績(jī)效管理體系(2)ppt課件

1、績(jī)效管理體系為什么要進(jìn)展績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI目的體系KPI目的體系的運(yùn)用如何進(jìn)展組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)展個(gè)人績(jī)效考評(píng)?為什么要進(jìn)展績(jī)效管理? 傳送壓力傳送壓力,聚焦目的聚焦目的; 強(qiáng)化責(zé)任強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為塑造職業(yè)行為; 決策科學(xué)決策科學(xué),提供公平待遇提供公平待遇; 經(jīng)過(guò)考評(píng)經(jīng)過(guò)考評(píng),改良績(jī)效改良績(jī)效,促進(jìn)員工開展促進(jìn)員工開展.為什么要進(jìn)展績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI目的體系KPI目的體系的運(yùn)用如何進(jìn)展組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)展個(gè)人績(jī)效考評(píng)?績(jī)效考績(jī)效考核制度核制度績(jī)效管理工程主要內(nèi)容績(jī)效管理

2、工程主要內(nèi)容企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI目的與行為模塊的對(duì)接目的與行為模塊的對(duì)接目的體系的梳理目的體系的梳理目的庫(kù)的建立目的庫(kù)的建立績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效考核績(jī)效考核運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理目的與方案目的與方案績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì)分配和鼓勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效目的確實(shí)定績(jī)效目的確實(shí)定戰(zhàn)略目確實(shí)定戰(zhàn)略目確實(shí)定CSF確實(shí)定確實(shí)定各級(jí)組織目的確實(shí)定各級(jí)組織目的確實(shí)定目的與運(yùn)營(yíng)方案、預(yù)算的對(duì)接目的與運(yùn)營(yíng)方案、預(yù)算的對(duì)接實(shí)現(xiàn)目的的資源配備實(shí)現(xiàn)目的的資源配備繼續(xù)的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)繼續(xù)的績(jī)效溝

3、通和輔導(dǎo)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效目的關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效目的隨時(shí)檢討績(jī)效未達(dá)成的緣由隨時(shí)檢討績(jī)效未達(dá)成的緣由上級(jí)機(jī)構(gòu)、直接主管與之交換意見上級(jí)機(jī)構(gòu)、直接主管與之交換意見給予資源支持和協(xié)調(diào)給予資源支持和協(xié)調(diào)進(jìn)展績(jī)效反響進(jìn)展績(jī)效反響考核周期終了，就成果和問(wèn)題以及考核周期終了，就成果和問(wèn)題以及進(jìn)一步改良的方向達(dá)成共識(shí)，并把進(jìn)一步改良的方向達(dá)成共識(shí)，并把考評(píng)結(jié)果與報(bào)答掛鉤?？荚u(píng)結(jié)果與報(bào)答掛鉤。實(shí)施績(jī)效考評(píng)實(shí)施績(jī)效考評(píng)檢查績(jī)效目的達(dá)成的情檢查績(jī)效目的達(dá)成的情況況為什么要進(jìn)展績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI目的體系KPI目的體系的運(yùn)用如何進(jìn)展組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)展個(gè)人績(jī)效考評(píng)? 綜

4、合平衡積分卡綜合平衡積分卡the Balanced Scorecard是美國(guó)哈佛商學(xué)院是美國(guó)哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在查資料顯示，到目前為止，在雜志公布的世界前雜志公布的世界前1000位公司位公司中，有中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由William M. Mercer公司對(duì)公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積的公司提出綜合平衡積分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有協(xié)助

5、的，目前綜合平衡積分分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有協(xié)助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開場(chǎng)實(shí)施?？ㄕ诒晃覈?guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開場(chǎng)實(shí)施。 之所以叫之所以叫“綜合平衡積分卡，主要是這種方法經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)綜合平衡積分卡，主要是這種方法經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的位置上升到組織的戰(zhàn)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績(jī)效考核的位置上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)之間、目的的前饋指點(diǎn)和后饋控制之評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)和客觀評(píng)價(jià)

6、之間、目的的前饋指點(diǎn)和后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求求“平衡的根底上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。平衡的根底上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。 運(yùn)用平衡積分卡的三個(gè)原那么：第一，建立因果關(guān)系；第二，確運(yùn)用平衡積分卡的三個(gè)原那么：第一，建立因果關(guān)系；第二，確認(rèn)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)要素；第三，與財(cái)務(wù)目的掛鉤。認(rèn)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)要素；第三，與財(cái)務(wù)目的掛鉤。平衡計(jì)分卡由財(cái)務(wù)、顧客、過(guò)程管理、員工四個(gè)方面組成，每個(gè)方面又根據(jù)企業(yè)集體情況包栝4-7個(gè)目的。平衡計(jì)分卡在長(zhǎng)期目的和短期目的之間，在外部和內(nèi)部之間，在結(jié)果和執(zhí)行之

7、間達(dá)成平衡，并因此得名。財(cái)務(wù)、客戶、過(guò)程管理、員工之間的因果關(guān)系財(cái)務(wù)、客戶、過(guò)程管理、員工之間的因果關(guān)系平衡積分卡的運(yùn)用：KPI目的體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對(duì)接運(yùn)營(yíng)目的與規(guī)劃運(yùn)營(yíng)目的與規(guī)劃什么是公司目的？什么是公司目的？與股東的要與股東的要求相比較求相比較財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較客戶層面客戶層面與內(nèi)部管理過(guò)程與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較的要求相比較( 過(guò)程管理層面過(guò)程管理層面與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較員工層面員工層面要想獲得勝利，我們要想獲得勝利，我們有什么差距？有什么差距？什么是勝利的關(guān)鍵要素？什么是勝利的關(guān)鍵要素？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的？什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)目的？

8、綜合平衡積分卡綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略為什么要進(jìn)展績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI目的體系KPI目的體系的運(yùn)用如何進(jìn)展組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)展個(gè)人績(jī)效考評(píng)?某集團(tuán)KPI目的體系構(gòu)造圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目的燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目的集團(tuán)總部戰(zhàn)略目的集團(tuán)總部戰(zhàn)略目的集團(tuán)總部集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目的成員企業(yè)戰(zhàn)略目的成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目的業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目的業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門目的體系職能部門目的體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門目的體系職能部門目的體系職能部門職責(zé)定位職能

9、部門職責(zé)定位職能部門目的體系職能部門目的體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位KPI目的體系目的體系為什么要進(jìn)展績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI目的體系KPI目的體系的運(yùn)用如何進(jìn)展組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)展個(gè)人績(jī)效考評(píng)?KPIKPI目的體系的運(yùn)用目的體系的運(yùn)用公司績(jī)公司績(jī)效方案效方案部門績(jī)部門績(jī)效方案效方案員工績(jī)員工績(jī)效方案效方案常規(guī)常規(guī)KPI目的目的改良改良KPI目的目的企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解運(yùn)營(yíng)檢討運(yùn)營(yíng)檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理情況的目的。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目部管理情況的目的。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效目的的補(bǔ)充

10、。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那的的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目的有重要作用，又難些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目的有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非一切的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由而非一切的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。口的職能管理部門確定。 行為目的由與納入考評(píng)的改良行為目的由與納入考評(píng)的改良KPI目的親密相關(guān)的一組或假設(shè)干組行為要目的親密相關(guān)的一組或假設(shè)干組行為要項(xiàng)及任務(wù)規(guī)范組成，是為改良項(xiàng)及任務(wù)規(guī)范組成，是為改良KPI目的目的情況效力的。確定行為目的時(shí)，要思索情況效力的。確

11、定行為目的時(shí)，要思索與改良與改良KPI目的相關(guān)的行為模塊有哪些，目的相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為目的納入考評(píng)。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為目的納入考評(píng)。行為目的由被考評(píng)者的直接主管與被考行為目的由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改良對(duì)應(yīng)改良KPI目的目的公司績(jī)公司績(jī)效目的效目的部門績(jī)部門績(jī)效目的效目的員工績(jī)員工績(jī)效目的效目的KPI目的目的管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI目的目的管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI目的目的行為目的行為目的KPI目的體系運(yùn)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效目的設(shè)置與分解燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在生長(zhǎng)

12、期，一方面需求進(jìn)展積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又燃?xì)馄髽I(yè)某成員企業(yè)，處在生長(zhǎng)期，一方面需求進(jìn)展積極的業(yè)務(wù)拓展，使銷售收入快速增長(zhǎng)，同時(shí)又要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程工程運(yùn)作才干，并且提高和堅(jiān)持客戶稱心和員工與稱心。根據(jù)戰(zhàn)略開展的需求，要提高運(yùn)營(yíng)效率、工程工程運(yùn)作才干，并且提高和堅(jiān)持客戶稱心和員工與稱心。根據(jù)戰(zhàn)略開展的需求，以及該城市的實(shí)踐情況，我們提出以及該城市的實(shí)踐情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)年度該成員企業(yè)KPI目的如下：目的如下：KPI目的目的值財(cái)務(wù)目的運(yùn)營(yíng)收入4000萬(wàn)元配套費(fèi)收入3000萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶目的客戶稱

13、心度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理目的民用戶開展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建立200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工目的員工稱心度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解KPI目的體系運(yùn)用案例：某成員企業(yè)績(jī)效目的設(shè)置與分解KPI目的目的值財(cái)務(wù)目的運(yùn)營(yíng)收入4000萬(wàn)元運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)率50%回款額4800萬(wàn)元回款率120%利潤(rùn)額1000萬(wàn)元客戶目的客戶稱心度80分品牌認(rèn)知度80分過(guò)程管理目的民用戶開展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建立200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里

14、員工目的員工稱心度80分員工適崗率70人均營(yíng)業(yè)收入30萬(wàn)/人第一季度第二季度第三季度第四季度部門部門KPI分解分解分解分解員工員工KPI 分解分解KPI目的體系運(yùn)用案例：目的監(jiān)控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良資產(chǎn)比率不良資產(chǎn)比率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度2 2成本費(fèi)用利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)年度年度3 3成本利潤(rùn)率成本利潤(rùn)率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)季度季度4 4天然氣單位成本天然氣單位成本財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3030城市管道氣化率城市管道氣化率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3131采暖爐發(fā)展

15、戶數(shù)采暖爐發(fā)展戶數(shù)過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3232采暖爐用戶增長(zhǎng)率采暖爐用戶增長(zhǎng)率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)市場(chǎng)月度月度3333供銷氣差率供銷氣差率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)月度月度3434單位管網(wǎng)工程成本單位管網(wǎng)工程成本過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)月度月度3535管網(wǎng)完好率管網(wǎng)完好率過(guò)程管理過(guò)程管理成員企業(yè)成員企業(yè)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)月度月度6060用戶滿意度綜合指數(shù)用戶滿意度綜合指數(shù)客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度6161用戶回訪滿意度用戶回訪滿意度客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履約率工程工期履約

16、率客戶客戶成員企業(yè)成員企業(yè)市場(chǎng)、合同管理市場(chǎng)、合同管理年度年度7070員工流動(dòng)率員工流動(dòng)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7171員工滿意度員工滿意度員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7272員工任職資格晉升率員工任職資格晉升率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7373員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工任職資格達(dá)標(biāo)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)綜合辦綜合辦年度年度7474勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率員工員工成員企業(yè)成員企業(yè)計(jì)統(tǒng)、綜合辦計(jì)統(tǒng)、綜合辦年度年度對(duì)應(yīng)部門對(duì)應(yīng)部門統(tǒng)計(jì)來(lái)源統(tǒng)計(jì)來(lái)源數(shù)據(jù)周期數(shù)據(jù)周期達(dá)成情況達(dá)成情況編號(hào)編號(hào)指標(biāo)類別指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱KPI目的體系運(yùn)用案例：運(yùn)營(yíng)檢

17、討該成員企業(yè)該成員企業(yè)2002年第一季度運(yùn)營(yíng)情況如下表：年第一季度運(yùn)營(yíng)情況如下表：?jiǎn)挝粏挝灰患径扔?jì)劃一季度計(jì)劃一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)收入萬(wàn)元萬(wàn)元918.49437.5947.6%氣量銷售收入氣量銷售收入萬(wàn)元萬(wàn)元529.34366.3369.2%民用戶配套收入民用戶配套收入萬(wàn)元萬(wàn)元351.1250.2514.3%熱水器配套費(fèi)收入熱水器配套費(fèi)收入萬(wàn)元萬(wàn)元0采暖爐配套收入采暖爐配套收入萬(wàn)元萬(wàn)元0工福戶配套費(fèi)收入工福戶配套費(fèi)收入萬(wàn)元萬(wàn)元21.318.6087.3%燃器具銷售收入燃器具銷售收入萬(wàn)元萬(wàn)元160.885.5%液化氣銷售收入液化氣銷售收入萬(wàn)元萬(wàn)元0其他收入其他

18、收入萬(wàn)元萬(wàn)元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.82%總回款總回款萬(wàn)元萬(wàn)元1084.6467.4543.1%氣費(fèi)回款氣費(fèi)回款萬(wàn)元萬(wàn)元529.4289.8854.8%配套費(fèi)回款配套費(fèi)回款萬(wàn)元萬(wàn)元298.50176.1559.0%燃器具銷售回款燃器具銷售回款萬(wàn)元萬(wàn)元160.885.5%液化氣銷售回款液化氣銷售回款萬(wàn)元萬(wàn)元0其他回款其他回款萬(wàn)元萬(wàn)元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收萬(wàn)元萬(wàn)元240民用戶發(fā)展民用戶發(fā)展戶戶2500720.0028.8%熱水器發(fā)展熱水器發(fā)展臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐發(fā)展采暖爐發(fā)展臺(tái)臺(tái)2000.000.0%工福戶開口氣量工福戶開口氣量方方50

19、0192.0038.4%民用戶安裝民用戶安裝戶戶1596147.009.2%熱水器安裝熱水器安裝臺(tái)臺(tái)08.00采暖爐安裝采暖爐安裝臺(tái)臺(tái)04.00工福戶安裝工福戶安裝方方0288.00外網(wǎng)建設(shè)外網(wǎng)建設(shè)公里公里01377.06總氣量總氣量萬(wàn)方萬(wàn)方222.94193.6486.9%民用戶民用戶萬(wàn)方萬(wàn)方69.9487.14124.6%工福戶工福戶萬(wàn)方萬(wàn)方153106.5069.6%液化氣銷售液化氣銷售萬(wàn)噸萬(wàn)噸0燃器具銷售率燃器具銷售率%50.13%灶具銷售灶具銷售臺(tái)臺(tái)80064.008.0%采暖爐銷售采暖爐銷售臺(tái)臺(tái)0熱水器銷售熱水器銷售臺(tái)臺(tái)0可控費(fèi)用可控費(fèi)用萬(wàn)元萬(wàn)元199.59192.7896.6%利

20、潤(rùn)總額利潤(rùn)總額萬(wàn)元萬(wàn)元195.12-118.00-60.5%綜合毛利率綜合毛利率萬(wàn)元萬(wàn)元38%41.00%固定資產(chǎn)收益率固定資產(chǎn)收益率萬(wàn)元萬(wàn)元43%指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)工程施工進(jìn)度工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建立管網(wǎng)建立工福戶安裝工福戶安裝民用戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變卦量、艱苦技術(shù)方案失誤量責(zé)任性設(shè)計(jì)變卦量、艱苦技術(shù)方案失誤量 客戶客戶用戶贊揚(yáng)次數(shù)、客戶稱心度用戶贊揚(yáng)次數(shù)、客戶稱心度用戶回訪稱心度、用戶回

21、訪率用戶回訪稱心度、用戶回訪率用戶檔案完好率、品牌認(rèn)知度用戶檔案完好率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)合同合同回款回款宣傳謀劃宣傳謀劃?新目的：重要客戶達(dá)新目的：重要客戶達(dá)成率？成率？KPI目的體系運(yùn)用案例：運(yùn)營(yíng)檢討單單位位 一一季季度度計(jì)計(jì)劃劃 一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)收收入入萬(wàn)萬(wàn)元元918.49437.5947.6%氣氣量量銷銷售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元529.34366.3369.2%民民用用戶戶配配套套收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元351.1250.2514.3%熱熱水水器器配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0采采暖暖爐爐配配套套收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0工工

22、福福戶戶配配套套費(fèi)費(fèi)收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元21.318.6087.3%燃燃器器具具銷銷售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0其其他他收收入入 萬(wàn)萬(wàn)元元0.70.5375.7%回回款款率率%118.08%106.82%總總回回款款萬(wàn)萬(wàn)元元1084.6467.4543.1%氣氣費(fèi)費(fèi)回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元529.4289.8854.8%配配套套費(fèi)費(fèi)回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元298.50176.1559.0%燃燃器器具具銷銷售售回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元160.885.5%液液化化氣氣銷銷售售回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元0其其他他回回款款 萬(wàn)萬(wàn)元元0.70.5375.7%上上年年欠欠款款回回

23、收收 萬(wàn)萬(wàn)元元240民民用用戶戶發(fā)發(fā)展展戶戶2500720.0028.8%熱熱水水器器發(fā)發(fā)展展臺(tái)臺(tái)08.00采采暖暖爐爐發(fā)發(fā)展展臺(tái)臺(tái)2000.000.0%工工福福戶戶開開口口氣氣量量方方500192.0038.4%民民用用戶戶安安裝裝戶戶1596147.009.2%熱熱水水器器安安裝裝臺(tái)臺(tái)08.00采采暖暖爐爐安安裝裝臺(tái)臺(tái)04.00工工福福戶戶安安裝裝方方0288.00外外網(wǎng)網(wǎng)建建設(shè)設(shè) 公公里里01377.06總總氣氣量量萬(wàn)萬(wàn)方方222.94193.6486.9%民民用用戶戶 萬(wàn)萬(wàn)方方69.9487.14124.6%工工福福戶戶 萬(wàn)萬(wàn)方方153106.5069.6%液液化化氣氣銷銷售售萬(wàn)萬(wàn)噸噸

24、0燃燃器器具具銷銷售售率率%50.13%灶灶具具銷銷售售臺(tái)臺(tái)80064.008.0%采采暖暖爐爐銷銷售售臺(tái)臺(tái)0熱熱水水器器銷銷售售臺(tái)臺(tái)0可可控控費(fèi)費(fèi)用用萬(wàn)萬(wàn)元元199.59192.7896.6%利利潤(rùn)潤(rùn)總總額額萬(wàn)萬(wàn)元元195.12-118.00-60.5%綜綜合合毛毛利利率率萬(wàn)萬(wàn)元元38%41.00%固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率萬(wàn)萬(wàn)元元43%指指標(biāo)標(biāo)名名稱稱收收入入回回款款業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展工工程程施施工工商商品品銷銷售售財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)改良改良KPI目的目的挑選挑選1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不不 良良 資資 產(chǎn)產(chǎn) 比比 率率 2 2成成 本本 費(fèi)費(fèi) 用用 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 3

25、3成成 本本 利利 潤(rùn)潤(rùn) 率率 4 4天天 然然 氣氣 單單 位位 成成 本本 3 30 0城城 市市 管管 道道 氣氣 化化 率率 3 31 1采采 暖暖 爐爐 發(fā)發(fā) 展展 戶戶 數(shù)數(shù) 3 32 2采采 暖暖 爐爐 用用 戶戶 增增 長(zhǎng)長(zhǎng) 率率 3 33 3供供 銷銷 氣氣 差差 率率 3 34 4單單 位位 管管 網(wǎng)網(wǎng) 工工 程程 成成 本本 3 35 5管管 網(wǎng)網(wǎng) 完完 好好 率率 6 60 0用用 戶戶 滿滿 意意 度度 綜綜 合合 指指 數(shù)數(shù) 6 61 1用用 戶戶 回回 訪訪 滿滿 意意 度度 6 62 2工工 程程 工工 期期 履履 約約 率率 7 70 0員員 工工 流流 動(dòng)動(dòng)

26、 率率 7 71 1員員 工工 滿滿 意意 度度 7 72 2員員 工工 任任 職職 資資 格格 晉晉 升升 率率 7 73 3員員 工工 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo) 率率 7 74 4勞勞 動(dòng)動(dòng) 生生 產(chǎn)產(chǎn) 率率 達(dá)達(dá) 成成 情情 況況編編 號(hào)號(hào)指指 標(biāo)標(biāo) 名名 稱稱 KPI目的體系目的體系運(yùn)營(yíng)檢討運(yùn)營(yíng)檢討員工改良員工改良KPI行為目的行為目的姓姓名名 單單位位 職職務(wù)務(wù) 考考評(píng)評(píng)層層次次 考考評(píng)評(píng)期期 半半年年 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重重點(diǎn)點(diǎn)和和 KPI 指指標(biāo)標(biāo)（80%） No 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重重點(diǎn)點(diǎn) 策策略略執(zhí)執(zhí)行行方方式式 行行動(dòng)動(dòng)方方案案 負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人 規(guī)規(guī)劃劃完完成成日日期期 方方案案完完成

27、成日日期期 經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)重重點(diǎn)點(diǎn)和和 KPI 指指標(biāo)標(biāo)（80%） No KPI 指指標(biāo)標(biāo) 指指標(biāo)標(biāo)值值 權(quán)權(quán)重重 達(dá)達(dá)成成情情況況 自自評(píng)評(píng) 得得分分 考考評(píng)評(píng)者者評(píng)評(píng)價(jià)價(jià) 打打分分 信信息息反反饋饋： 行行為為能能力力改改進(jìn)進(jìn)和和工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新（20） 自自我我總總結(jié)結(jié) 考考評(píng)評(píng)者者評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)及及下下期期工工作作期期望望 評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)： 行行為為能能力力改改進(jìn)進(jìn) 10 期期望望： 評(píng)評(píng)語(yǔ)語(yǔ)： 工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新 10 期期望望： 考考評(píng)評(píng)得得分分 合合計(jì)計(jì) 等等級(jí)級(jí) 考考評(píng)評(píng)者者簽簽名名 被被考考評(píng)評(píng)者者簽簽名名 KPI 完完成成： 分分 行行為為能能力力改改進(jìn)進(jìn)： 分分 工工作作創(chuàng)創(chuàng)新新： 分分 A

28、 A：優(yōu)優(yōu)秀秀 B B：良良好好 C C、合合格格 D D：需需要要改改進(jìn)進(jìn) E E、不不合合格格 KPI目的體系運(yùn)用案例：績(jī)效考評(píng)表管理者述職表：管理者述職表：戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目的分解的分解運(yùn)營(yíng)檢討運(yùn)營(yíng)檢討為什么要進(jìn)展績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI目的體系KPI目的體系的運(yùn)用如何進(jìn)展組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)展個(gè)人績(jī)效考評(píng)?組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng) 組織績(jī)效考評(píng)：分企業(yè)與部門兩部分組織績(jī)效考評(píng)：分企業(yè)與部門兩部分 特點(diǎn)：三級(jí)考評(píng)，總裁指點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)管理部門為特點(diǎn)：三級(jí)考評(píng)，總裁指點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)管理部門為歸口擔(dān)任單位，董事長(zhǎng)最終判決。歸口擔(dān)任單位，董事長(zhǎng)

29、最終判決。 目的責(zé)任書與考評(píng)根據(jù)目的責(zé)任書與考評(píng)根據(jù) 根據(jù)前面的步驟，確定的績(jī)效目的、權(quán)重根據(jù)前面的步驟，確定的績(jī)效目的、權(quán)重和目的值，構(gòu)成目的責(zé)任書。和目的值，構(gòu)成目的責(zé)任書。 KPIKPI目的的考評(píng)根據(jù)是目的的考評(píng)根據(jù)是KPIKPI目的監(jiān)控體系定目的監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報(bào)告。期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報(bào)告。 管理要項(xiàng)的考評(píng)根據(jù)是上級(jí)績(jī)效管理部門管理要項(xiàng)的考評(píng)根據(jù)是上級(jí)績(jī)效管理部門和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管理部門的調(diào)查、調(diào)查、和管理要項(xiàng)相關(guān)歸口管理部門的調(diào)查、調(diào)查、匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。匯總整理的數(shù)據(jù)、資料和考評(píng)評(píng)分。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織的考評(píng)周期組織的考

30、評(píng)周期( (征求意見征求意見) ) 專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)；專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的考評(píng)為年度考評(píng)； 集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門的考評(píng)為季度考集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi)各部門的考評(píng)為季度考評(píng)和年度考評(píng)。評(píng)和年度考評(píng)。 考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)構(gòu)成后的一周內(nèi)考評(píng)在每季度和年度財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)構(gòu)成后的一周內(nèi)完成。完成。 集團(tuán)公司、各專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度運(yùn)營(yíng)目的集團(tuán)公司、各專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)下一年度運(yùn)營(yíng)目的與方案任務(wù)會(huì)議也應(yīng)安排在績(jī)效考評(píng)的同一周與方案任務(wù)會(huì)議也應(yīng)安排在績(jī)效考評(píng)的同一周. .組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)方式考評(píng)方式 各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采

31、取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)各級(jí)企業(yè)和部門的年度考評(píng)采取述職評(píng)價(jià)的考評(píng)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)方式。述職評(píng)價(jià)小組在執(zhí)行委員會(huì)和運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員下設(shè)立，由委員會(huì)中的直接上級(jí)、相關(guān)職能部門人員組成，人員在組成，人員在5 57 7名?？偛?、副總裁、專業(yè)副主席、名。總裁、副總裁、專業(yè)副主席、總師為集團(tuán)常務(wù)或列席人員?？値煘榧瘓F(tuán)常務(wù)或列席人員。 各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由運(yùn)營(yíng)班子集體述職，專業(yè)集各級(jí)企業(yè)年度考評(píng)由運(yùn)營(yíng)班子集體述職，專業(yè)集團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向團(tuán)向執(zhí)行委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職，成員企業(yè)向運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述

32、職。專業(yè)集團(tuán)常運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)下的述職評(píng)價(jià)小組述職。專業(yè)集團(tuán)常務(wù)或列席人員仿上。務(wù)或列席人員仿上。 集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評(píng)由部集團(tuán)四大中心和專業(yè)集團(tuán)各部門的年度考評(píng)由部門擔(dān)任人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。門擔(dān)任人分別向相應(yīng)的述職評(píng)價(jià)小組述職。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)程序 每考評(píng)期末，被考評(píng)單位專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)每考評(píng)期末，被考評(píng)單位專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級(jí)部門需在運(yùn)營(yíng)分析和運(yùn)營(yíng)檢討的根底上，根據(jù)上一級(jí)組部門需在運(yùn)營(yíng)分析和運(yùn)營(yíng)檢討的根底上，根據(jù)上一級(jí)組織集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方案織集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方案，綜

33、合思索企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況，企業(yè)和部門的特點(diǎn)以及，綜合思索企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況，企業(yè)和部門的特點(diǎn)以及關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)短板，向上級(jí)主管單位提出下一考評(píng)期本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行方式、本系統(tǒng)、本部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行方式、KPIKPI目的目的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的、管理改良目的和目的值或目的達(dá)成關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的、管理改良目的和目的值或目的達(dá)成情況描畫情況描畫 。 被考評(píng)單位同上級(jí)績(jī)效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)被考評(píng)單位同上級(jí)績(jī)效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)展討論、評(píng)議和審定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的展討論、評(píng)議和審定。達(dá)成共識(shí)后，由被考評(píng)者將確認(rèn)的

34、內(nèi)容填入內(nèi)容填入 或或 中運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)中運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)CSFCSF和和KPIKPI目的欄和管理改目的欄和管理改良目的欄內(nèi)。良目的欄內(nèi)。 考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)考評(píng)周期內(nèi)，如被考評(píng)者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)進(jìn)展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生艱苦變化，可以懇求對(duì)原訂的績(jī)效目的進(jìn)展階段性調(diào)整生艱苦變化，可以懇求對(duì)原訂的績(jī)效目的進(jìn)展階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管贊同和上級(jí)主管部門專案評(píng)價(jià)后，記入述職，經(jīng)直接主管贊同和上級(jí)主管部門專案評(píng)價(jià)后，記入述職考評(píng)表中考評(píng)表中“方案調(diào)整欄。方案調(diào)整欄。組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)組織與個(gè)人的績(jī)效考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)程序( (續(xù)續(xù)) ) 考評(píng)期末，被考評(píng)單位將績(jī)效目的完成情況記入考評(píng)期末，被考評(píng)

35、單位將績(jī)效目的完成情況記入 或或 “達(dá)成情況欄中的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。達(dá)成情況欄中的被考評(píng)者評(píng)價(jià)。 被考評(píng)者進(jìn)展述職報(bào)告被考評(píng)者進(jìn)展述職報(bào)告, ,對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)展闡明。對(duì)績(jī)效完成情況進(jìn)展闡明。由考評(píng)者述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)目由考評(píng)者述職評(píng)價(jià)小組或成員企業(yè)總經(jīng)理根據(jù)目的達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核的達(dá)成情況和述職評(píng)議情況對(duì)被考評(píng)者做出評(píng)價(jià)、核計(jì)得分，并確定等級(jí)。計(jì)得分，并確定等級(jí)。 最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。假設(shè)最后，由被考評(píng)者和考評(píng)者共同確認(rèn)考評(píng)結(jié)果。假設(shè)被考評(píng)者不贊同考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定被考評(píng)者不贊同考評(píng)結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門申訴。向相關(guān)部門申訴。為什么要進(jìn)展績(jī)效管理?什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理采用得到的工具-綜合平衡計(jì)分卡某集團(tuán)KPI目的體系KPI目的體系的運(yùn)用如何進(jìn)展組織績(jī)效考評(píng)?如何進(jìn)展個(gè)人績(jī)效考評(píng)?類型適用范圍考評(píng)方式考評(píng)責(zé)任者考評(píng)周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改良目的考評(píng)，述職評(píng)價(jià)述職評(píng)價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)指點(diǎn)、季度/年度、部門擔(dān)任人 專業(yè)技術(shù)類專業(yè)類、技術(shù)類、營(yíng)銷類職位任職者KPI和行為目的考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管季度作業(yè)類技工、操作工任務(wù)義務(wù)完成和行為目的考評(píng)，兩級(jí)考評(píng)直接主管月度 1. 1. 員工分類：?jiǎn)T工分類： 管理類、專