“六個指導(dǎo)意見”

1、六個指導(dǎo)意見”一、項目前期策劃管理：簡單的說是制定方案，進(jìn)行計劃，實現(xiàn) 某個預(yù)期目標(biāo)。工程項目策劃就是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而做的詳細(xì)工作計 劃，就是對如何完成工程項目，制定方案，編制計劃，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。項目前期策劃基本做法：1、堅持公司主導(dǎo)的原則公司在項目策劃前，要求項目經(jīng)理組織人員必須實地查勘工地、 了解項目現(xiàn)場、業(yè)主要求、投標(biāo)合同、民風(fēng)民俗、氣候、工期、施工 組織安排和關(guān)鍵技術(shù)等具體情況，形成初步策劃方案，公司策劃領(lǐng)導(dǎo) 小組依據(jù)總經(jīng)理的策劃要求，遵循“實地踏勘、全面了解現(xiàn)場的原則” 查閱圖紙地質(zhì)資料和投標(biāo)合同文件、初步方案，隨后集體討論、集體 決策。公司主導(dǎo)的策劃特點：能有效促進(jìn)項目對策劃工作的

2、重視，同 時通過面對面集中討論，起到了對項目經(jīng)理及領(lǐng)導(dǎo)班子答疑解惑、 改 變思路、統(tǒng)一思想、確定方向、明確管理重點和具體措施的作用，搭 建了項目之間優(yōu)秀管理經(jīng)驗相互交流的平臺， 確保策劃內(nèi)容與項目經(jīng) 理管理思路有機結(jié)合，進(jìn)一步增加項目策劃的實用性和針對性。2、公司明確項目定位、確定策劃人員組成和項目領(lǐng)導(dǎo)班子由于各項目特點不同，并且更多的項目管理信息掌握在公司領(lǐng) 導(dǎo)層面，為此每個項目在策劃前均由公司總經(jīng)理主持會議征詢相關(guān)人 員意見，綜合市場等多種因素明確項目定位、 公司策劃組成員和項目 領(lǐng)導(dǎo)班子等主要管理人員。（ 1）項目定位: 公司對項目的要求直接關(guān)系著策劃中涉及的人力資源、設(shè)備資源、施工組織

3、、場地布置、企業(yè)文化、項目部、拌合站和預(yù)制場臨建等工作的策劃方向，關(guān)系到項目的前期投入和項目整體效果。定位側(cè)重點不同決定策劃內(nèi)容重點不同、策劃標(biāo)準(zhǔn)不同。（2）公司策劃人員：由于公司施工領(lǐng)域涉及范圍廣、工程特點不同、 內(nèi)容不同和地域不同，所以應(yīng)有針對性選擇優(yōu)秀且具有類似工作經(jīng)驗的策劃人員，按照“公司確定策劃組成員”的原則，策劃人員在全公司范圍內(nèi)選配，由公司總經(jīng)理確定、人力資源部通知；策劃成員包括業(yè)務(wù)相關(guān)的公司副總經(jīng)理、公司總工程師、有經(jīng)驗的項目經(jīng)理、項目總工和項目書記、相關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)專家。根據(jù)項目情況，少則五、六人、多則十人以上。（3）項目領(lǐng)導(dǎo)班子等主要人員配置：項目人員策劃分兩個層次展開。 第一

4、層次，公司根據(jù)工程復(fù)雜程度、市場環(huán)境、個人業(yè)務(wù)能力、年齡、工作經(jīng)驗和性格等因素，由公司研究確定項目領(lǐng)導(dǎo)班子人員；第二層次，項目部門設(shè)置以項目人力資源策劃書為基礎(chǔ)，由組建的項目領(lǐng)導(dǎo)班子和公司人力資源部共同確定，由人力資源部在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配，報公司總經(jīng)理審批后實施。3、策劃內(nèi)容重在實用，突出效果公司策劃的重點內(nèi)容是項目特點和難點分析、項目管理定位要求、場地臨建布置（項目部、預(yù)制場、拌合站、便道）、進(jìn)場準(zhǔn)備策劃、生產(chǎn)組織、關(guān)鍵線路工期安排、項目部人員和勞務(wù)合作方配置、設(shè)備選型、工料機等資源配置及組織、分包模式設(shè)計、項目制度、質(zhì)量安全管理風(fēng)險辨識和制定應(yīng)對管理措施、項目重點、難點可實施的 方案和采

5、取的措施、成本分析、設(shè)計優(yōu)化和變更建議、科研攻關(guān)、項目創(chuàng)新、創(chuàng)效亮點、管理措施和人力資源等。內(nèi)容上根據(jù)項目實際情況不同，策劃重點有所側(cè)重。4、部門審核，公司批復(fù)策劃工作是各業(yè)務(wù)的集成，策劃修改完成后，通過公司OA系統(tǒng)報公司技術(shù)、安全、成本和黨群等各業(yè)務(wù)口審核，流程完成后由生產(chǎn)技術(shù)部門匯總批復(fù)實施，項目對于策劃內(nèi)容無權(quán)變動。項目如現(xiàn)場發(fā)生重大變化，需重新按照程序報相關(guān)資料到公司生產(chǎn)技術(shù)部門批復(fù)。5、重點關(guān)注、過程檢查、必要時進(jìn)行中期策劃并及時糾偏本著“重點關(guān)注、檢查指導(dǎo)、尋找問題、制定措施、改進(jìn)提升”的原則， 公司每年按照項目實施的情況，有選擇的對在建項目進(jìn)行公司質(zhì)量、安全、成本、物資機械、經(jīng)營

6、效果大檢查，通過檢查發(fā)現(xiàn)項目策劃管理目標(biāo)實施存在的問題，并及時以文件形式要求項目立即整改； 對于因業(yè)主資金問題、重大變更等原因造成工期影響較大的項目和重難點節(jié)點工程，公司重點關(guān)注并適時安排進(jìn)行中期策劃。二、標(biāo)后預(yù)算管理成本管控能直接體現(xiàn)一個企業(yè)整體盈利能力，標(biāo)后預(yù)算管理是公司成本管控的一項重要手段。近年來，公司始終把“客觀、準(zhǔn)確、公平、公正”作為標(biāo)后預(yù)算工作追求的目標(biāo)，明確劃定管控“紅線”，按照 “紅線內(nèi)項目自主把控、 超紅線上報審批”原則， 設(shè)置工作流程，落實管理責(zé)任；強化過程管控，保證標(biāo)后預(yù)算的權(quán)威性；制訂方案及時糾偏，確保標(biāo)后預(yù)算的合理性；落實考核兌現(xiàn)，確保標(biāo)后預(yù)算的嚴(yán)肅性， 既保證了公

7、司切塊費用的足額收取，又激發(fā)和調(diào)動了項目自主經(jīng)營和參建人員的積極性。1、編制公司統(tǒng)一模板，使標(biāo)后預(yù)算下達(dá)客觀、公平、公正公司按片區(qū)執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)后預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，努力做到同片區(qū)的同類型項目在成本測算方面處于同一“起跑線”，增強標(biāo)后預(yù)算的公平性及合理性，激發(fā)項目和參建人員的上進(jìn)心。公司成本合同部依據(jù)施工成本的構(gòu)成要素，結(jié)合區(qū)域市場的實際情況， 集中精力對各主要分項工程的經(jīng)驗數(shù)據(jù)按照地域、類型進(jìn)行了收集、 分類和分析，編制和建立了公司統(tǒng)一的路面標(biāo)后預(yù)算編制模板和基準(zhǔn)， 使同類型項目各個分項工程的生產(chǎn)率、標(biāo)后預(yù)算單價等在公司各項目基本保持一致，實現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算計算的公平性。同時，通過合同評審、過程中檢查，重點分

8、項工程成本分析等方式，采集項目各分項工程實際成本，定期對原數(shù)據(jù)進(jìn)行更新，保持先進(jìn)性。公司在接到中標(biāo)通知書后、標(biāo)后預(yù)算下達(dá)前，按照項目具體工程量清單組成細(xì)目，考慮片區(qū)、工程數(shù)量等情況，及時確定并下達(dá)項目勞務(wù)分包限價，即劃定“紅線”。主要作用：一是作為后期下達(dá)標(biāo)后預(yù)算時勞務(wù)分包成本的依據(jù)，二是解決標(biāo)后預(yù)算下達(dá)周期長、項目前期無控制指標(biāo)的問題，三是為項目提供各分項工程勞務(wù)分包價格依據(jù)，彌補項目合同人員業(yè)務(wù)缺陷；隨后，成本合同部依據(jù)經(jīng)營開發(fā)部交底文件，結(jié)合公司在該項目所處區(qū)域市場的綜合水平，測算并編制標(biāo)后預(yù)算下達(dá)項目執(zhí)行。標(biāo)后預(yù)算的下達(dá)和執(zhí)行過程中，為了解決標(biāo)后預(yù)算審核人以及各項目部不能及時反饋標(biāo)后預(yù)

9、算意見，造成工作時效差等問題，公司的標(biāo)后預(yù)算下達(dá)和執(zhí)行流程全部通過 OA辦公平臺進(jìn)行。即：公司成本合同部編制標(biāo)后預(yù)算，通過網(wǎng)絡(luò)辦公流程先征詢項目部、公司主管領(lǐng)導(dǎo)等各方意見，并保留各方的想法和意見，最終經(jīng)公司總經(jīng)理決策，以文件形式下達(dá)項目執(zhí)行。通過系統(tǒng)的使用，強化了工作責(zé)任心，保證了時效。2、嚴(yán)格超標(biāo)后預(yù)算審批，是公司管控的重點公司給各項目下達(dá)的勞務(wù)限價、標(biāo)后預(yù)算都是目標(biāo)成本的“紅線”，項目經(jīng)營上的主動權(quán)是在標(biāo)后預(yù)算范圍內(nèi)行使。但是，由于外部因素的影響，項目執(zhí)行中不可避免地會出現(xiàn)超勞務(wù)限價、超標(biāo)后單價等情況，公司管控的重點是對超勞務(wù)限價和超標(biāo)后預(yù)算事項的處理，總體原則是“客觀、公平、公正”，項目

10、出現(xiàn)超勞務(wù)限價或標(biāo)后預(yù)算，必須按照對應(yīng)網(wǎng)絡(luò)辦公流程及時報公司，最終決定權(quán)在公司。（ 1）超標(biāo)后預(yù)算處理原則和條件。作為標(biāo)后預(yù)算管理的延伸部分超標(biāo)后預(yù)算的處理，一直倍受關(guān)注。公司本著謹(jǐn)慎的原則，經(jīng)過反復(fù)調(diào)研論證，修訂、整理，明確了超標(biāo)后處理的原則和條件。一是處理原則：實事求是、從嚴(yán)從緊；強調(diào)特別、通盤考慮。二是標(biāo)后預(yù)算調(diào)整的條件:（1） 分項工程未實施前，已在OA辦公系統(tǒng)中上報并完成了超標(biāo)后流程。（2）分項工程實施具有特殊性，或者某片區(qū)某分項工程實際成本單價普遍超公司下達(dá)的勞務(wù)限價或標(biāo)后預(yù)算單價。以上兩項全部具備，方可進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算的調(diào)整。三是對隧道工程超標(biāo)后、非項目原因?qū)е碌耐９?fù)工、工期延長等

11、特 殊情況，實行一事一議，提交公司會議討論后確定處理意見。四是對項目實際分包單價已超過公司限價或標(biāo)后預(yù)算單價，實施后或?qū)嵤┻^程中上報等違反公司相關(guān)規(guī)定的，一律不進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算的調(diào)整。（ 2）超標(biāo)后預(yù)算處理的工作程序。公司在OA辦公平臺設(shè)置了超勞務(wù)限價和超標(biāo)后預(yù)算申報和審批流程，可以快速方便地處理超標(biāo)后單價或超勞務(wù)限價的事項。超勞務(wù)限價項目必須及時按照流程上報，公司合同部門經(jīng)過審核，即時受理和處理，并明確反饋意見，保證項目與合作方的合同簽訂、結(jié)算支付正常進(jìn)行。同時，合同部門收集的信息，將作為標(biāo)后預(yù)算下達(dá)時的參考。超標(biāo)后預(yù)算項目必須及時按照流程上報，公司合同部門及時受理、整理，并收集項目所處區(qū)域市場

12、信息，每年度一次匯總提交公司標(biāo)后預(yù)算管理小組討論決定。公司嚴(yán)格審批程序，作用主要有：一是避免項目勞務(wù)分包單價過高而出現(xiàn)成本不受控，二是為新中標(biāo)項目相同分項工程標(biāo)后預(yù)算的下達(dá)提供參考，三是及時了解項目實施過程中超標(biāo)后預(yù)算情況，便于后期對項目經(jīng)營情況進(jìn)行客觀評價。公司要求項目上報超勞務(wù)限價和超標(biāo)后預(yù)算時必須按照分項工程進(jìn)行詳細(xì)的單價分析，明確超勞務(wù)限價、超標(biāo)后單價的主要原因，公司根據(jù)項目上報資料，結(jié)合市場調(diào)查進(jìn)行綜合分析原因，實時對項目進(jìn)行指導(dǎo)。需要強調(diào)的是：批復(fù)超勞務(wù)限價和調(diào)整標(biāo)后單價是兩個層面的問題，超勞務(wù)限價的批復(fù)，并不代表公司會調(diào)整標(biāo)后預(yù)算，必須滿足條件才能調(diào)整。3、材料調(diào)差、碎石加工等特

13、殊事項的處理，彰顯公正為了客觀、公正地對各個項目的經(jīng)營性情況進(jìn)行評價，使各項目在主要事項上處于同一“起跑線”，對于業(yè)主不調(diào)材差的項目，公司按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核；對于項目自辦碎石也制定了專項考核辦法。在一定程度上剔除了因項目外部因素差異，導(dǎo)致經(jīng)營考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)重大偏差的因素。對于近幾年普遍出現(xiàn)的因工程數(shù)量增加或新增工程內(nèi)容，導(dǎo)致最終切塊產(chǎn)值遠(yuǎn)高于原下達(dá)標(biāo)后預(yù)算應(yīng)上繳管理費的情況，公司在標(biāo)后預(yù)算管理辦法中明確規(guī)定：最終應(yīng)上繳管理費總額超過原經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書（或經(jīng)公司核定的調(diào)整后）應(yīng)上繳管理費總額的部分，按30%的比例計入超額利潤。4、經(jīng)營性考核兌現(xiàn)成為標(biāo)后預(yù)算管理最強推動力公司下達(dá)標(biāo)后預(yù)算后，與項目簽訂

14、經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，明確項目上繳切塊費用總額，作為公司對項目班子經(jīng)營性考核兌現(xiàn)的依據(jù)。公司將經(jīng)營性考核兌現(xiàn)分為兩部分，一是年度考核兌現(xiàn)，二是最終考核兌現(xiàn)。對于這兩項兌現(xiàn)，公司說到做到、堅決兌現(xiàn)，確保標(biāo)后預(yù)算制度不折不扣的落實。最終考核兌現(xiàn)，基本保持每年進(jìn)行一次。我們所在的行業(yè)，畢竟不是規(guī)范的“工廠化”施工，特別是臨時便道、 電力的架設(shè)和維護(hù)等100章臨建費用，每個項目都有各自的特點， 公司的成本測算不太符合項目實際情況；標(biāo)后預(yù)算的編制過程中，雖然本著“求同存異”的原則，保證各個項目標(biāo)準(zhǔn)的“大同”，但是 一些細(xì)節(jié)上，還有待進(jìn)一步提升。三、勞務(wù)合作方管理1、源頭控制，嚴(yán)把引進(jìn)關(guān)口項目所有引進(jìn)的勞務(wù)合作

15、方必須優(yōu)先從公司公示的合格供方名單中選擇（公司將合格供方分為 AA A B、C四個等級）。在勞務(wù)合 作方的選擇上，公司明確規(guī)定：第一，凡引進(jìn) AA級預(yù)計合同額500 萬元以上、A級300萬元以上、B級200萬元以上，C級以及新引進(jìn) 的勞務(wù)供方，都必須在 OA系統(tǒng)中申報外協(xié)隊伍審批，由成本合同部 審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)，方可引進(jìn)。第二，引進(jìn)AA級預(yù)計合同額500 萬元以下、A級300萬元以下、B級200萬元以下的公司級勞務(wù)分包 供方，免去引進(jìn)審批，項目可自行選擇，報備公司。第三，引進(jìn)路基土石方、橋梁上部施工（包括橋梁預(yù)制安裝及現(xiàn)澆）、隧道等關(guān)鍵、重點工程及新技術(shù)新工藝等工程的勞務(wù)合作方，無論是否為

16、公司級合格供方，均必須報公司審批后方可引進(jìn)。2、劃定“紅線”，強化過程管控（ 1）明確勞務(wù)限價，作為項目勞務(wù)分包過程管控的“紅線”。公司在接到中標(biāo)通知書后，按照項目具體工程量清單組成細(xì)目，考慮片區(qū)、工程數(shù)量等情況，下達(dá)勞務(wù)分包限價，作為項目實施過程中勞務(wù)分包單價的控制“紅線”。其作用有：一是后期下達(dá)標(biāo)后預(yù)算的勞務(wù)分包成本的依據(jù)；二是解決標(biāo)后預(yù)算下達(dá)周期長，項目前期無控制指標(biāo)的情況；三是及時為項目提供了各分項工程勞務(wù)分包價格依據(jù)，彌補了項目合同人員業(yè)務(wù)缺陷。項目實施過程中，如果單價偏高，勢必造成項目成本的增加；反之單價偏低，就會挫傷勞務(wù)供方的積極性，甚至?xí)斐墒┕ぞ徛?、惡意停工等現(xiàn)象，并且給工程

17、質(zhì)量、安全和環(huán)保等方面留下隱患。合理、適度的低價是一項難度很高的關(guān)鍵性工作。公司下達(dá)“勞務(wù)限價”，不可能完全與實際情況切合。為解決問題，公司設(shè)置了超標(biāo)后預(yù)算和超勞務(wù)限價的申報及審批流程，通過OA網(wǎng)絡(luò)辦公平臺實施，可以客觀、快捷的處理超標(biāo)后單價或超勞務(wù)限價的事件。項目超過標(biāo)后預(yù)算或勞務(wù)限價部分，就必須在辦公系統(tǒng)中超標(biāo)后預(yù)算流程上報公司審批后執(zhí)行。這就分清了項目在經(jīng)營上的主動權(quán)是在標(biāo)后預(yù)算范圍內(nèi)，超過標(biāo)后預(yù)算部分，決定權(quán)在公司層面。而且， 在超標(biāo)后預(yù)算中明確了同意實施和調(diào)整標(biāo)后預(yù)算是兩個層面的問題，只有符合標(biāo)后預(yù)算的調(diào)整條件才進(jìn)行調(diào)整。（ 2）嚴(yán)格合同履行，重點監(jiān)控對勞務(wù)供方的合同外支付。公司先下

18、達(dá)勞務(wù)分包限價，后下達(dá)標(biāo)后預(yù)算，有效控制了勞務(wù)分包單價，同時通過網(wǎng)絡(luò)化結(jié)算、財務(wù)支付監(jiān)控，有效地規(guī)范了合同外支付。但是，在合同履行過程中，因工期調(diào)整、勞務(wù)單價不能客觀反映施工情況等原因，項目需要通過單價調(diào)整、項目獎勵、費用補償?shù)裙芾矸绞剑~外給供方隊伍支付費用，為規(guī)范此類支付，公司制定了關(guān)于下發(fā)合同管理補充規(guī)定的通知，明確規(guī)定：一是不管采用何種形式的支付，若核算總費用超過勞務(wù)限價或標(biāo)后預(yù)算單價，都必須采用超標(biāo)后預(yù)算流程進(jìn)行申報、審批，公司同意后方可支付；二是公司不倡導(dǎo)費用補償，但若發(fā)生，必須留有合同談判、項目領(lǐng)導(dǎo)集體決策記錄，片區(qū)副總經(jīng)理的書面確定，并報公司批準(zhǔn)；三是如遇特殊情況，必須即時電話

19、溝通確認(rèn)，相關(guān)資料一個月內(nèi)報備公司合同部門。3、客觀公正，定期分類評價為了保證勞務(wù)供方引進(jìn)、管理和退出的有序進(jìn)行，公司將勞務(wù)供方按信用等級分為AA A B C四個等級，每半年進(jìn)行一次評價。一是按類別評價。按臨建工程、路基土石方、防護(hù)排水工程、路面前后場輔助人工、混凝土拌和運輸、橋梁基礎(chǔ)、橋梁下部等12 個類別分別進(jìn)行。二是評分實行百分制，按資質(zhì)情況、投入資源、工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等十個方面進(jìn)行。三是評價本著“誰主管、誰評價”的原則進(jìn)行，分別由項目部主管部門進(jìn)行打分，由合同部門匯總上報公司。四是經(jīng)公司合同部門整理、匯總，最終在辦公系統(tǒng)中公示評價結(jié)果，公示結(jié)束后公司正式發(fā)文，作為項目后期

20、引用的依據(jù)。通過分類進(jìn)行評價，有利于項目在實施不同分項工程時有選擇的使用；在項目層面，通過對其履約過程中的質(zhì)量、安全、資源投入和資金墊付等全方位的評價，能夠充分體現(xiàn)供方的履約能力；將評價的分?jǐn)?shù)分解到項目部各職能部門，能了解實際履約情況，同時保證了評價的真實客觀性。公司成本合同部對各項目的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，對單個勞務(wù)供方在不同項目的評價分?jǐn)?shù)取平均值或一票否決成警示級、黑名單，引導(dǎo)勞務(wù)供方同步提高在各個項目的履約能力?？陀^、公正的對供方進(jìn)行評價，為后續(xù)項目的選用、引進(jìn)提供可靠依據(jù)，也為供方與公司的合作建立基礎(chǔ)。四、物資招標(biāo)采購管理1、物資招標(biāo)采購總體思路公司在物資招標(biāo)采購管理方面的原則是：統(tǒng)一管理、分

21、級實施，合理確定公司和項目物資采購方面的權(quán)限。即： 金額大的大宗物資由公司組織實施，其它材料由項目按照公司制度和流程負(fù)責(zé)采購。2、招標(biāo)采購制度及機構(gòu)保障根據(jù)國家及上級有關(guān)物資招標(biāo)規(guī)定，制定符合公司實際的物資招標(biāo)采購管理辦法（二公三項發(fā)2010 125 號），作為公司、項目大宗材料物資招標(biāo)采購工作的綱領(lǐng)性文件，嚴(yán)格執(zhí)行。為確保物資招標(biāo)采購管理辦法有效實施，結(jié)合局大宗物資材料招標(biāo)采購管理辦法的相關(guān)要求和公司實際情況，公司成立了物資招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，以保障公司物資招標(biāo)采購活動順利實施。公司要求，新項目進(jìn)場后成立項目級物資招標(biāo)采購工作小組，配合公司級物資招標(biāo)采購工作小組工作，并對項目所有符合

22、招標(biāo)采購標(biāo)準(zhǔn)的大宗物資進(jìn)行招標(biāo)采購，對不具備招標(biāo)采購條件的物資進(jìn)行詳細(xì)的說明， 上報公司后按公司批復(fù)意見執(zhí)行采購工作。公司級和項目級招標(biāo)采購工作小組的成立，有效的促進(jìn)公司招標(biāo)采購工作制度落實。3、統(tǒng)一管理、分級實施，建立科學(xué)的物資采購招標(biāo)體系（ 1）公司集中招標(biāo)。公司直接組織項目核心材料（采購數(shù)量大、采購金額大、對項目工程影響程度高，例如鋼材、瀝青等）的招標(biāo)工作。該類招標(biāo)采購工作由公司主導(dǎo)、項目參與。公司集中招標(biāo)采購，重點關(guān)注兩項工作，一是選擇業(yè)績良好、有誠信、有資金墊付能力的供應(yīng)商；二是公司確定招標(biāo)材料的合理定價方法，具備客觀、合理和可操作性，確保招標(biāo)后合同執(zhí)行的持續(xù)性和有效性。（ 2）項目

23、自主招標(biāo)。對地材等招標(biāo)采購，由項目主導(dǎo)，公司進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。由項目組織的材料招標(biāo)，公司隨機安排臨近其他項目人員參與招標(biāo)工作，加大招標(biāo)的公平、公開和透明度，杜絕招標(biāo)流于形式。（ 3）詢比價采購作為招標(biāo)采購的補充。詢比價采購方式作為招標(biāo)采購的補充，適合金額較小、供應(yīng)商數(shù)量較少、 無有效競爭的或者對項目影響較小的物資采購。詢比價采購方式，能規(guī)避傳統(tǒng)采購的弊端，有效降低采購成本。（ 4）非常規(guī)業(yè)務(wù)做到陽光運行，規(guī)范管理。近幾年，局、公司強力推行招標(biāo)制度，公司及項目嚴(yán)格按文件執(zhí)行。但是，項目運營不是處于真空中，不可回避的要碰上形形色色的人、 各式各樣的關(guān)系，這是公司在建項目在物資采購過程中遇到最多的問題

24、。以湖南市場為例：鋼材供應(yīng)商多為業(yè)主指定，業(yè)主經(jīng)常為項目推薦或明確各標(biāo)段的材料供應(yīng)商，對項目大宗材料供應(yīng)進(jìn)行標(biāo)段劃分及供應(yīng)商平衡，項目很難回絕。對于該市場，公司引進(jìn)在其它片區(qū)與項目合作的優(yōu)秀供應(yīng)商，參與投標(biāo)，讓業(yè)主推薦供應(yīng)商一并參與。在評標(biāo)過程中，業(yè)主推薦供應(yīng)商因合同條款及單價因素一般不能中標(biāo)。此時，我們做出讓步，讓他們按中標(biāo)單位的對應(yīng)條款與項目簽訂合同，如果對方不同意，我們堅定立場，對其說清我們是國企，不能違背國家原則，且定標(biāo)是上級單位確定，項目無權(quán)干涉；如果對方同意簽訂合同，就達(dá)到既照顧業(yè)主關(guān)系，又不增加項目成本的目的。在后續(xù)合同執(zhí)行過程中，業(yè)主推薦的供應(yīng)商，貨款直接由業(yè)主支付，不影響項目

25、財務(wù)指標(biāo)，部分緩解項目資金壓力。如果業(yè)主推薦的供應(yīng)商供貨環(huán)節(jié)存在問題，項目還有其他參與投標(biāo)的優(yōu)秀供應(yīng)商給予支撐。4、加強招標(biāo)后合同執(zhí)行管控工作，確保招標(biāo)采購工作的嚴(yán)肅性材料招標(biāo)后，合同簽訂嚴(yán)格遵守招標(biāo)文件約定條款，采購合同實施先評審后簽訂，注重合同評審時參與部門及人員的全面性和嚴(yán)謹(jǐn)性，規(guī)避合同風(fēng)險；在合同履行過程中，項目不得隨意變動合同價格和供貨主體，如確需變動的，項目必須報公司履行審批手續(xù)，獲公司批復(fù)后方可實施。強有力的標(biāo)后執(zhí)行能防止招標(biāo)工作流于形式，防止供應(yīng)商惡意低價中標(biāo)，中標(biāo)后隨意調(diào)價的行為。5、建立合格供方資源庫，健全供應(yīng)商評價體系供應(yīng)商對于一個企業(yè)，是一個寶貴資源，選擇擁有良好資質(zhì)、

26、信譽和規(guī)范化的投標(biāo)單位，是確保招投標(biāo)活動成功的前提。為規(guī)范公司供應(yīng)商管理，提高公司經(jīng)營合理化水平，加強信息共享，降低采購成本，公司制定供應(yīng)商管理制度，為供應(yīng)商的引用、評價提供完整的制度依據(jù)，是招標(biāo)采購中供應(yīng)商管理的指導(dǎo)性文件。公司對大宗材料供應(yīng)商的資質(zhì)要求是：四大類材料（鋼材、 瀝青、 水泥、燃油料）的供應(yīng)商必須具備法人資質(zhì)，具備材料廠家的授權(quán)代理資質(zhì)，以減少中間環(huán)節(jié)，規(guī)避過程管理費用。其中燃油料供應(yīng)商的選擇， 公司鼓勵具備條件的項目，與地方加油公司（中石油、中石化）直接簽訂合同，確保材料質(zhì)量上乘，材料的數(shù)量全部實施項目現(xiàn)場過磅驗收。按照公司供方評價辦法，對供應(yīng)商的評價，按季度實施，分公司、項

27、目兩級進(jìn)行。項目層面由物資部聯(lián)合試驗室、財務(wù)部、工程部對與供貨商進(jìn)行詳細(xì)的評分，并匯總上報公司；公司核實項目評價內(nèi)容，進(jìn)行供應(yīng)商評價匯總，形成供應(yīng)商評價結(jié)果。對信譽評價AA級的供應(yīng)商，在全公司所有項目范圍內(nèi)推薦；對信譽評價C級（警示級） 的供應(yīng)商，在全公司范圍內(nèi)通報，各項目報公司審批后審慎使用；對信譽評價D級（警示級）的供應(yīng)商，直接剔除其投標(biāo)資格和供貨資格， 通過信譽評價淘汰不合格供應(yīng)商。合格供方資源庫的建立為以后公司的招標(biāo)采購工作提供大量的供應(yīng)商信息，實現(xiàn)供方信息的互通。為新中標(biāo)項目的招標(biāo)采購工作節(jié)約考察成本和時間。五、設(shè)備租賃管理1 、租賃設(shè)備管控原則項目資產(chǎn)配置原則：項目必須無條件優(yōu)先使

28、用公司自有資源。機械租賃管理按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則進(jìn)行，做到“關(guān)鍵設(shè)備公司管控，通用設(shè)備公司監(jiān)控”。大到瀝青拌合樓、砼拌合站等核心設(shè)備和挖掘機、攤鋪機、壓路機等常規(guī)設(shè)備，小到項目交通車輛都納入公司設(shè)備管理范疇，從往年設(shè)備租賃價格梳理、當(dāng)期項目租賃信息公示、同類價格比對中得出有效信息，指導(dǎo)項目開展對應(yīng)工作。2、以租賃限價為重點，加強對租賃設(shè)備的管控（ 1）對制約項目進(jìn)展的大型、專用設(shè)備租賃，由公司決策、確保關(guān)鍵環(huán)節(jié)受控。大型、關(guān)鍵設(shè)備和單臺（套）月租金5 萬元以上的設(shè)備租賃最終由公司決定。路面項目瀝青拌合樓、場拌設(shè)備、橋隧項目砼拌合站等項目核心設(shè)備的合作方選擇，項目提供信息并負(fù)責(zé)初步談

29、判報公司批準(zhǔn)，合作過程中，除對設(shè)備租賃單價進(jìn)行成本核算外，對合作方的信譽、業(yè)績、設(shè)備人員配置及已合作項目反饋信息重點關(guān)注，確保項目施工關(guān)鍵環(huán)節(jié)受控。（ 2）對通用設(shè)備租賃引進(jìn)實施限價管理。針對通用設(shè)備租賃，公司在每年度通過招標(biāo)確定設(shè)備租賃指導(dǎo)價范圍， 依據(jù)上年度設(shè)備租賃價格結(jié)合招標(biāo)報價，在廣泛征求項目意見后確定設(shè)備租賃最高限價。在公司限價范圍內(nèi)，項目擁有自主選擇合作方的權(quán)力，事后報備公司；超過公司最高租賃限價的注明原因，履行公司流程審批手續(xù)，獲公司批復(fù)后方能實施，達(dá)到公司與項目的合理確權(quán)。六、考核與獎勵機制一、管理的總體思路考核激勵方面，公司負(fù)責(zé)制度的頂層設(shè)計，建立了“以經(jīng)營責(zé)任制考核與員工月

30、績效考核為核心，以倍率工資、信用評價獎勵、財務(wù)資金管理獎勵等激勵措施為有效手段，專項津貼發(fā)放為補充”的考 核激勵體系，明確了分級考核的原則，按照“公司負(fù)責(zé)中層干部和項目班子成員，項目負(fù)責(zé)其他人員”的考核方法，通過近幾年的探索和實踐，該體系持續(xù)得到完善，員工的認(rèn)可度不斷提高，績效掛鉤理念 不斷深入人心，實干、創(chuàng)新的價值理念進(jìn)一步增強，員工的工作責(zé)任心和工作積極性進(jìn)一步調(diào)動，考核激勵工作的導(dǎo)向、激勵作用不斷發(fā)揮，有力促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營工作的健康發(fā)展。二、 以經(jīng)營責(zé)任制考核兌現(xiàn)與員工月績效考核為核心的考核機制是公司考核激勵體系的基礎(chǔ)1 、以標(biāo)后預(yù)算為核心的項目經(jīng)營考核兌現(xiàn)。依據(jù)項目領(lǐng)導(dǎo)班子收入標(biāo)準(zhǔn)及控制

31、辦法，公司對項目領(lǐng)導(dǎo)班子采取年薪考核兌現(xiàn)和最終考核兌現(xiàn)的考核激勵辦法。目前已基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，責(zé)任、風(fēng)險、報酬相匹配的經(jīng)營責(zé)任制。公司與項目經(jīng)理部簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書，明確各項目的考核指標(biāo)， 以此作為項目最終考核的依據(jù)。公司主要考核各項目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書中明確的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)控制、完成情況。項目經(jīng)營指標(biāo)主要包括標(biāo)后預(yù)算指標(biāo)、合同管理目標(biāo)和過程監(jiān)控指標(biāo)。該指標(biāo)考核由公司財務(wù)、合同以及審計部門負(fù)責(zé)。（ 1）年薪考核兌現(xiàn)。通過對上一年度經(jīng)營狀況考核決定項目領(lǐng)導(dǎo)班子年薪的兌現(xiàn)數(shù)額。考核由公司總會計師牽頭，審計部、成本合同部和財務(wù)會計部具體實施，于每年一季度進(jìn)行。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪收入實行“

32、每月預(yù)發(fā)放、年度考核兌現(xiàn)”的規(guī)定，即每月只發(fā)基本崗位工資。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年薪兌現(xiàn)與項目經(jīng)營情況掛鉤, 結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。如果項目盈利，按年薪的100%兌現(xiàn)，若當(dāng)年出現(xiàn)虧損情況，按年薪的80%兌現(xiàn)，后期如果經(jīng)過努力而扭虧為盈的，對項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員予以補發(fā)年薪的20%。（ 2）最終考核兌現(xiàn)。項目結(jié)束后, 項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目經(jīng)營效果直接掛鉤。在業(yè)主對項目進(jìn)行最終決算、完成最終審計和清理完債權(quán)債務(wù)后， 公司對項目進(jìn)行最終產(chǎn)值劃撥，通過對項目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書約定的項目各項經(jīng)營目標(biāo)完成情況、各項費用上繳情況等進(jìn)行考核，對項目超額利潤進(jìn)行認(rèn)定。公司對最終考核兌現(xiàn)按照公司項

33、目領(lǐng)導(dǎo)班子收入標(biāo)準(zhǔn)及控制辦法有關(guān)規(guī)定，依據(jù)簽訂的經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書考核，說到做到，堅決兌現(xiàn)，確保制度不折不扣的落實。2、項目員工月績效考核激勵為進(jìn)一步規(guī)范項目的工資發(fā)放，保證項目員工的收入，避免不同種類項目間收入的不平衡，公司適時修訂了項目工資管理辦法，明確了項目員工收入“保底”和“上限”，推行項目員工崗位月績效激勵機制，將員工考核權(quán)限下放給項目。該機制側(cè)重于以 “價值貢獻(xiàn)”理念為引導(dǎo)，進(jìn)一步發(fā)揮了考核的激勵作用。通過實施項目員工月績效考核激勵，平均化的分配理念逐漸淡化，績效掛鉤理念深入人心，員工實干、創(chuàng)新意識進(jìn)一步增強，工作責(zé)任心、工作積極性得到了進(jìn)一步調(diào)動。3、倍率工資激勵機制近幾年來，隨

34、著公司施工規(guī)模的擴大、經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整，施工區(qū)域逐步向高海拔地區(qū)和海外市場推進(jìn)，為了激發(fā)員工在高原、海外地域工作的積極性，公司結(jié)合實際情況，適時實施了倍率工資制度。按照海外項目薪酬和休假管理辦法規(guī)定，出國人員根據(jù)出國時間長短和項目駐地國區(qū)域不同實施不同的倍率工資，海外項目員工收入標(biāo)準(zhǔn)按照在海外項目連續(xù)工作年限進(jìn)行調(diào)節(jié)，第一年標(biāo)準(zhǔn)為國內(nèi)同類崗位的2.2 倍，第二年至第三年標(biāo)準(zhǔn)為國內(nèi)同類崗位的2.5 倍，滿三年以上按為國內(nèi)同類崗位的3 倍執(zhí)行， 充分體現(xiàn)了付出與收獲對等、不讓“老實人”吃虧的理念。該項政策的實施，有力保證了高原和海外項目員工隊伍穩(wěn)定，充分調(diào)動了員工積極性。4 、根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，適時出臺各專項考核激勵制度近幾年來，隨著信用評價、資金管理等工作對企業(yè)的影響日益突出，公司結(jié)合實際管控情況，制定相關(guān)激勵措施，促進(jìn)了各專項工作的有效開展。（ 1）信用評價考核激勵為進(jìn)一步提高信用評價工作管理力