供應鏈之簡答25%.01

1、簡述物流管理的任務?？梢愿爬椤?個正確”：以最少的成本，在正確的時間、正確的地點、正確的條件下，將正確的商品送到正確的顧客手中精益生產(chǎn)的思想是指：即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈。簡述敏捷制造的核心思想？答：當市場上出現(xiàn)新的機會，而企業(yè)的基本合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時，企業(yè)組織一個有特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”。把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“并行工程”組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質量、多樣化和靈活性，這即是敏捷制造的

2、核心思想。掌握消費者需求的方法：尋找市場上未被滿足的需求傾聽客戶的意見持續(xù)不斷的接近客戶品質由客戶決定企業(yè)選擇目標市場的步驟：鎖定目標市場選擇目標市場決定目標市場4.產(chǎn)品生命周期：導入期、成長期、成熟期、衰退期5.市場地位與營銷策略：市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場利基者6.4P營銷策略：產(chǎn)品策略（產(chǎn)品重疊策略、產(chǎn)品范圍策略、產(chǎn)品設計策略、產(chǎn)品剔除、新產(chǎn)品策略）價格策略、渠道策略、促銷策略、品牌策略ERP系統(tǒng)的管理思想加強對整個供應鏈資源進行管理及協(xié)調的思想體現(xiàn)精益生產(chǎn)和敏捷制造的思想體現(xiàn)事先計劃和事中控制的思想現(xiàn)場作業(yè)控制的四個方面：車間訂單下達作業(yè)排序投入/產(chǎn)出控制作業(yè)信息反饋MR

3、P系統(tǒng)的基本思想MRP的基本思想就是把企業(yè)作為一個有機整體，以生產(chǎn)計劃為主線，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運用科學方法對企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財各個環(huán)節(jié)進行有效地計劃、組織和控制，使物流信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。 MRP管理模式的特點：計劃的一貫性與可行性管理的系統(tǒng)性數(shù)據(jù)共享性動態(tài)應變性模擬預見性物流資金流統(tǒng)一MRP的基本原理：根據(jù)主生產(chǎn)計劃計算獨立需求物料的需求數(shù)量和需求日期，再根據(jù)BOM自動推導出構成獨立需求物料的所有相關需求的物料，再由毛需求減去現(xiàn)有庫存量和計劃接收量；根據(jù)每種相關需求物料的各自提前期推導出相關需求的開始采購時間。8.閉環(huán)MRP產(chǎn)生原因：沒有考慮到生產(chǎn)企

4、業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購的有關條件的約束缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。簡述需求預測的步驟：理解預測的目的將需求規(guī)劃和預測結合起來識別影響需求預測的主要因素理解和識別顧客群決定采用何種最適當?shù)念A測方法決定預測的實施和選擇計算誤差的方法生產(chǎn)能力管理手段：彈性工作制使用季節(jié)性員工利用轉包合同利用雙重設施把產(chǎn)品彈性融入生產(chǎn)過程的設計中4產(chǎn)生牛鞭效應的3個原因：需求預測修正原因缺少協(xié)作原因提前期原因5消除牛鞭效應的5個手段：加強預測信息共享業(yè)務集成縮短提前期加強合作伙伴關系29 動態(tài)聯(lián)盟供應鏈的特點動態(tài)性互補性對信息技術的依賴性3PL的種類：提供基本的倉儲與運輸服務的企業(yè)提供倉儲和貨

5、運管理等增值服務的企業(yè)提供一體化物流和供應鏈管理服務的企業(yè)定性預測法 答：1德爾菲法2專家判定法3場景描述法4直覺發(fā)、預測的時間序列法 答1移動平均法2加權移動平均法3指數(shù)平滑法基本運輸方式公路運輸、鐵路運輸、航空運輸、水路運輸及管道運輸。6簡述運輸網(wǎng)絡模型設計方案的主要類型。（1）直接運輸網(wǎng)絡；（2）“送奶線路”型直接運輸網(wǎng)絡；（3）有配送中心的運輸網(wǎng)絡；（4）有配送中心的“送奶線路”運輸網(wǎng)絡。簡述快速響應的原理（1）快速響應時一種全新的業(yè)務方式，它體現(xiàn)了技術支持的業(yè)務管理思想，即在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，各環(huán)節(jié)間都應進行緊密合作。（2）快速響應業(yè)務成功的前提是零售商和制造商具有良好的

6、關系。這種類型的貿(mào)易方式意味著雙方必須建立起貿(mào)易伙伴關系，提高向顧客供貨的能力，同時降低整個供應鏈的庫存和總成本。（3）快速響應主要應用在品牌選擇性強的行業(yè)。實施快速響應的六個步驟（1） 條形碼和EDI；（2）固定周期補貨；（3）先進的補貨聯(lián)盟；（4）零售空間管理；（5）聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)；（6）快速響應的集成。簡述企業(yè)管理觀念經(jīng)歷的五個階段（1） 產(chǎn)值中心論。（2）銷售中心論。（3）利潤中心論。 （4）客戶中心論。（5）客戶滿意度中心論。簡述電子商務對公司或供應鏈削減成本的影響（1）降低產(chǎn)品的管理成本可以通過縮短供應鏈的環(huán)節(jié)使其變短。（2）將產(chǎn)品的差異化延遲至訂單發(fā)出之后發(fā)生。（3）通過可下載產(chǎn)品

7、節(jié)省輸送成本和時間。 （4）降低設施和加工成本。 （5）通過集中化降低庫存成本。 （6）通過信息共享提高供應鏈的協(xié)調性。簡述庫存持有成本的五個主要因素。（1） 過時成本。（1分）（2）損壞/報廢成本。（1分）（3）保險成本。（1分）（4）倉儲成本。（1分）（5）機會成本。（1分）簡述供應鏈績效評價的主要作用。（1） 用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。（1分）（2）用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。（1分）（3）用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。（4）除對供應鏈企業(yè)運作績效的評價外，這些指標還可以起到對企業(yè)的激勵作用，包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商

8、之間的相互激勵。簡述供應鏈的基本特征。復雜性；動態(tài)性；面向用戶需求；交叉性。簡述ECR的最終目標。ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的系統(tǒng)，（1分）使零售商及供應商以業(yè)務伙伴方式合作，（1分）提高整個供應鏈的效率（1分）從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，（1分）同時為客戶提供更好的服務。業(yè)務外包的優(yōu)勢：開展業(yè)務外包可以充分利用他人的智力資源，使他人的知識財富為己所用，高效益的組合好知識資源來提高自己的競爭實力由于產(chǎn)品的生命周期越來越短，市場競爭的第一要素是時間業(yè)務外包更重要的一點是利用他人的資金影響承運人決策的因素有哪些？承運人的目標是做出投資決策，并運用合

9、理地經(jīng)營策略，以使其投資取得最大回報。承運人決策時考慮的主要因素包括：（1）運輸工具成本。這是指承運人購買或者租賃運輸工具所發(fā)生的成本。承運人在短期運營決策中把它當做固定成本，但當制定長期戰(zhàn)略或中期計劃時，這些成本是可變的。（2）固定運營成本。這項成本包括所有與運輸樞紐建設成本、機場建設成本及運輸是否發(fā)生無關的勞動力成本。（3）消耗成本。消耗成本與運輸路程長短、運輸持續(xù)時間是相關的，但它與運輸產(chǎn)品的數(shù)量無光。在進行管理決策時，該成本屬于變動成本。承運人的決策還受到以下兩個因素的影響：一是其所追求的對目標市場的迅速反應能力；二是市場能承受的價格。3影響托運人決策的因素有哪些？托運人決策包括三項內

10、容：運輸網(wǎng)絡設計、運輸工具選擇以及對不同客戶采取的不同的運輸方式。托運人的目標是，在以承諾的滿足客戶需求的同時，使總成本最小化。托運人進行決策時，必須考慮到以下成本：（1）運輸成本。這包括為將貨物運送到消費者手中而向不同承運人支付的總費用。這項成本主要取決于不同的承運人的報價，以及托運人選擇的運輸方式（2）庫存成本。這是指在托運人的供應鏈中保管庫存貨物所耗費的成本。庫存成本在短期運輸決策中是不變的，而在設計運輸網(wǎng)絡或制定運營策略時，這項成本則是變化的。（3）服務水平成本。這是在沒有完成貨物運送義務時所承擔的費用。在進行運輸決策時，托運人應權衡以上各項成本。托運人的決策還會受到以下兩個因素的影響

11、，即它所需要滿足的客戶對反應靈敏度的要求和它從不同商品和服務中得到的利潤。1決策樹建立的步驟答：1確定作出決策時所考慮的時期數(shù)以及時期的長度2找出影響決策價值的因素3確定每一因素從某一時期到下一時期變動的概率4確定計算未來現(xiàn)金流的時期貼現(xiàn)率k循環(huán)庫存的主要作用是什么？答：主要作用是使供應鏈的不同階段以適宜的批量采購產(chǎn)品，從而使原來成本、訂購成本和儲存成本最小化。假如管理者僅考慮儲存成本，他可能降低批量規(guī)模和循環(huán)庫存。然而采購和訂購的規(guī)模經(jīng)濟又促使管理者增加大批量規(guī)模和循環(huán)庫存。因此管理者必須在確定批量規(guī)模時進行權衡，以使總成本最小簡述物流管理的演變發(fā)展過程。 三個階段：一是在職能管理階段196

12、01970年，絕大多數(shù)企業(yè)逐漸認識到，物流管理并不僅僅是對運輸、采購、倉儲等活動的分割式的管理。在此階段，物流活動被集成到兩大物流管理職能中，即物料管理和分銷管理。二是內部一體化階段19801990年，稱為“集成式物流管理”或“一體化的物流管理”。這一階段，物流管理的集成仍限于企業(yè)內部。三是外部一體化階段1990年至今：到了20世紀90年代，物流管理將功能集成的概念從單個企業(yè)拓展到供應鏈上的所有企業(yè)。簡述市場反應性供應鏈與物理有效性供應鏈的區(qū)別與聯(lián)系。 根據(jù)供應鏈功能模式可以把供應鏈劃分為兩種：市場反應性供應鏈與物理有效性供應鏈。有效性供應鏈主要體現(xiàn)在供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉

13、化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)取Ｊ袌龇磻怨湥后w現(xiàn)供應鏈的市場中介功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。效率和效果的區(qū)別和聯(lián)系 區(qū)別：定義不同。效率是評估企業(yè)資源投入與產(chǎn)出的關系，一般用來評估企業(yè)及各部門的生產(chǎn)率；效果是如何讓市場滿意，如何使客戶喜悅。著眼點不同。效果和效率的著眼點不同，一個以客戶、市場為出發(fā)點， 一個是以企業(yè)自身為出發(fā)點。效果與效率的最大不同。效果是企業(yè)提供的價值能滿足客戶的期望程度，效率是企業(yè)提供價值所需的時間。即前者是以客戶為導向的，后者是由企業(yè)決定的。 聯(lián)系：效果與效率對企業(yè)而言，兩者都是非常重要的。效果與效率同為企

14、業(yè)經(jīng)營追求的目標，兩者的重要性在任何時代皆毋庸置疑，唯一的差別是先后的次序。論述快速響應與有效顧客響應的異同（1）區(qū)別：QR主要集中在一般商品和紡織業(yè)，其主要目標是對客戶的需求做出快速反應，并快速補貨。ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。（2）快速響應和有效顧客響應的共同特征表現(xiàn)為打破企業(yè)之間的界限，通過合作追求供應鏈的效率。具體表現(xiàn)在以下三方面：第一，貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享。即零售商將原來不公開的POS系統(tǒng)單品管理數(shù)據(jù)提供給制造商或分銷商，制造商或分銷商通過對這種數(shù)據(jù)的分析來實現(xiàn)高精度的商品進貨、調整計劃，降低產(chǎn)品庫存，防止出現(xiàn)次品，進一步使制造商能制

15、定、實施適應消費者需求的生產(chǎn)計劃。第二，商品供應方面進一步涉足零售業(yè)，提高質量的物流服務。第三，企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務全部通過電子數(shù)據(jù)交換來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化。企業(yè)間通過積極、靈活運用這種信息通信系統(tǒng)，來促進相互間訂、發(fā)貨業(yè)務的高效化。供應鏈營銷具有的特點：供應商與客戶之間相互作用的重點正在從交易轉向關系供應鏈營銷的重點在于有利于客戶和客戶群自始至終實現(xiàn)價值的最大化供應鏈營銷戰(zhàn)略重視與幾個關鍵市場建立和擴展關系質量、客戶服務和市場營銷緊密聯(lián)系的，然而對它們的管理往往各自單獨進行，供應鏈營銷把這些因素集合起來使之更加聯(lián)系緊密。簡單論述供應鏈管理的戰(zhàn)略思想。就是要通過企業(yè)與企業(yè)

16、之間的有效合作，建立一種低成本、高效率、響應性好、具有敏捷性的企業(yè)經(jīng)營機制，產(chǎn)生一種超常的競爭優(yōu)勢；就是要使企業(yè)從成本、質量、時間、服務、靈活性等方面顯著提高競爭優(yōu)勢，加快企業(yè)產(chǎn)品進入市場的速度。簡述信息編碼技術和種類 答：可分為信息分類編碼與標識代碼兩大類。信息分類編碼就是將具有某種共同屬性或特征的信息合并在一起，把不具有上述共性的信息區(qū)別開來，并在此基礎上，賦予信息某種符號體系，一般用代碼加以表示。標識代碼對編碼對像不進行事先分類，而是對不同的對象分配不同的，唯一的號碼。標識代碼一般采用無含義大代碼方式，最簡單的號碼分配方式就是采用流水線進行編碼，也可以采用無序代碼。簡述庫存管理的主要衡量

17、指標。答：在庫存管理過程中存在多種衡量庫存管理水平的方法，如庫存物品的種類、數(shù)量和重量等，但必須掌握的具有重要意義的衡量指標只要有平均庫存、可供貨時間和庫存周轉率三個。1平均庫存：是指某一段時間內全部庫存所占用的資金總和。這一指標可以告訴管理者，企業(yè)資產(chǎn)中的大部分是與庫存相關聯(lián)的管道運輸?shù)奶攸c是什么？與其他所有的運輸方式相比，管道運輸具有獨特的性質，它是以每周7天、每天24小時為基礎運行的，僅受到完全更換運輸商品和管道維修保養(yǎng)得限制。與其他的運輸方式不同，它不存在必須回程運輸空的“集裝箱”或“運輸工具”；其高額的固定費用產(chǎn)生于通行權、建設控制站的要求以及泵送等。管道運輸?shù)目煽啃苑浅：?，運作成本

18、低。但是管道運輸最明顯的缺點是不靈活，在運輸商品的范圍方面受到限制3簡述零售供應鏈運輸網(wǎng)絡的結構。在直接運輸網(wǎng)絡中，零售供應鏈的運輸網(wǎng)絡是這樣構成的：它使所有貨物直接從供應商處運達零售店，每一次運輸?shù)木€路都是指定的，供應鏈管理者只需決定運輸?shù)臄?shù)量并選擇運輸方式。要做出這一選擇，供應鏈管理者必須在運輸費用和庫存費用之間進行權衡。配送中心的作用是什么？配送中心是供應商和零售商之間的中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮兩種不同作用：一方面進行貨物保管；另一方面則起著轉運點的作用。當供應商很零售店之間的距離較遠、運費較高時，配送中心（通過貨物保存和轉運）有利于減少供應鏈中的成本耗費。通過使進貨地點靠近最終目的地，配送中心使

19、供應鏈獲取了規(guī)模經(jīng)濟效益，因為每個供應商都將中心管轄范圍內的所有商店的進貨送至該配送中心。而且，配送中心的是送貨費不會太高，因為它只為附近的商店送貨。簡述零售領域的物流作業(yè)流程過程。 零售領域的物流程過，是從采購活動開始，并將結束于銷售活動。零售領域的物流主要有四個部分：1進貨物流；2儲存和售前準備物流；3商品銷售物流；4逆向物流。 在零售領域的物流程過中，運輸、配送、倉儲是主要的功能，而裝卸搬運、包裝、流通加工、信息處理等是輔助功能。 簡述物流體系中的存儲功能。 存儲功能是物流體系中唯一的一個靜態(tài)環(huán)節(jié)，是物流體系上的一個節(jié)點。存儲功能首先緩解了物質實體在供應與需求之間時間和空間上的矛盾，給生

20、產(chǎn)和消費之間提供了時間盈余，創(chuàng)造商品的時間效用。運輸和庫存是物流運動空間和時間上的兩個主要支柱。存儲的作用表現(xiàn)在兩個方面：一是完好地保證貨物的使用價值和價值；二是為將貨物配送給用戶時，在物流中心進行必要的加工活動而進行保存。4 簡述MRP-IIERP是如何較好解決企業(yè)內部供應鏈管理問題的。MRP-IIERP較好的解決了企業(yè)內部供應鏈問題，它通過企業(yè)內聯(lián)網(wǎng)和統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫將企業(yè)內部的業(yè)務連接起來，并將制度體系的建立、組織結構的改造、業(yè)務流程的調整以及績效考核的標準等都納入到同一條業(yè)務鏈內進行管理，實現(xiàn)有效地企業(yè)運營自動化和內部流程的連貫性與信息共享性。為了更好地調整配好企業(yè)手中有限的資源，滿足市場

21、和客戶多變的需求，在這些事務性處理的基礎上又加入更高一層次的供應鏈的管理，并輔以數(shù)據(jù)挖掘等技術支持，真正實現(xiàn)了由市場需求來拉動企業(yè)的整個業(yè)務鏈?，F(xiàn)代物流管理 (3分) 簡述供應鏈管理對資源、能力、提前期概念內涵的擴展？答：1）供應鏈管理資源概念內涵的拓展。MRPII的核心是物料需求計劃。在供應鏈管理環(huán)境下，資源分為內部資源和外部資源。因此，在供應鏈環(huán)境下，資源優(yōu)化的空間由企業(yè)內部擴展到企業(yè)外部，即從供應鏈整體系統(tǒng)的角度進行資源的優(yōu)化。2）供應鏈管理對能力概念內涵的拓展。生產(chǎn)能力是企業(yè)資源的一種，在MRPII系統(tǒng)之中，常把資源為題歸結為能力需求問題或能力平衡問題。供應鏈管理把資源的范圍擴展到供應

22、鏈系統(tǒng)，其能力的利用范圍也因此擴展到了供應鏈全過程。3）供應鏈管理對提前期概念內涵的拓展。提前期是生產(chǎn)計劃中一個重要的變量，在MRPII系統(tǒng)中這是一個重要的設置參數(shù)，但在MRPII系統(tǒng)中一般把它作為一個靜態(tài)的固定值來對待，為了反映不確定性，如今提出了動態(tài)提前期的感念。在供應鏈管理環(huán)境下，并不強調提前期的固定與否，重要的是交貨期，準時交貨，即供應鏈管理強調準時：準時采購、準時生產(chǎn)、準時配送。簡述生產(chǎn)控制模式的特點？1）體現(xiàn)了供應鏈的集成觀點，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應鏈各部門的工作緊緊圍繞訂單來運作。2）業(yè)務流程和信息流保持一致，有利于供應鏈信息跟蹤與維護。3）資源的配置原則明確統(tǒng)一，有利于

23、資源的合理利用和管理。4）采用模糊預測理論和QED相結合，件顧客需求訂單轉化為生產(chǎn)計劃訂單，使生產(chǎn)計劃更靠近顧客需求。5）體現(xiàn)“X”模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想，在供應鏈的橫向一訂單驅動的方式，而在縱向則采用MRP/OPT給予資源約束的生產(chǎn)控制方法。供應鏈環(huán)境下這種分布局式，面向對象的、協(xié)調生產(chǎn)作業(yè)控制模式，最主要的特點是信息的相互溝通與共享。需求管理的目的是以供應鏈末端客戶和市場的需求為核心，在制定的計劃下有效地利用各種資源，認識和掌握各種需求的來源與變化，協(xié)調和控制這些需求，實現(xiàn)供應鏈上的供需平衡。1 需求管理包括的環(huán)節(jié)：需求管理主要由需求預測。需求計劃、需求分析報告、需求監(jiān)控與關鍵績效評

24、估部分組成。 需求預測是成功實現(xiàn)需求管理的基礎，它是制定需求計劃的第一步及依據(jù)，它的精確度直接影響需求計劃的可靠性和可行性。 需求計劃用來實時支持供應鏈目標，掌握、協(xié)調和控制需求計劃，協(xié)調與需求相關的其他業(yè)務環(huán)節(jié)，使各環(huán)節(jié)間不斷交流信息，產(chǎn)生一致的協(xié)調性過程。 需求分析報告通過其基于Web的報告應用工具，將用戶創(chuàng)建定制的報告/報表或第三方報告/報表工具集成，或自行定義一套可由所有用戶訪問的通用以償事件報告集。 需求監(jiān)控與關鍵績效評估組件可以為管理人員提供進行例行分析和發(fā)布消息的幫助，它與供應鏈管理其他組件集成，使用多維功能為需求管理提供所需的關鍵信息，監(jiān)控和評估該計劃的執(zhí)行進程，并對以外情況發(fā)

25、出預警，及時通知管理員防止以外發(fā)生。24 簡述無法實現(xiàn)對需求滿足過程的有效控制會帶來的問題：只考慮當前的可供性。忽略供應分配和遠期的供應能力以及生產(chǎn)能力，倉儲和運送的約束條件無法主動地的監(jiān)控、協(xié)調并智能化地管理來自多個供應地點的交貨過程無法準確可靠地對訂單做出實時的承諾無法提供智能化的應急處理應對例外情況不能直接解決軟件容錯方面的問題等。這些問題直接影響了供應鏈的運行績效，也制約了企業(yè)的競爭能力和贏利能力。需求管理的來源：獨立需求是來自于外部客戶或市場的需求，不能直接從其他產(chǎn)品的需求中派生出來派分需求是指要在發(fā)貨點派分某種貨物或某項服務的需求和提前期非獨立需求是指由于對其他產(chǎn)品或服務需求，它是

26、內部的、直接用于構成產(chǎn)成品的原材料或元件的需求和提前期2需求計劃的基本功能：需求計劃可以從不同角度、按照自己的定義的尺度和類別去觀察、分析、處理和輸出數(shù)據(jù)，多維體系結構無須重新組織就可將數(shù)據(jù)沿所有維度開展分析需求計劃提供了定制化運作的功能，它的“定制化明細表”允許企業(yè)產(chǎn)生一個按任何地域、產(chǎn)品和時間要求定制分組，來對定制化產(chǎn)品的生產(chǎn)和營銷制訂客戶化需求計劃和關聯(lián)需求計劃利用需求計劃靈活的機動范圍使管理者能夠對未曾預料到的需求高峰進行提前計劃，及時掌握供應商的供應能力變化趨勢，幫助企業(yè)在整個供應鏈上對需求變動進行協(xié)同，有效地平衡需求與供給的變化按客戶的需求進行配置模擬，可以利用需求計劃中的先行與非

27、線性模型和周期性模型等，并自定義不同的尺度、分級、層次及根據(jù)多種度量單位來編制計劃然后。再使用它的多維引擎將對各種因素的預測整合到一個單一需求計劃中，并根據(jù)多種策略，自上而下、自下而上、字里向外地整合該計劃生成各類需求計劃，調整每個輸入因素對需求計劃的影響。采用需求計劃修補斷裂的供應鏈基于工作流的流程自動化異常事件監(jiān)測簡述連續(xù)檢查補給策略和周期檢查補給策略的區(qū)別。？答：庫存補給策略有兩種：連續(xù)檢查補給策略和周期檢查補給策略。連續(xù)檢查補給策略假定需求率恒定，每次訂貨的數(shù)量和再訂貨點固定。周期檢查策略是指每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存系統(tǒng)補給到最大庫存水平。該策略可設再訂貨點

28、也可不設再訂貨點，但必須設固定檢查周期和最大庫存量，每次的訂貨量大庫存水平減去檢查時的庫存量。簡述制定安全庫存的三個步驟。？答：為防止因實際需求量超過預測值是所發(fā)生的缺貨現(xiàn)象，就須在基本庫存中增加安全庫存，制定安全庫存的三個步驟：1）預測缺貨的可能性；2）估算缺貨時間的潛在需求；3）將有關防止缺貨程度的政策引入到系統(tǒng)中去。 簡述貝爾曼原理的主要內容？答：貝爾原理是指，對于給定狀態(tài)下任何戰(zhàn)略選擇，如果整個分析假定從下個時期開始，那么下個時期的最優(yōu)戰(zhàn)略就是所選擇的戰(zhàn)略。這一原理從最后一個時期開始，以倒置的方式找出最有戰(zhàn)略。簡述德爾菲法的過程： 原先是由蘭德公司的一個研究小組發(fā)展起來的，這一方法試圖

29、通過“小組內一致”以進行測評。在它通常的應用中專家組成員所有都被相互隔離彼此不知被要求對一系列調查作出回答，第一個調查表的回答被制表并被用于準備包含整個小組信息與意見的第二個調查表。然后每個回答者要根據(jù)所通過的小組信息，進行重新思考，并且如果可能的話，修正他或她的回答。這一過程持續(xù)到協(xié)調者感覺已經(jīng)達到了某種程度的一致簡述現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標在設計上的特點。答： 現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標側重于單個企業(yè)，評價的對象主要是某個企業(yè)具體的內部職能部門或者個人，這種企業(yè)績效評價的指標在設計上有一下幾個特點，第一：現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)主要來源于財務結果，在時間上有了一點的延遲，不能很準確的反映供應鏈運營動態(tài)情況。第二：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)某職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行分析，更不能對整個供應鏈的運營情況進行科學，客觀的評價。第三現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的流程進行及時的分析，而是側重于事后分析，因此，當發(fā)現(xiàn)情況不同時，偏差已成為事實，其帶來的危害和損失已經(jīng)成為事實