中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析

1、中國房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理狀況分析人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對(duì)企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用；因此，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人力資源管理也呈現(xiàn)出了積極的態(tài)勢。目前，在戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)等方面，諸多房地產(chǎn)企業(yè)都進(jìn)行了有益的實(shí)踐但在具體的實(shí)施過程中，也存在著制約企業(yè)發(fā)展的很多深層次問題。從業(yè)人員期望從“小”到“大”過渡重視企業(yè)的長期發(fā)展，重視職工的能力培養(yǎng)與開發(fā)。從事房地產(chǎn)行業(yè)的大部分職工年齡在26歲45歲間，學(xué)歷高的人員希望去大型房地產(chǎn)公司發(fā)展在那里可以獲得豐富的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃自己的長遠(yuǎn)發(fā)展；而越是年齡低、學(xué)歷低、特別是大專及以下水平的職工，由于他們的

2、缺乏從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及廉價(jià)的固定成本，因此除了少量優(yōu)秀者被挖到大型房地產(chǎn)公司的管理層外，大多項(xiàng)選擇擇了小型房地產(chǎn)公司：一方面積累經(jīng)驗(yàn)，另一方面也是青睞于這類公司可觀的傭金和獎(jiǎng)金收入。薪酬隨地區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平根據(jù)所屬地域經(jīng)濟(jì)水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。不同類型的房地產(chǎn)公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的薪酬水平最高，平均年薪為7.7萬元，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的薪酬水平居中，平均年薪為6.5萬元，專業(yè)項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司平均年薪為5.6萬元。在房地產(chǎn)公司內(nèi)部，各類職工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：

3、戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由于其薪酬制度的特點(diǎn)決定的：這類公司組織結(jié)構(gòu)龐大，崗位等級(jí)復(fù)雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。發(fā)展戰(zhàn)略不同導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不同多元化公司重視各業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)性。在薪酬結(jié)構(gòu)方面的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)全體職工的薪酬總額平均占銷售額的6.3，其中戰(zhàn)略多元型薪酬總額占銷售額的5，戰(zhàn)略專業(yè)型為6.1，小型房地產(chǎn)公司為6.7。發(fā)展戰(zhàn)略的不同是導(dǎo)致比率不同的主要原因。在薪酬策略上，三類公司也不相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎(jiǎng)金、高福利的策略80采用軟封頂型獎(jiǎng)金模式，專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎(jiǎng)金、中等福利的政策7

4、4采用直線型獎(jiǎng)金模式，小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎(jiǎng)金、低福利傭金的政策95采用加速型獎(jiǎng)金模式。這是由于戰(zhàn)略導(dǎo)向不同而導(dǎo)致的。多元化的公司同時(shí)經(jīng)營多種業(yè)務(wù)，因此他們在制定獎(jiǎng)金模式時(shí)必須考慮不同業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)調(diào)性，因此采用相對(duì)保守的軟封頂模式；而戰(zhàn)略專業(yè)型公司由于具有清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此采用激勵(lì)性與穩(wěn)定性較平衡的直線性獎(jiǎng)金模式；對(duì)于小型房地產(chǎn)公司，目的很明確在每一個(gè)短期項(xiàng)目中贏利，因此他們采用激勵(lì)效果很高的加速型獎(jiǎng)金模式，并且給予銷售人員一定比例的傭金。大型多元化房地產(chǎn)公司發(fā)展眼光長遠(yuǎn)，對(duì)職工的穩(wěn)定性以及潛力的開發(fā)很重視，因此他們的薪酬水平相對(duì)穩(wěn)定，又因?yàn)檫@類公司普遍重視基于職

5、位分析的崗位工資制和基于能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級(jí)很明顯；對(duì)于小型房地產(chǎn)公司，由于重視的是職工短期的實(shí)際經(jīng)營成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對(duì)大型公司的崗位責(zé)任制較小，但是薪酬水平的不穩(wěn)定性導(dǎo)致了平均年薪水平較低。房地產(chǎn)公司的狀況與人員流失分析利益動(dòng)力機(jī)制是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的核心問題之一，利益動(dòng)力機(jī)制主要包括兩方面內(nèi)容：一是薪酬模式，一是績效激勵(lì)體系的設(shè)定。根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)公司的職工滿意度有小幅上揚(yáng)，總體效益也相應(yīng)增加。房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)公司職工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀職工的能力有關(guān)。直接影響到職工流失和職工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉

6、升時(shí)機(jī)、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。優(yōu)秀的職工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利待遇較高，以及具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給職工提供晉升時(shí)機(jī)的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大型多元化房地產(chǎn)公司的職工流動(dòng)比率較小，這是與他們的發(fā)展戰(zhàn)略密不可分的。這類公司的利益動(dòng)力機(jī)制相對(duì)較好，重視結(jié)構(gòu)性和長期性兩方面特性的協(xié)調(diào)對(duì)職工能力、潛力、穩(wěn)定性的重視，對(duì)職工績效考核以及通過考核結(jié)果進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)的重視極大地提升了職工的穩(wěn)定性與滿意度；高級(jí)管理人才較高的薪酬水平以及穩(wěn)定的發(fā)展空間使得這類人才的流動(dòng)率非常低。但是對(duì)于低層次的一般職工和專業(yè)職工，利益動(dòng)力機(jī)制的動(dòng)態(tài)性欠佳，激勵(lì)方式和效果相對(duì)較差

7、。這說明完全基于崗位職能的薪酬體制對(duì)于激勵(lì)一般職工的效果不明顯，房地產(chǎn)行業(yè)薪酬水平高的這一特點(diǎn)在此類公司中沒有得到凸顯，這導(dǎo)致了這類企業(yè)一小部分人才的流失，流動(dòng)去向主要為其他行業(yè)公司和戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司。因此，此類公司應(yīng)改善他們的薪酬制度并完善激勵(lì)體制，通過多種激勵(lì)方式協(xié)調(diào)搭配來提升職工的滿意度，防止薪酬的平均主義傾向。戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)公司的利益動(dòng)力機(jī)制比較完善，力求長期性、動(dòng)態(tài)性二者的統(tǒng)一，職工滿意度較好。這類公司的一般職工以及專業(yè)職工的薪酬水平較高，流動(dòng)率很低，而小部分職工流失的主要原因是基于對(duì)個(gè)人工作以及生活穩(wěn)定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對(duì)較低，加之他們豐富的專業(yè)水平和經(jīng)驗(yàn)令一些

8、小型的房地產(chǎn)公司青睞，所以此類中層人員流動(dòng)性較高。此類型公司要加強(qiáng)績效考核，注意考核方式與激勵(lì)手段，針對(duì)不同的職位應(yīng)該確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)等不同要素的不同比重，使得權(quán)力、責(zé)任和奉獻(xiàn)在此得到表達(dá)；另外特別要加強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀中層管理人才的多方面考核與激勵(lì)。 專業(yè)項(xiàng)目型房地產(chǎn)公司的職工滿意度相對(duì)較低，流動(dòng)性大，這與他們的戰(zhàn)略短期特點(diǎn)密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵(lì)職工，但是他們忽略了職工在追求貨幣收入的同時(shí)對(duì)于個(gè)人發(fā)展空間穩(wěn)定性的追求。這類公司的利益動(dòng)力機(jī)制沒有長期性，結(jié)構(gòu)性也不好，因此職工一般在積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)后逐漸向大型房地產(chǎn)公司過渡。基于此，專家建議小型公司要加強(qiáng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，改善企業(yè)

9、組織機(jī)構(gòu)，制定更為合理的高獎(jiǎng)金、完善福利制度的穩(wěn)定性薪酬制度，加強(qiáng)與職工的溝通，調(diào)整動(dòng)力機(jī)制內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)長期性建設(shè)。如何提升房地產(chǎn)企業(yè)競爭力一、房地產(chǎn)市場競爭的四個(gè)階段 第一階段：成本競爭階段在這一階段，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭以成本競爭為主要特征-誰的項(xiàng)目成本(當(dāng)然包括土地成本)低，誰就具有競爭優(yōu)勢。成本競爭也可以說是關(guān)系競爭。2003年國土資源部的“121號(hào)文件”宣告了這一階段的基本終結(jié)。第二階段：性價(jià)比競爭階段性價(jià)比用于產(chǎn)品宣傳最早在IT領(lǐng)域，傳染到房地產(chǎn)是近一兩年的事兒。隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，2003年以來，部分在“均好性”上做的比較好的開發(fā)商紛紛喊出“性價(jià)比更優(yōu)”(廣告語)和“性價(jià)比最

10、優(yōu)”(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業(yè)績。于是，更多的開發(fā)商群起效之，昭示著房地產(chǎn)市場進(jìn)入了性價(jià)比競爭階段。第三階段：模式競爭階段房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展模式包括產(chǎn)品模式和管理模式。產(chǎn)品模式就是基于預(yù)測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復(fù)制開發(fā)的、獨(dú)特的、相對(duì)固化的項(xiàng)目類型。如萬達(dá)商業(yè)廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產(chǎn)品模式是企業(yè)進(jìn)行多項(xiàng)目連鎖開發(fā)的前提，是實(shí)現(xiàn)資本、規(guī)?？焖贁U(kuò)張的基礎(chǔ)。所謂管理模式就是適應(yīng)新的投資模式和企業(yè)產(chǎn)品模式的、適應(yīng)企業(yè)自身實(shí)際的全面管理體系。適宜的管理模式是項(xiàng)目開發(fā)和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的最基本保障。當(dāng)前，處于“第一梯隊(duì)”的開發(fā)商都基本確立了自己的產(chǎn)品模式，并在積極

11、探索管理模式?？梢灶A(yù)見，隨著房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭格局將發(fā)生巨大的變化，“模式競爭”將是未來幾年內(nèi)房地產(chǎn)市場競爭的主要特點(diǎn)。第四階段：品牌競爭階段當(dāng)市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)市場份額的集中度會(huì)越來越高。屆時(shí)，房地產(chǎn)市場進(jìn)入品牌競爭階段。香港房地產(chǎn)市場(由六大開發(fā)商壟斷)就是佐證。當(dāng)然，因?yàn)楦鞯匕l(fā)展的不均衡，以上四種階段在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)同時(shí)呈現(xiàn)，但趨勢是必然的。二、房地產(chǎn)市場的競爭格局在新的市場政策下，房地產(chǎn)市場的競爭格局將呈現(xiàn)以下幾個(gè)特征：1、部分中小企業(yè)被淘汰出局，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)量會(huì)減少。2、市場集中度越來越高。3、行業(yè)利潤率逐步下降?？傊?，房地

12、產(chǎn)市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業(yè)要在市場競爭中勝出，必須提高競爭力。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)注重綜合競爭力房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力的構(gòu)成包括品牌形象力、制度有效力、戰(zhàn)略執(zhí)行力、研發(fā)創(chuàng)新力、資源整合力等。1、品牌形象力2、制度有效力房地產(chǎn)企業(yè)的管理制度包括三個(gè)層面：最高層面是指企業(yè)的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、薪酬制度、基本會(huì)計(jì)制度等；第二層面是企業(yè)的工作流程管理制度、規(guī)章等，包括行政事務(wù)、法律事務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源、采購、工程管理、銷售、客戶關(guān)系等方面的管理規(guī)章，可以形成文件的有100-150項(xiàng)；第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)內(nèi)部使用的、沒有縱向和橫向

13、工作接口關(guān)系的工作規(guī)程。房地產(chǎn)企業(yè)要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，并確保各項(xiàng)制度的有效施行。3、戰(zhàn)略執(zhí)行力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究包括：(1)發(fā)展環(huán)境研究，(2)企業(yè)特點(diǎn)、優(yōu)勢、劣勢研究，(3)競爭對(duì)手研究，(4)發(fā)展資源研究，(5)戰(zhàn)略選擇，(6)戰(zhàn)略規(guī)劃。發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)應(yīng)通過溝通、宣介等方式使企業(yè)職工知曉，以提高職工的認(rèn)同度，進(jìn)而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行力。4、研發(fā)創(chuàng)新力研發(fā)創(chuàng)新力是指企業(yè)在制度、產(chǎn)品、市場、營銷等各個(gè)方面的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力。例如在產(chǎn)品方面，企業(yè)通過系統(tǒng)地研究房地產(chǎn)的產(chǎn)品形態(tài)，研究消費(fèi)者的消費(fèi)心理和購買行為，研究建筑的外觀設(shè)計(jì)(色彩、造型等)、戶型設(shè)計(jì)等，

14、設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，就能夠提高項(xiàng)目的銷售力。如果在設(shè)計(jì)方面有大量、獨(dú)有的創(chuàng)新的話，就更具比較優(yōu)勢。5、資源整合力資源整合力是指企業(yè)利用和整合內(nèi)外部資源的能力。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源即企業(yè)的公共關(guān)系資源，包括政府關(guān)系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個(gè)方面。其中供方資源是指為企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人資源，如設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位、銷售代理公司、物業(yè)管理公司等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的供方有二十類左右。房地產(chǎn)企業(yè)的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業(yè)整合資源的重要性。要提升競爭力，房地

15、產(chǎn)企業(yè)除了充分利用、開掘內(nèi)部資源外，還要構(gòu)筑全面、均衡、穩(wěn)定的公共關(guān)系資源鏈-在每一個(gè)環(huán)節(jié)都要有1-3家相對(duì)固定的長期合作伙伴，從而降低選擇的風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本、使用成本，縮短項(xiàng)目的開發(fā)周期，提高效率和效益。綜合競爭力的數(shù)學(xué)模型房地產(chǎn)企業(yè)的綜合競爭力用數(shù)學(xué)模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+knfn其中，k是指各競爭力(分力)在企業(yè)各階段的權(quán)重，f是各競爭力(分力)的相對(duì)值。運(yùn)用這一模型可以測算出企業(yè)的相對(duì)綜合競爭力及比較優(yōu)勢。提升競爭力的具體措施在當(dāng)前的市場態(tài)勢下，因?yàn)橄M(fèi)預(yù)期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時(shí)間內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以做相應(yīng)的階段性工作調(diào)整，如重新

16、研究、制定年度計(jì)劃和目標(biāo)，建立、健全管理制度等。建議采取的具體措施有：1，研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)市場政策的變化已經(jīng)導(dǎo)致房地產(chǎn)投資開發(fā)模式的變化，投資開發(fā)模式的變化意味著企業(yè)必須對(duì)各職位、部門、項(xiàng)目部等重新進(jìn)行職能設(shè)計(jì)(因?yàn)殚_發(fā)流程的變化導(dǎo)致工作流程發(fā)生了變化)、重新進(jìn)行職責(zé)分工，重新界定工作接口關(guān)系。利用市場調(diào)整期對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜的調(diào)整極為必要，也是較容易做好的。3，建立、健全管理制度房地產(chǎn)企業(yè)建立體系化的管理制度的一般程序是：(1)對(duì)現(xiàn)行的“管理制度匯編”及散亂的“管理方法”等進(jìn)行梳理，并逐一地評(píng)審各項(xiàng)規(guī)章制度的適宜性和有效性，分析執(zhí)行不力的原因。(2)分類列

17、出缺失的和需要改進(jìn)的制度，如分為行政管理類、法律事務(wù)類、人力資源類、財(cái)務(wù)管理類、招標(biāo)采購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務(wù)類等。(3)決定是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)。一般來說，企業(yè)自行編制的制度局限性較大，表現(xiàn)在幾個(gè)方面：A、在起草制度時(shí)“心態(tài)”不正常，或者過于嚴(yán)厲(總經(jīng)理親自起草時(shí)往往如此)，或者過于簡單、應(yīng)付(指定某人起草時(shí)，為了“及時(shí)”完成或擔(dān)憂“得罪人”)。B、起草制度的主體不合適。許多企業(yè)的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報(bào)銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執(zhí)行而過多地考慮到自己如何管理、如何回

18、避責(zé)任，從而導(dǎo)致執(zhí)行效果差。C、頒布制度前不經(jīng)過全面、認(rèn)真的評(píng)審，往往是在未取得高度認(rèn)同的情況下而強(qiáng)制頒布、實(shí)行。D、制度的預(yù)防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預(yù)防”(預(yù)防將來發(fā)生的可能做出損失的情形)。專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，特別是有著豐富的行業(yè)企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)能夠躲避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業(yè)做得更好，也可以減少不必要的損失和內(nèi)部沖突。(4)成立工作小組。無論是企業(yè)自行編制還是委托專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，企業(yè)都應(yīng)成立一個(gè)臨時(shí)的工作小組，以確保工作質(zhì)量。加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作有些企業(yè)提出了“建立學(xué)習(xí)型組織”的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動(dòng)。建議業(yè)界企業(yè)利用這

19、段時(shí)間，制定各級(jí)人員的培訓(xùn)計(jì)劃并切實(shí)執(zhí)行。培訓(xùn)不僅可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高職工的業(yè)務(wù)能力，還可以為今后的工作做好智力儲(chǔ)備。房地產(chǎn)人力資源主要要研究的問題有哪些？A、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)需要什么樣技術(shù)類型的人才。企業(yè)文化決定了企業(yè)需要什么樣性格類型的人才。B、企業(yè)架構(gòu)和崗位設(shè)置。企業(yè)架構(gòu)包括工作流程和崗位節(jié)點(diǎn)。崗位設(shè)置是根據(jù)工作流程和崗位節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行設(shè)置。C、崗位職責(zé)和崗位人選。根據(jù)崗位職責(zé)來確定合適的人選，如企業(yè)內(nèi)暫時(shí)沒有，則需要進(jìn)行內(nèi)、外部招聘。D、建立起流暢可行的崗位監(jiān)督、績效考核體系。E、實(shí)戰(zhàn)操作。試運(yùn)行，隨時(shí)監(jiān)控、反饋并進(jìn)行修正。加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的價(jià)值及途徑

20、二十一世紀(jì)的管理是“以人為本”的管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”HR它的定義為：“運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最正確比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理的目的和愿景是通過對(duì)人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價(jià)值。人力資源開發(fā)管理包括兩個(gè)部分：一是軟的部分，即：價(jià)值觀和文化、理念。其中，職工的敬業(yè)精神是非常重要的。另一個(gè)是硬的部分：技術(shù)部分。從趨勢看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競爭。行業(yè)競爭的加劇，人才競爭已成為房地產(chǎn)企業(yè)較量的焦點(diǎn)。因此，房地產(chǎn)行業(yè)