人力資源管理師一級選擇題考點-

1、選擇題考點第一章人力資源管理的基本概念:是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。戰(zhàn)略是策略的上位概念,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念。其概念內(nèi)涵有4個特點:1、代表了一種全新的管理理念2、進行系統(tǒng)化管理的過程(突出了人力資源的方向性、整體性、時空性和規(guī)劃性3、是現(xiàn)代人力資源管理的更高階段4、對人力資源管理人員和直線主管提出更高更新要求?？茖W管理之父泰勒所倡導的“動作與時間研究”的理論,不僅是一種新的科學管理方法,而且是一種變革性的管理哲學,是一種徹底性的精神革命。如挑選使用一流工人承擔崗位工資,構建激勵性工資報酬制度、實行職能制或直線職能制、堅持例外原則、進行有

2、效的監(jiān)督控制、勞資雙方建立融洽的協(xié)作關系等論述,也成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。行為科學:前期行為科學梅奧;后期行為科學美國心理學家馬斯洛的需要層次理論;赫茲伯格的激勵保健理論;麥格雷戈X-Y理論;以及若干著名心理學家提出的理論現(xiàn)代人力資源管理的三個具體發(fā)展階段:1、傳統(tǒng)人事由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段;2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段;3、人力資源管理由初級向高階發(fā)展階段戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論:1、一般系統(tǒng)理論(員工的知識技能是“投入”,員工的行為是轉(zhuǎn)換,員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”2、行為角色理論3、交易成本理論4、資源基礎理論(物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。人力

3、資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源產(chǎn)生巨大影響。組織資源包括組織結構、組織制度、組織內(nèi)外的社會關系5、人力資本理論人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變的幾個特點:1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變(早期是服務性和咨詢性的參謀部門;初級階段除受到直線部門的指揮和監(jiān)督外,還直接隸屬上一層級的領導,既有一定的參謀性又具有一定的決策性;現(xiàn)在不再是服務性、咨詢性和控制性的參謀部門,轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策部門2、管理角色的轉(zhuǎn)變(管理程序戰(zhàn)略伙伴、戰(zhàn)略結合、戰(zhàn)略實施;管理對象變革的代理、組織的變革、培訓與開發(fā);管理期限;管理性質(zhì)即戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性員工的領跑者、了解員工的需求、員工的貢獻率3、管理職能的轉(zhuǎn)變(根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營

4、性和戰(zhàn)略性的雙中職能。經(jīng)營性職能是基礎和起點。職能的擴展不但表現(xiàn)在縱向上,還表現(xiàn)在橫向上。發(fā)展到企業(yè)社會性職能即企業(yè)社會的責任方面企業(yè)戰(zhàn)略的基本特點:目標性、全局性、計劃性、長遠性、綱領性、應變性競爭性和風險性戰(zhàn)略區(qū)分:1、按管理范疇分為:總體戰(zhàn)略(涉及公司財務資金運作和組織結構變革創(chuàng)新等事關全局的重大戰(zhàn)略問題、業(yè)務戰(zhàn)略(也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(如生產(chǎn)、技術、人事、財務、供應等2、按企業(yè)戰(zhàn)略性觀點分為:1、外部導向戰(zhàn)略2、內(nèi)部導向戰(zhàn)略(核心戰(zhàn)略,特點是建立在內(nèi)部資源基礎上,建立在不確定性資源基礎上。企業(yè)為了促進發(fā)展而制定的創(chuàng)新戰(zhàn)略有兩種:一是技術開發(fā)型的長期發(fā)展

5、戰(zhàn)略,二是人力資源開放型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素:外部環(huán)境和條件勞動力市場完善程度;政府勞動力法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用內(nèi)部環(huán)境和條件企業(yè)文化、生產(chǎn)技術、財務實力組織結構的影響因素:變化的外在因素市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素共同投資、經(jīng)營范圍和股權擁有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策:內(nèi)部劣勢,外部機會大扭轉(zhuǎn)型策略;內(nèi)部優(yōu)勢,外部威脅多樣性戰(zhàn)略企業(yè)集團的概念:是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體,通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)協(xié)作等多種方式,由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。卡特爾契約式壟斷銷售聯(lián)合體;辛迪加供銷聯(lián)合體;托拉斯新的壟斷組織;康采恩近似于現(xiàn)代

6、企業(yè)集團的壟斷組織企業(yè)集團的組織結構:具有金字塔式垂直控制的分層次組織結構;第一層次企業(yè)是集團公司,實際上是控股公司、母公司性質(zhì),也稱核心企業(yè);第二層次包括控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。第三層次企業(yè)由一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。母公司、子公司、關聯(lián)公司之間可以相互參股。絕對控股超過50%,相對控股30%-50%之間。參股小于30%。協(xié)作企業(yè)與集團是非產(chǎn)權關系,承認企業(yè)集團章程。企業(yè)集團核心層企業(yè)對應集團公司;緊密層企業(yè)對應控股公司;半緊密層對應參股關聯(lián)企業(yè);松散層對應協(xié)作企業(yè)。董事會:公司常設權力機構和經(jīng)營管理決策的領導機構,是公司治理結構中的中樞和管理權

7、力中心。作為公司產(chǎn)權與治理的主體。雖然股東大會是企業(yè)的最高權力機構,但實際上企業(yè)經(jīng)營管理的真正權力中心是董事會。監(jiān)事會:監(jiān)督機構,直接對股東或股東大會負責。由股東大會選舉產(chǎn)生,不參與公司經(jīng)營決策的具體活動,對損害公司利益的玩忽職守者有權提出罷免意見。國外企業(yè)集團管理體制的類型:歐美型和日本型歐美型:控制的比日韓嚴格,實行“母公司(集團本部子公司(事業(yè)部工廠”三級組織結構形式。母公司的主要職責:生產(chǎn)、經(jīng)營、協(xié)調(diào)與控制;組織管理和協(xié)調(diào);財務管理(包括稅后利潤分配;投資的協(xié)調(diào)與控制;子公司高級職員的聘任。集團本部事業(yè)部型企業(yè)控制事業(yè)部的措施:資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制、其次事業(yè)部具有較大

8、的自主權。如何加強核心企業(yè)對協(xié)作企業(yè)的控制:企業(yè)系列化;人事參與;提高協(xié)作(關系企業(yè)的素質(zhì)(沒有資金控制企業(yè)集團組織結構的模式的選擇:橫向結合性企業(yè)集團(環(huán)狀持股,如三菱、三井、住友等日本的與縱向結合型企業(yè)集團(垂直持股縱向結合型:分為企業(yè)系列企業(yè)集團(特點是集團公司總部直接參與經(jīng)營。優(yōu)點是管理層少,工作效率高;協(xié)調(diào)較為容易。缺點是無法對長期性的計劃考慮;公司政策制定雖是各方協(xié)調(diào)的結果,但非根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應與控股系列企業(yè)集團企業(yè)集團職能機構的形式:1、依托型的職能機構2、獨立型的職能機構(適用于行政公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團,或者由若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)

9、集團,股份制企業(yè)集團。優(yōu)點:職責明確,層次清楚,一般不會發(fā)生偏袒某個成員;缺點:短期內(nèi)難形成一個高效管理系統(tǒng)。3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。人力資本的7個基本特征:1、無形的2、時效性、3、收益遞增性、4、累積性、5、無限創(chuàng)造性、6、能動性、7、個體差異性人力資本管理與人力資源管理的區(qū)別:與人力資源管理不同的是,人力資本更強調(diào)人的價值大小的差異;認為人力資本所有者是企業(yè)的投資者;在企業(yè)里人力資本的所有者與物質(zhì)資本所有者是合作關系;人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間不僅存在著利益的一致性,也存在著相互監(jiān)督和制約的關系。人力資本的價值計量工作分析制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有:雙向規(guī)劃過程、并列

10、關聯(lián)過程或單向制定過程等。人力資本實施的4個重要階段:統(tǒng)一認識、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施、控制與評估(建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、控制及糾正偏差常見的戰(zhàn)略實施模式有以下五種:指令型、變革型、合作型、文化型、增長型(自下而上制定戰(zhàn)略,關鍵是高層關聯(lián)人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略第二章勝任特征定義含義:首先,勝任特征含有對個體或組織的基本要求。其次,勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平,具有可衡量性和可比較性;最后。是潛在的、深層次的。勝任特征模型定義的含義:1、反映了勝任特征內(nèi)涵,建立在卓越標準基礎之上的結構模式;2、區(qū)別了員工績效優(yōu)異組合一般組的基礎上,經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計分

11、析而建立起來。3、是一組結構化了的勝任特征指標,可以通過數(shù)學表達式或方程式表現(xiàn)出來,方程中的各個因子是2那些與績效相關的勝任特征要素緊湊的有機集合按運用情景的不同:技術勝任特征(方法、程序、使用工具盒操縱設備的能力、人際勝任特征(人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等、概念勝任特征(分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力按主體的不同:個人勝任特征、組織勝任特征、國家勝任特征(資源、領導、文化、人才按內(nèi)涵的大小:元勝任特征(3低、行業(yè)通用(低任務低公司高行業(yè)、組織內(nèi)部(低任務高公司高行業(yè)、標準技術(高任務低公司低行業(yè)、行業(yè)技術(高任務非公司高行業(yè)、特殊技

12、術(3高按區(qū)分標準的不同:鑒別性和基礎性按建立思路的不同:層級式模型(對重要程度進行排序,有助于人崗匹配;簇型(多方面行為描述,關注一個群體,推廣性好;盒型(用于績效為主;錨型(不同水平層次給出相應行為錨,類似建立編碼字典,但與編碼不同的是它產(chǎn)生于最后一個環(huán)節(jié),實用性強,適用于具體工作模塊定性研究:編碼字典法、專家評分法(以德爾菲法為主,匿名、頻次選拔法;定量研究:t檢驗分析、相關分析、聚類分析、因子分析、回歸分析(一般情況下只能在其它分析的基礎上進行,放在回歸分析之后沙盤推演操作過程中,熟悉游戲規(guī)則環(huán)節(jié)訓練者開始進入角色心理測試的含義:一組標準化的刺激/通過一些列的手段,將人的心理特征數(shù)量化

13、心理測試從內(nèi)容上分:個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分:紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析試個性四個基本特征:獨特性(王熙鳳、林黛玉一致性(在生活工作中一樣穩(wěn)定性(江山易改,秉性難移特征性(有人音容笑貌給人親切感,有人難以親近心理測試特點:代表性、間接性、相對性職業(yè)心理測試的種類:1、學業(yè)成就測試2、職業(yè)興趣測試:SCII斯特朗-坎貝爾、COPS加利福尼亞、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表3、職業(yè)能力測試:一般能力(智力:比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試;特殊能力:一般能力傾向成套測試GATB、鑒別能力傾向成套測試(DAT機械傾向測試(MAT文書傾向測試(CAT4、職業(yè)人

14、格測試:最常用的自陳量表有16PF、MBTI、SDS5、投射測試:羅夏墨跡測試RIT、主題統(tǒng)覺測試(TAT投射測試分為五種具體方法:1、聯(lián)想法2、構造法3、繪畫法4、完成法5、逆境對后法心理測試的4個基本條件:1、標準化(題目標準化、施測標準化、評分標準化、解釋標準化2、信度(3特點:重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高3、效度(結構效度、內(nèi)容效度、效標關聯(lián)效度4、常模(包括集中趨勢-通常用平均數(shù)表示和離散趨勢-通常用標準差表示企業(yè)招聘的環(huán)境分析:外部環(huán)境分析:1技術變化2產(chǎn)品、服務市場(市場狀況對用功量的影響、市場預期對勞動力供給的影響、市場狀況對工資的影響3勞動力市場4競爭對手分析內(nèi)部環(huán)

15、境分析:1組織戰(zhàn)略2崗位性質(zhì)3組織內(nèi)部的政策與實踐員工變動率的五個主要變量:員工工作滿意度;員工對其在企業(yè)未來發(fā)展的預期和評價;員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價;非工作影響因素及其對工作行為的影響;員工流動的行為傾向(最準確的預報器第三章內(nèi)部成長戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點及培訓重點戰(zhàn)略重點:市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、革新、合資培訓重點:企業(yè)文化培訓、培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力、工作中的技能、對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓、沖突調(diào)和和技巧培訓員工外在發(fā)展與內(nèi)在發(fā)展包括的內(nèi)容:外在發(fā)展:晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善內(nèi)在發(fā)展:心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度年度培訓計劃的內(nèi)容:培訓組織機構的

16、建設、培訓項目的運作計劃、資源管理計劃、年度培訓預算、培訓開發(fā)機制建設彼得.圣吉第五項修煉內(nèi)容:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考設問檢查法:特點:以提問方式尋找發(fā)明的途徑,抓住事物的普遍意義,不僅可用于技術上的產(chǎn)品開發(fā),還可用于改善管理等范疇;從不同角度、多個方面來進行設問檢查,思維變換靈活,利于突破框框。適用范圍:對于群眾性的合理化建議活動,技術上的小發(fā)明、小革新是非常適合的,也可以與智力激勵法等其他技法聯(lián)合使用。包含三種方法:奧斯本檢核表法(九組提問;5W1H法;和田十二法焦點法(可以發(fā)散式也可以集中式結構的實施步驟:5點:選擇焦點;列舉與焦點無關的事物或技術;強行

17、將中心圓與周圍的小圓圈連接,得到多種組合方案;充分想象,提出設想;評價所有方案,篩選出最佳方案。特性列舉法(克勞福特發(fā)明的實施步驟:4點:將對象的特性或?qū)傩匀繉懗鰜?從三個方面(名詞特性、形容詞特性、動詞特性進行特性列舉;在各項目下試用可替代的各種屬性加以置換引出具有獨創(chuàng)性的方案;提出方案并對方案進行評價討論,使產(chǎn)品能符合需要。第四章績效管理系統(tǒng)的定義:由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。KPI至少在三個層次上闡述其組織目標:1、愿景或使命:是表達企業(yè)成立以及

18、存在的最根本原因2、戰(zhàn)略:價值鏈分析、SWOT分析、PEST分析3、戰(zhàn)術:戰(zhàn)術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和EV A經(jīng)濟增加值的定義:企業(yè)稅后利潤凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余價值。以4M為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系4M(評價指標、理論體系、激勵制度、管理體系績效棱鏡包含的五個關聯(lián)方面:利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力5M1E:管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境確定關鍵績效指標的SMART原則:明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性、時限性原則平衡計分卡創(chuàng)建者:是由美國哈佛學院教授羅伯特卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的。內(nèi)容

19、:包含4個方面,之前不是互相獨立,是存在著某種“因果關系”1、財務方面(三個財務性主題:收入成長;成本降低生產(chǎn)力改進;資產(chǎn)利用投資戰(zhàn)略財務指標是根本2、客戶方面(績效指標:市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻度3、內(nèi)部流程方面(革新過程、營運過程、售后服務過程4、學習與成長方面:評價員工能力的指標,如員工保持率;評價企業(yè)信息能力指標;評價激勵、授權與協(xié)作的指標最突出特點:將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來四種平衡:外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡;期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平和;定量衡量和定性衡量之間的平衡;短期目標和長期目標之間的平衡平衡計分

20、卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類:結果性指標和驅(qū)動性指標(結果性指標是滯后指標,驅(qū)動性指標是領先指標;財務指標和非財務指標;內(nèi)部指標和外部指標平衡記分卡的指標可以分為兩種類型:定性指標和定量指標3個前提:戰(zhàn)略目標能層層分解;四個方面之間存在著明確的因果驅(qū)動關系;配套的其他制度比較健全學習與成長指標具體明細:員工滿意度、員工流動率、員工生產(chǎn)力、員工培訓次數(shù)、獎賞與員工士氣、員工技術水準、管理水平、信息系統(tǒng)更新程度、員工提案改善建議次數(shù)、因員工所提議而節(jié)省成本的金額、新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例、制造過程改善情況、廢料降低情況數(shù)據(jù)處理的順序:逆序法,先計算最低層次指標值,然后計算較高層次

21、指標值,最后是第一層指標值第五章:薪酬管理薪酬戰(zhàn)略目標:效率、公平(對外公平;對內(nèi)公平;對員工公平、合法薪酬戰(zhàn)略的四個方面的基本內(nèi)容:1、內(nèi)部一致性(用工作分析的方法實現(xiàn)2、外部競爭力(用薪酬調(diào)查方法實現(xiàn)3、員工貢獻率戰(zhàn)略(績效或加齡加薪、激勵方案、股票期權等來衡量和兌現(xiàn)4、薪酬體系管理:(需回答的三個問題:能否吸引業(yè)務骨干和專門人才;能否最大限度地激發(fā)員工的積極性;員工是否感受到了薪酬體系的公平性和合理合法性PS:工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)、外部競爭力是基點、工資效益是重要依據(jù)、內(nèi)部一致性是決定性因素、員工貢獻率從根本上保障薪酬效率目標和公平目標的實現(xiàn)。而崗位競爭理論認為勞動力供求決定

22、企業(yè)薪酬水平的主要因素。交易收益與關聯(lián)收益交易收益強調(diào)現(xiàn)金和福利形式關聯(lián)收益更注重員工的社會心理需求邊際生產(chǎn)力工資理論的前提:一個充滿競爭的靜態(tài)社會。這個社會有以下特征:1在整個社會中,無論產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場,價格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱2假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的,顧客的愛好或工藝狀態(tài)都沒發(fā)生變化,即年年生產(chǎn)都是用相同方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品3假定資本設備的數(shù)量是固定不變的,但是這些設備的形式可以改變,可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效的配合;4假定工人可以互相調(diào)配,并且具有同樣效率,也就是完全沒有分工,單一的工資率。集體工資談判理論:?？怂固岢觥９?/p>

23、會提出OP1,雇主只同意OP,在OP與OP1之間,雇主讓步曲線向上傾斜,工會抵制曲線向下傾斜,在這區(qū)域間兩者達成一致。表面看工資水平取決于雙方力量抗衡的結果,實際上那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。人力資本投資:1、有形支出又稱直接支出和實際支出,主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動力國內(nèi)流動(移居支出或用于移民入境支出以及收集勞動力價格等收入的信息等,主要形式是教育支出2、無形支出又稱為機會成本,指因為投資期間不可能工作,至少不能從事全日制工作而放棄的收入。3、心里損失又稱精神成本、心理成本,如學習艱苦、令人厭煩、尋找職業(yè)令人乏味、遷移需要遠離朋友崗位競爭理論:該理論與人力資本理論在某

24、種程度上有些相似,都意味著勞動力供給的減少導致企業(yè)勞動力成本的增加。認為勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔額外的培訓費用。影響企業(yè)獲得勞動力的其他因素還有很多,如工作之間流動的地理障礙、工會要求、職位空缺信息的不對稱、工作風險大小和失業(yè)率等。影響產(chǎn)品市場的兩個關鍵因素是:產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。工資效益理論:工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益,即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值,它反映投入的工資成本所能得到的利潤。工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動/工資*(總價值量-物耗價值/勞動。從公式中可以看出提高工資效益的手段有:按效益投入工資,增加工資帶來的勞動量,增加勞動的產(chǎn)

25、出量激勵理論:41、馬斯洛的需要層次理論:生理、安全、社會、自尊、自我實現(xiàn)2、赫茲泊格的雙因素理論:前三層保健因子,后二層激勵因子3、麥克萊蘭和亞特金森的需要類別理論:成就需要、權力需要和親和需要4、維克多弗羅姆的期望理論:動機=效價*期望*工具經(jīng)營者基本年薪的確定:記關鍵詞F模式:40%-60%,小1中2大3Y模式:四位一體,上年70%,前年30%,如經(jīng)營者年薪為1,其它經(jīng)營者年薪不超過0.7的比例內(nèi)確定經(jīng)營者效益年薪的確定:G模式:效益收入即是其經(jīng)營的風險收入S和Y模式:效益收入=增持年薪+獎勵年薪WH模式:效益收入=風險收入+年功收入+特別獎勵WX模式:效益收入=風險工資+重點目標責任獎

26、勵風險抵押金:G模式:從經(jīng)營者風險收入中提取50%Y模式:基本年薪的2倍J模式:沒有規(guī)定繳納風險抵押金股票期權的特點:1、股票期權是權力而非義務2、這種權力是公司無償“贈送”的,實質(zhì)上是贈送股票期權的“行權價”3、股票不能免費得到,必須支付“行權價”4、期權是經(jīng)營者一種不確定的預期收入5、最大特點在于它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量,從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致股票期權與期股的區(qū)別:1、購買時間不同(期股對當期購買,未來兌現(xiàn);期權是未來購買,即買即賣2、獲取方式不同(期股既可以出資購買也可以通過贈與、獎勵獲得;期權在行權時必須出資購買才能獲得3、約束機制不同(期

27、股既有激勵又有約束作用;期權只有激勵沒有約束作用4、適用范圍不同。(期股適用于所有企業(yè),期權只適用于上市公司員工持股計劃的基本原則:廣泛參與原則、有限原則、按勞分配原則員工持股分類:2類1、福利分配型員工持股(5種:其中2是美國的員工持股計劃4是向員工提供購買企業(yè)股票的權限和優(yōu)惠2、風險交易型員工持股(3種:日本模式;美國模式、合資制企業(yè)員工持股成熟曲線:描述了某一類工作的市場報酬的分布狀況,它最初主要用來確定從事專業(yè)技術工作人員的工資率。福利形式:非工作日福利、保險福利(員工因公負傷、殘廢、死亡保險;員工非因公負傷、殘廢、死亡保險;員工醫(yī)療保險;員工養(yǎng)老保險;員工生育保險、員工服務福利和額外

28、津貼第六章勞動法1994年7月5日通過,1995年1月1日實施;勞動合同法2008年1月1日實施;勞動爭議調(diào)解仲裁法2007年12月29日通過,2008年5月1日實施勞動爭議的解決機制包括四種方式： 1、自力救濟 2、社會救濟（突出特征為爭議主體意思自治性、群眾性、自愿性、比較靈活的程序性） 3、公力救濟（公權力，包括勞動爭議訴訟和行政裁決） 4、 社會救濟和公力救濟相結合（只有勞動爭議存在這種糾紛解決機制。勞動爭議仲裁 的顯著特征是：貫徹“三方原則”；國家的強制性；嚴格的規(guī)范性） 勞動合同法關于勞動合同制度的部分新規(guī)定： （P417-P422 都要看，太多，不寫下來了） 勞動爭議調(diào)解仲裁法部

29、分新規(guī)定：規(guī)定部分案件實行有條件的“一裁終局”制度。勞 動爭議申請仲裁的時效為一年，從當事人知道或者應當知道其權利被侵害之日起計算。 仲裁審理時限， 規(guī)定應當自受理仲裁之日起 45 日內(nèi)結束， 案情復雜延期不得超過 15 日。 集體談判的關鍵在于雙方堅持點的確定，以及集體談判結果靠近哪一方的堅持點；集體 談判結果越接近某一方的堅持點，越能表明其對方將會獲得更大的利益。 集體談判雙方堅持點的確定，主要取決于以下因素： 1、勞動力市場勞動力供求狀況；2、宏觀經(jīng)濟狀況；3、企業(yè)貨幣工資的支付能力，這 主要取決于企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和企業(yè)的經(jīng)營效益。4、其他工會組織的集體談判結果的 影響效應。此外，雙方的

30、交涉范圍還要受到雙方代表談判技巧，工會的組織程度、團結 程度，以及道德因素與社會輿論傾向等諸多影響。 工會和雇主可以達成協(xié)議的情況是：工會的堅持點低于雇主的堅持點 工會和雇主不能達成協(xié)議的情況是：雇主的堅持點低于工會的堅持點 工會弱化約束的努力： 勞動力需求的工資彈性主要取決于四個因素：1、生產(chǎn)過程中以其他要素投入替代勞動 力的難易程度 2、產(chǎn)品需求的價格彈性 3、其他要素投入的供給彈性 4、勞動力成本占總 成本的比重。其他條件相同，上述四個因素與勞動力需求的工資彈性存在著正向關系。 效率合約：工會和雇主協(xié)會雙方競爭共同決定工資率和就業(yè)量，那么雙方的福利從理論 上說能夠得到改善， 因此就存在這

31、一系列至少可以使其中一方獲益而卻不使另一方受損 的工資率和就業(yè)量組合，這些組合被稱為“效率合約”。帕累托最優(yōu)一般是指社會福利 的改善，即經(jīng)濟效率。實際的集體談判結果究竟確定在效率合約曲線的哪一點上，則主 要取決于雙方談判力量的大小。 集體勞動爭議：10 人以上。勞動者一方當事人在 30 人以上的集體勞動爭議，根據(jù)國家 勞動法律法規(guī)的規(guī)定適用勞動爭議處理的特別程序。 集體勞動爭議處理的程序：摘要點 仲裁委員會收到申訴書 3 日內(nèi)作出決定；仲裁庭由 3 人以上的單數(shù)仲裁員組成；自組成 11 仲裁庭之日起 15 日內(nèi)結束，需要延期的，延長器不得超過 15 日。就地原則進行處理。 結果向當?shù)卣畢R報。

32、發(fā)生勞動爭議時，用人單位應當及時向上級工會報告。 團體勞動爭議處理的程序：摘要點 未提出申請的，勞動行政部門認為有必要時，自動立案受理；向政府報告情況并提出建 議；勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構組織同級工會代表、企業(yè)方面代表及其它代表與團體爭議當 事人各方首席代表共同進行協(xié)調(diào)；協(xié)調(diào)處理協(xié)議書成為集體合同的有效組成部分， 勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構應當監(jiān)督協(xié)調(diào)處理協(xié)議的執(zhí)行情況；受理之日起 15 日內(nèi)結束， 延期最長不超過 15 日。 簽訂集體合同或?qū)ｍ椉w合同的原則：遵守法律、法規(guī)、規(guī)章及國家有關規(guī)定；相互尊 重、平等協(xié)商；誠實守信、公平合作；兼顧雙方合法權益；不得采取過激行為 因簽訂或變更集體勞動合同發(fā)展爭

33、議的處理程序：1、當事人協(xié)商；2、由勞動爭議協(xié)調(diào) 處理機構協(xié)調(diào)處理 履行集體勞動合同發(fā)生爭議的處理：1、當事人協(xié)商；2、勞動爭議仲裁委員會仲裁；3、 法院審理。區(qū)別是，屬于權利爭議的范疇，不適用于基層調(diào)解，即企業(yè)勞動爭議調(diào)解委 員會不能調(diào)解因履行集體勞動合同所發(fā)生的爭議。 階級內(nèi)部成員具有共同的經(jīng)濟地位與共同的利益，他們的行為表現(xiàn)一致性較高。 勞工問題特征：客觀性、主觀性、社會性、歷史性 突發(fā)事件的表現(xiàn)形式： 一、 重大勞動安全事故 1、 重大工廠安全技術事故（廠房、建筑物和道路的安全事故；工作場所、爆炸危險 場所；機器設備；電氣設備；動力鍋爐、壓力容器） 2、 3、 礦山安全事故（冒頂、滑坡、坍塌、爆炸） 建筑安裝