怎樣做一個(gè)小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管

1、怎樣做一個(gè)小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管作者：劉蒙一些中小企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，由于客戶分布較為集中，客戶數(shù)量不是很多等原因，團(tuán)隊(duì)人數(shù)并不是很多。整個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)在30人以下，甚至有的企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)在10人左右。這種團(tuán)隊(duì)我們可以稱為小型銷售團(tuán)隊(duì)。作為小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管，與動(dòng)輒上百人的大型銷售團(tuán)隊(duì)的主管的管理方法和管理方式是有區(qū)別的。我們可以把大型銷售團(tuán)隊(duì)主管比作“牧羊人”，他主要通過層層授權(quán)的階層式管理實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)；而小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管我們可以比作“領(lǐng)頭羊”，他主要通過對(duì)每個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)和直接管理實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的達(dá)成。一.小型銷售團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)1 .小型銷售團(tuán)隊(duì)沒有明顯的位階感由于小型銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)有限，在管理上分不出

2、很明顯的幾大層次，大多是主管對(duì)每個(gè)人進(jìn)行直接管理。而且在某些運(yùn)作并不是很規(guī)范的小企業(yè)里，老板在銷售費(fèi)用等方面給銷售主管的授權(quán)有限，許多事情需要直接請(qǐng)示老板或總經(jīng)理。2 .小型銷售團(tuán)隊(duì)主管往往是內(nèi)部提拔，成功的角色轉(zhuǎn)換有一定難度很多小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管都是從普通的銷售人員提拔起來的，之前的同事很快成為自己的下屬，而自己要很快地適應(yīng)這個(gè)管理的角色，需要一段時(shí)間的磨合，同時(shí)可能會(huì)感覺一種無形的壓力。3 .小型銷售團(tuán)隊(duì)主管所面對(duì)的管理環(huán)境也是較為復(fù)雜的。尤其在中國內(nèi)資中小型企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，人員關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度漏洞百出。銷售主管面臨的往往不僅僅是市場(chǎng)問題，更多的是如何面對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的混亂，如何排除

3、種種因管理無序造成的干擾，集中精力，建立推行適合該企業(yè)實(shí)際情況的管理秩序和運(yùn)作體系。二.小型銷售團(tuán)隊(duì)主管上任之初如何建立自己的威信小型銷售團(tuán)隊(duì)主管面對(duì)著復(fù)雜的管理環(huán)境，和有著自身特殊性的角色定位，那么在上任之初如何建立自己的威信呢？1. 表明自己的決心和立場(chǎng)在上任之初，可以通過團(tuán)隊(duì)會(huì)議向部屬表明你的決心和立場(chǎng)。向大家表明你作為一名主管所堅(jiān)持的立場(chǎng)，會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際推出卓有成效的措施，并有決心推行下去。另外，你上任是來干事的，不是來搞斗爭(zhēng)的。和下屬講明我們的每一項(xiàng)變革可能會(huì)牽涉到個(gè)別人的利益，但絕不是針對(duì)某人，而是管理的需要。這個(gè)過程中，如果確實(shí)遇到阻力，就必須想法化解，化解不了，就得排除！所以告

4、誡各位，不用擔(dān)心我是否對(duì)你們哪一位有成見，只要去擔(dān)心自己沒有努力把自己負(fù)責(zé)的工作做好。2. 向部屬證明自己的能力一方面，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)企業(yè)情況的把握推出卓有成效的銷售舉措，推進(jìn)部門業(yè)績(jī)的提升。但在推行過程中，萬不可不懂裝懂，也不可避諱犯錯(cuò)誤。知錯(cuò)就改，勇于擔(dān)當(dāng)，才是主管應(yīng)該做到的。另外，如果你是行業(yè)的資深人士，也可以通過培訓(xùn)來建立自己的威信。3. 上任之初的銷售改革不要傷害大部分人的既得利益。4. 征服部門元老在一個(gè)部門里面，往往有一些工作經(jīng)驗(yàn)、見多識(shí)廣的“元老”，他們通常有比較穩(wěn)定的人際關(guān)系和強(qiáng)大的群眾基礎(chǔ)，甚至身邊還聚集著一群擁戴者。他們往往仰仗于自己的資歷和關(guān)系而對(duì)新的主管的管理

5、進(jìn)行抵觸。對(duì)這部分人，一方面可以“拍拍馬屁”，對(duì)他們的資深經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行贊美和認(rèn)同；另一方面，我們可以與其進(jìn)行真誠的溝通，消除敵視情緒。5. 充分發(fā)揚(yáng)民主，消除新的舉措帶來的負(fù)面影響。三.建立正常的管理秩序一個(gè)銷售主管初步建立了自己的威信之后，就要著手進(jìn)行正常的管理秩序的建立，以保證部門工作有序、高效的推行。1. 向上司爭(zhēng)取支持銷售主管一般受總經(jīng)理（有些就是企業(yè)老板）直接領(lǐng)導(dǎo)，你要從以下幾個(gè)方面爭(zhēng)取他的支持：與上司做授權(quán)溝通，明確上司給你的最高權(quán)限，并在合適的時(shí)候?qū)κ跈?quán)不合理的地方提出建議；了解上司的具體性格，爭(zhēng)取做到和諧相處，上司希望你需要請(qǐng)示的一定要請(qǐng)示，上司希望你能獨(dú)立決策的東西你要大膽決策；

6、與上司保持經(jīng)常性溝通，以隨時(shí)了解上司的想法和意圖；對(duì)每個(gè)項(xiàng)目或舉措的推出，要征求上司對(duì)你的評(píng)估結(jié)果，以明確上司的思路。2. 向同級(jí)部門爭(zhēng)取支持在一個(gè)公司內(nèi)部各部門是相互配合和服務(wù)的關(guān)系。因此要爭(zhēng)取其他部門對(duì)銷售部的支持。首先，要爭(zhēng)取與同級(jí)部門主管形成良好的私人關(guān)系，以方便部門溝通；其次，在需要部門間配合時(shí)，要將你的需要和要對(duì)方做的事情表達(dá)清楚，并對(duì)執(zhí)行的難度和需要本部門的支持向?qū)Ψ阶龀稣髟?；一旦相關(guān)的部門與本部門配合完成了一個(gè)項(xiàng)目要表示感謝。3. 在敬業(yè)和遵守制度方面做部屬的榜樣作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者十分的敬業(yè)，會(huì)產(chǎn)生榜樣的力量。4. 做

7、教練式的主管作為一個(gè)“領(lǐng)頭羊”式的主管，必須在部屬面前時(shí)一個(gè)本行業(yè)的專家。對(duì)部屬進(jìn)行培訓(xùn)和訓(xùn)練，指導(dǎo)部屬實(shí)戰(zhàn)，解決部屬自己解決不了的難題。5. 不要失信于部屬對(duì)于決策要慎之又慎，不可朝令夕改；另外對(duì)于自己的承諾一定要實(shí)現(xiàn)，否則部屬會(huì)對(duì)你不信任，并覺得你無能。6. 要一碗水端平，不可看人下菜單。7. 對(duì)部屬的工作要有科學(xué)的過程管理和監(jiān)控不可讓部屬覺得跑到市場(chǎng)上就自由了，沒有人管了。對(duì)部屬每天進(jìn)行監(jiān)控和管理溝通，讓他覺得時(shí)時(shí)有一雙眼睛在盯著他，完不成目標(biāo)是有說法的。8. 對(duì)于出格的部屬進(jìn)行處罰誰違反了制度就要接受處罰，對(duì)于那些不服管理、不知悔改的部屬要堅(jiān)決清除出銷售隊(duì)伍，要毫不留情。四.銷售主管管

8、理的誤區(qū)作為小型銷售團(tuán)隊(duì)的主管，管理的方式和方法有一定特殊性。要注意不要步入管理的誤區(qū)。1 .不要將自己的主管角色扮演得過火，與過去的同事作出沒有必要的疏遠(yuǎn)。一口官腔，一副高人一等的姿態(tài)只會(huì)使你與下屬之間產(chǎn)生不和，不利于工作的開展。2 .不要做“老好人”。一些銷售主管認(rèn)為都是打工的，沒有必要刻意與下屬過不去，一切都湊合著過算了。時(shí)間長(zhǎng)了，你的部屬不會(huì)將你放在眼里。表面上對(duì)你還算客氣，其實(shí)是陽奉陰違，最后變得打行力極差,部門效率極低。作為領(lǐng)導(dǎo)者需要強(qiáng)硬的時(shí)候必須強(qiáng)硬。3 .不可在部門內(nèi)部搞“小幫派”如果你允許部門內(nèi)部“小幫派”的存在，勢(shì)必會(huì)影響大部分人的積極性，同時(shí)這個(gè)“小幫派”內(nèi)部人員也會(huì)因?yàn)橛X得自己是自家人而變得難以管理。4 .不可與部屬稱兄道弟銷售主管與部屬之間不可過于親密，不可無話不談。當(dāng)有一天你真的與他們兄弟相稱，管理的屏障也就人為的設(shè)置起來了。5 .不要“殺雞儆猴”許多管理類書籍也認(rèn)為管理者應(yīng)該運(yùn)用這種