紛流失,使公司的研發(fā)部成了行

3、業(yè)培訓(xùn)中心之一。行業(yè)龍頭老大在發(fā)展過程中,對研發(fā)人員也同樣采取毛利提成制度,并取得巨大成功,年銷售額幾乎是行業(yè)第2-10名的總和,所以E企業(yè)堅信以產(chǎn)品毛利的一定比例對研發(fā)人員進(jìn)行提成激勵的制度是合理的,不能改,否則擔(dān)心員工的研發(fā)活動會不以市場為導(dǎo)向。同時,對研發(fā)人員的獎勵額度也沒有了依據(jù)。同時,公司管理層發(fā)現(xiàn)研發(fā)部的問題越來越嚴(yán)重。研發(fā)人員只是對自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé),對其它事情毫無興趣;研發(fā)部不是一個團(tuán)隊,單兵作戰(zhàn);老員工不愿意共享經(jīng)驗(yàn),每當(dāng)員工離職都給公司帶來重大創(chuàng)傷;公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒有人開發(fā),開發(fā)難度大銷售量小的產(chǎn)品也沒有人開發(fā);因?yàn)椴煌a(chǎn)品的市場容量相差很大,導(dǎo)致員工之間的收入差距非常大

4、;新的開發(fā)人員來了以后只能自己摸索,從頭做起,浪費(fèi)大量的時間和試驗(yàn)材料,等等。發(fā)現(xiàn)這些問題后,為了激勵研發(fā)人員開發(fā)公司戰(zhàn)略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品,管理層對重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)行評估“定價”,產(chǎn)品開發(fā)成功后按照“定價”進(jìn)行獎勵。反之,如果開發(fā)不成功,根據(jù)定價的一定比例進(jìn)行處罰。但是政策實(shí)施后,不但沒有提高新產(chǎn)品開發(fā)速度,研發(fā)人員反倒越來越害怕開發(fā)新產(chǎn)品了。對待目前獎金分配制度,管理層和研發(fā)人員各執(zhí)一詞。管理層堅持認(rèn)為研發(fā)產(chǎn)品的目的就是要在市場上取得成功,以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的市場銷售毛利的一定比例來進(jìn)行提成獎勵是天經(jīng)地義的。否則,如何評價技術(shù)人員的表現(xiàn),衡量研發(fā)人員的績效呢?雖然研發(fā)人員之間的確存在一

5、定的收入差距,但是如果研發(fā)人員有能力,未來的收入同樣是會很高。高收入要靠自己多開發(fā)新產(chǎn)品來爭取。公司不賺錢,研發(fā)人員獎金從哪里來呢?但是,研發(fā)人員認(rèn)為不公平,開發(fā)什么產(chǎn)品是上級分配的,而產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)由市場容量和銷售人員的努力決定,和研發(fā)人員關(guān)系不大。所以,提成是由產(chǎn)品分配決定,而不是我們的努力。并且,產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開發(fā)難度沒有對應(yīng)關(guān)系。很多非常難以開發(fā)的產(chǎn)品市場容量很小,導(dǎo)致提成很少。很多研發(fā)人員,尤其是銷量小的產(chǎn)品開發(fā)人員認(rèn)為付出和收益不成正比,紛紛提出要開發(fā)其它市場容量大的產(chǎn)品,并放言說干到合同期滿就辭職。同時,認(rèn)為工資晉升沒有制度,不能從基本工資反映有經(jīng)驗(yàn)員工對工資的貢獻(xiàn)。二、基

6、于績效和薪酬管理的分析為什么制度的實(shí)施結(jié)果和管理層的期望背道而馳呢?問題究竟出在哪里?獎金發(fā)放涉及到員工績效評估和企業(yè)的薪酬管理制度,本文首先從這兩個方面對案例進(jìn)行分析。沒有給研發(fā)人員設(shè)立明確的績效目標(biāo)。從調(diào)研中,我們了解到,研發(fā)人員明顯缺乏方向感。公司的宣傳導(dǎo)向是“做出來的產(chǎn)品賣得多就獎勵得多,沒有上限,沒有做出來是你沒有本事”,這樣的制度導(dǎo)向沒有給員工設(shè)計一條清晰的職業(yè)發(fā)展通道,而將這個責(zé)任推卸給員工。員工能感受到的僅僅是工作成果和金錢獎勵的掛鉤,并且這種掛鉤的方式還存在諸多不公平因素。這樣的制度只有在巧合的情況下才會公平,比如員工所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場容量相差不大,以及市場容量相同的產(chǎn)品開發(fā)難

7、度相差不大。但實(shí)際情況是各個產(chǎn)品之間的毛利總額非常不平衡,并且隨著公司對不同產(chǎn)品的發(fā)展方向調(diào)整,這種趨勢在加大。一般來說,知識型員工更愿意接受穩(wěn)定的薪酬制度,而不是大起大落的浮動薪酬制度。也就是說,在可以選擇的情況下,知識型傾向于選擇穩(wěn)定但也許不是最高的穩(wěn)定工資企業(yè)。在低工資加提成獎金的薪酬制度下,員工對提成獎金非常關(guān)注,如果提成獎金設(shè)計不合理,會導(dǎo)致員工的不滿。E公司正是處于這樣的情況之下,拿到高提成的員工在慶幸自己運(yùn)氣好的同時,擔(dān)心萬一自己開發(fā)的產(chǎn)品毛利低了或領(lǐng)導(dǎo)安排開發(fā)另外一個市場容量小的產(chǎn)品,收入會減少,而這些都不是自己可以控制的。提成很低的員工怨聲載道,認(rèn)為自己命運(yùn)不公,希望開發(fā)另外

8、提成更高的產(chǎn)品,或公開宣稱只要合同期一到就離職。這樣的薪酬制度不但沒有起到激勵作用,還不利于建立良好的企業(yè)文化。比如,員工之間形成不好的競爭習(xí)慣,部分員工為了維持自己的高提成,故意保守秘密,構(gòu)建自己所開發(fā)產(chǎn)品的“進(jìn)入壁壘”。激勵制度要發(fā)揮作用,要保證努力和報酬之間存在直接關(guān)系。對于基層研發(fā)人員,其研發(fā)項目是由公司或者上級指定,其任務(wù)主要是按照流程實(shí)施。一般說來,無法決定要進(jìn)行的項目,更不能決定所開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利。對公司管理層和產(chǎn)品經(jīng)理(負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品的生命周期管理,可以將產(chǎn)品的總毛利作為考核的主要指標(biāo),但作為唯一指標(biāo)來決定只負(fù)責(zé)研發(fā)工作的研發(fā)人員提成獎金就太片面了。對知識員工激勵,尤其是對研發(fā)

9、人員的激勵,應(yīng)當(dāng)以獎勵為主。E公司在制訂重點(diǎn)新產(chǎn)品的獎勵政策時,對開發(fā)失敗要扣除研發(fā)人員的獎金,這樣顯然會抑制研發(fā)人員的創(chuàng)新和冒險,以為這些活動都是有風(fēng)險的。懲罰制度進(jìn)一步鼓勵研發(fā)人員避開難度大和開發(fā)風(fēng)險大的產(chǎn)品的開發(fā)。如果研發(fā)人員感覺自身價值被低估并且不公平,很難全身心投入工作,流動性會加大。E公司在研發(fā)人員的投入上除基本工資外沒有明確的預(yù)算,而只有在公司取得足夠毛利的情況下,投入(提成獎金才有保障。這樣就導(dǎo)致公司在大量增加研發(fā)人員的同時,如果提成總量增加緩慢,就會稀釋了人均提成獎金,降低研發(fā)人員的總體收入。因?yàn)镋公司的基本工資不具備吸引力,并缺乏規(guī)范的薪酬管理體系,使得新員工和老員工的基本

10、工資收入相差不大。當(dāng)員工技術(shù)水平達(dá)到一定程度以后,通過和其它企業(yè)薪酬的對比,感覺到工資水平的差距,就會離開。三、基于集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD的分析IPD是經(jīng)過業(yè)界驗(yàn)證的成功研發(fā)管理模式,下面我們通過IPD的基本觀點(diǎn)來分析不適當(dāng)?shù)募钪贫冉o研發(fā)管理帶來的不良后果。產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為,對研發(fā)的投入,不僅僅是設(shè)備、試驗(yàn)、外協(xié)或者辦公經(jīng)費(fèi)的投入,更重要的是在人力資本方面的投入。E公司在人力資本方面的投入,除了不具備競爭力的基本工資以外,提成獎金的投入是不確定的。因?yàn)楝F(xiàn)有制度只有在這些每個新產(chǎn)品上市并有毛利產(chǎn)生的前提下,才有提成支出。這種制度在降低公司產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險的同時,使得對從事戰(zhàn)略產(chǎn)品、高難度產(chǎn)品和

11、長線產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)人員不利。在市場越來越變幻莫測的今天,很容易造成惡性循環(huán)。一旦前期的產(chǎn)品開發(fā)沒有產(chǎn)生足夠的毛利,后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)就沒有足夠的人力資本投入。并且極容易造成員工流失,自己的失敗經(jīng)驗(yàn)成為競爭對手成功之母。在研發(fā)人員不是公司股東的情況下,讓研發(fā)人員個人承擔(dān)過大的開發(fā)風(fēng)險不公平。產(chǎn)品研發(fā)是有風(fēng)險的投資行為,如果大部分投資收益由公司享有,就應(yīng)當(dāng)由公司來承擔(dān)大部分的投資風(fēng)險,將產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到研發(fā)人員不合理。無論在那個行業(yè),未來的競爭都將是人才的競爭,對研發(fā)人員的投資力度將決定一個公司的研發(fā)能力。如果要等研發(fā)人員將產(chǎn)品做出來才進(jìn)行獎勵,很可能是為競爭對手做嫁衣。這里還有一點(diǎn)需要指出,對研發(fā)

12、人員的投入,還和整個人力資源市場環(huán)境相關(guān),在制訂研發(fā)人員的薪酬待遇體系時,要參考同行水平。研發(fā)活動是基于市場的創(chuàng)新。以研發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的銷售毛利為基礎(chǔ)提成,表面上是以結(jié)果為導(dǎo)向,似乎合理,但這樣的制度否定了研發(fā)不成功的項目對公司的貢獻(xiàn)。因?yàn)楣镜闹贫葲]有承認(rèn)沒有獲得市場成功的研發(fā)活動,導(dǎo)致員工不愿意冒險,不愿意嘗試新的創(chuàng)新性試驗(yàn)。研發(fā)人員是否會因?yàn)椴粚κ〕袚?dān)足夠的責(zé)任而“故意”失敗或者降低努力程度呢?從本質(zhì)上講每個人,尤其是知識工作者,都有追求成功和成就的強(qiáng)烈愿望。在遵從人的需求假設(shè)前提下,再借助懲罰以外的其它方式來降低研發(fā)人員不努力的可能性,比如通過企業(yè)文化和培訓(xùn)增強(qiáng)員工的責(zé)任感等,更符合

13、對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素,激勵制度必須考慮這些因素,才能讓研發(fā)人員放開手腳真正面對市場進(jìn)行創(chuàng)新。如果研發(fā)人員承擔(dān)過大的研發(fā)風(fēng)險壓力,很難面對未來的市場進(jìn)行開發(fā)。單兵作戰(zhàn)的研發(fā)方式不利于形成公司的產(chǎn)品和技術(shù)平臺。研發(fā)人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經(jīng)驗(yàn)無法共享的同時帶來的后果是各自在自己的技術(shù)框架下發(fā)展產(chǎn)品和技術(shù),無法形成共用技術(shù)和產(chǎn)品平臺。每個開發(fā)人員關(guān)心的是自己的產(chǎn)品,在規(guī)劃本人的產(chǎn)品開發(fā)時,有意無意最先關(guān)注的是能否在短期內(nèi)產(chǎn)生毛利,而不是產(chǎn)品線的整體規(guī)劃以及所開發(fā)的產(chǎn)品是否符合公司的產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)是跨部門活動。E公司的制度阻礙了跨部門團(tuán)隊形成,并使得中

14、間管理層形同虛設(shè)。研發(fā)人員直接向產(chǎn)品的毛利負(fù)責(zé),而不是研發(fā)部經(jīng)理和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。當(dāng)產(chǎn)品的技術(shù)難較小,開發(fā)工作較少,依靠單個人能力可以完成的時候,這樣的制度可以在一定程度上簡化管理層級,調(diào)動員工個人積極性,但是當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模,這樣的體系就阻礙了團(tuán)隊形成和高難度、復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)。特別是需要研發(fā)人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產(chǎn)品開發(fā)項目。四、解決方案基于以上分析,提出解決方案如下,介于篇幅,僅僅介紹思路。1.逐步建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效和薪酬管理體系。知識型員工自主性比較強(qiáng),和公司整體目標(biāo)保持一致的清晰的個人目標(biāo)是對知識型員工最好的指引。2.調(diào)整基本薪酬體系,使其有足夠的競爭力。在不能提

15、供有足夠競爭力的基本薪酬情況下,要制訂有足夠吸引力的風(fēng)險薪酬制度,保證研發(fā)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的前提下能夠獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均的薪酬。這正是行業(yè)第一名提成制度成功的基礎(chǔ)。3.對核心和骨干研發(fā)人員實(shí)施股權(quán)激勵,根據(jù)其能力、素質(zhì)和等因素分配/認(rèn)購一定額度的公司分紅權(quán)/股權(quán),使其收入和公司利益相結(jié)合,起到長期激勵的作用。4.在研發(fā)組織上,根據(jù)產(chǎn)品種類進(jìn)行產(chǎn)品線整合形成若干條產(chǎn)品線,改變研發(fā)人員單打獨(dú)斗現(xiàn)狀,實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。產(chǎn)品線經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的規(guī)劃和發(fā)展,產(chǎn)品線內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行專業(yè)化分工合作。5.為了實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理,配合組織結(jié)構(gòu)改革,打破獎金直接和研發(fā)人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎金發(fā)放

16、制度中,公司根據(jù)研發(fā)部的整體目標(biāo)完成情況和表現(xiàn),將獎金包先發(fā)放到公司研發(fā)部,再由研發(fā)部發(fā)放到產(chǎn)品線,根據(jù)目標(biāo)分解層層考核?？己说臓恳较?yàn)?引導(dǎo)研發(fā)人員實(shí)現(xiàn)和公司目標(biāo)一致的個人目標(biāo)。兼顧公司短期利益和長期利益。確保同等水平研發(fā)人員在相同努力下的收入水平一致。收入向從事難度大的新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新的研發(fā)人員傾斜。在考核指標(biāo)中,加入創(chuàng)新、技術(shù)突破、市場成功、團(tuán)隊合作、經(jīng)驗(yàn)共享、工作態(tài)度、管理貢獻(xiàn)等指標(biāo),逐步淡化毛利指標(biāo)。五、相關(guān)思考1.放權(quán)研發(fā)工作,或者知識工作,區(qū)別于生產(chǎn)活動的最大特點(diǎn)是,其復(fù)雜程度高、中間結(jié)果很難量化?？偨?jīng)理/最高主管沒有足夠的信息指導(dǎo)研發(fā)人員的具體工作。所以,對于知識型員工的

17、管理,一定要放權(quán)給基層單位。通過目標(biāo)考核層層放權(quán),讓最明白的人做決定和考核,才能充分調(diào)動研發(fā)人員的積極性。 2. 短期利益和長期利益 如果忽略中間過程的激勵， 完全以結(jié)果為導(dǎo)向來簡化對研發(fā)人員的考核， 結(jié)果是無法激 勵從事高難度研發(fā)工作的員工。越是困難的工作，越不容易馬上出成績，越難用最終結(jié)果來 考核，這些員工羽翼豐滿的時候可能就成競爭對手的坐上賓了。相反越是簡單的開發(fā)工作， 越夠很快出成果。短期的激勵政策，最后的結(jié)果是大家都關(guān)注短期利益，對企業(yè)長期發(fā)展有 利的工作無人去做。 3. 制度不能照搬 行業(yè)第一名在創(chuàng)業(yè)初期對研發(fā)人員也采用毛利提成制度并取得成功，這給 E 公司管理 層實(shí)行毛利提成制度信心，認(rèn)為在同一個行業(yè)，其它公司成功的模式在本公司也能成功。 根據(jù)我們考察，行業(yè)第一名取得成功有其特定的條件。首先，該公司的提成比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于其它公司，有很強(qiáng)吸引力，雖然該公司各個產(chǎn)品線員工之間收入有一定差距，但都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高 于市場平均水平。其次，該公司提成制度非常穩(wěn)定，并且通過和員工持股相結(jié)合的方式，將 提成逐步轉(zhuǎn)化為股權(quán)，在防止現(xiàn)金流失的同時使核心研發(fā)人員成為公司的股東。最后，該公 司在產(chǎn)品的組織和研發(fā)上，以產(chǎn)品線經(jīng)理為主導(dǎo)，給予產(chǎn)品線經(jīng)理足夠的權(quán)利，使其有資源 和動力將所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線發(fā)展壯大。 每個公司在制訂管理制度的時候，一定要結(jié)合公司的具體情況，成功經(jīng)驗(yàn)