跑腿的商業(yè)模式的分析

1、跑腿的商業(yè)模式的分析     i天下網商 “711的品類麥當勞的配送”，這是創(chuàng)業(yè)者的新思路。而辦公族和宅男宅女成為其第一批目標消費者。CEO徐智明對此模式解釋道，快書包不只賣書，更是一家開在網上的便利店，是7Eleven式的品類加麥當勞式的派送。據(jù)其透露，相比上線之初，目前快書包除了送書外，還拓展了雜志、零食和鮮花等品類，服務覆蓋7個城市。 據(jù)說，這一變化是徐智明向當當?shù)睦顕鴳c求教的結果，李國慶說，“如果只是賣書，必死無疑”。然而，這并不妨礙快書包成為其他人的榜樣以一個小品類起步，從跑腿的生意做起。 傳統(tǒng)的面包店是

2、人流帶動物流，地段好不好決定了生意好不好；把點心放上網絡，則是希望以物流帶動人流。 2012年6月，季曉楊從美國回到上海。在美國讀MBA期間，他曾參加過一次校際的創(chuàng)業(yè)大賽，提交的項目即網上面包店。遺憾的是，這個點子在美國并不起眼。在西方，烘焙業(yè)的主要形態(tài)是家庭，幾乎每家每戶都有烤箱，都會不時地自己制作面點，人們不習慣通過網絡下單，然后等候快遞把蛋糕或者松餅送上門。 可他仍然認為，這在中國有可能。季曉楊是蘇州人。用他的話說，他是看著他媽媽烘焙點心長大的，他家在當?shù)亟洜I著三十多間連鎖餅店，熟悉面點從采購原材料到設計、制作、包裝、銷售的全過程，也知道這類店的局限性。 從

3、經營模式上看，傳統(tǒng)的面包店和西餅店都是人流帶動物流，地段好不好直接決定了生意好不好；把點心放上網絡，則是希望以物流帶動人流，把分散的店和分散的客人連起來，讓下午茶從走出去消費變成送上門消費。就這樣，有了“樓下100”。 “出國前，我在一家銀行工作。我注意到，無論是自己還是身邊的同事和朋友，不少人有下午茶的需求。”季曉楊說，在大城市，上班族的下班時間通常是下午6：00，到家是7：00，買完菜做好飯就到了8：00，拋開應酬和裝腔調，從生理上說在午飯與晚飯之間也需要補充一些食物。 在一些大公司，尤其是外企，已經有很成熟的下午茶文化，只是吃什么還比較隨意，有的下樓買個包子，有的常年

4、在抽屜里備點餅干；而在一些高強度的公司，比如會計師事務所，即便餓了，也往往沒時間出門、排隊。 對于普通的餐廳和食肆而言，下午茶是勞神而薄利的小生意；可麥當勞、必勝客甚至真功夫紛紛推出下午茶套餐，說明市場就在那里?！皹窍?00”所做的就是以烘焙產品為入口，解決“最后一公里”的問題。 同樣相信從跑腿開始，大有可為的還有王濤。與季曉楊相比，他沒有家族產業(yè)，沒有留過洋，也沒有學過管理；他花了8年時間，讀完醫(yī)學碩士，本該成為一名整形科醫(yī)生，卻投身了網絡，號稱在研發(fā)一個社交平臺時，有了現(xiàn)在的點子連咖啡。當你需要喝咖啡時，通過微博、微信或者QQ下單，一段時間后就有“小哥”送貨上門，每單只

5、收2元服務費。 這個簡單得讓人驚訝的“項目”從2012年7月上線迄今還在運作。據(jù)王濤統(tǒng)計，一家位于中心商業(yè)區(qū)的咖啡館，每天咖啡銷量為10001500杯，其中只有300400杯在店內飲用。中心商業(yè)區(qū)的租金可謂寸土寸金，幾大連鎖品牌之間的競爭日益激烈?！肮饪坎粩嗟亻_店是不可能打敗對手、滿足增長的，咖啡館自身也鼓勵打包，只是沒有送外賣的能力?！彼f。 “連咖啡”選擇了最原始的辦法，把20多個“小哥”撒在上海中環(huán)內的各家星巴克、COSTA和太平洋，守候，一旦收到訂單，便轉給距離最近的那個人去執(zhí)行。 盡管不愿透露目前的日均訂單量，但肯定遠遠不夠支付人力成本。凡是基于人力的跑

6、腿生意，實現(xiàn)過程都比建立模式復雜、殘酷得多。 起初，“樓下100”的送貨范圍只在陸家嘴，季曉楊的計劃是當日均訂單量達到125單時，再去浦西。誰知上線后不久，就頻頻有浦西的客人打來電話，要求送貨，所以，他們不得不提前在浦東之外又設立了一個浦西中央冷庫。由于烘焙制品的保質期一般只有13天，所以，采購員每天都得前往12家供貨商補貨。采購來的單品都集中放在中央冷庫內保存，再按照客人要求的時間，提前12小時出庫上路。 “我們的原則是，挑選各家做得最好的幾款產品，重新搭配成不同主題的套餐。每個套餐都包括45件點心，再外加一個茶包，價格都在45元上下?！奔緯詶钫f，每天，采購員會根據(jù)訂單量

7、，適當?shù)厣细?，自己決定采購量。現(xiàn)階段負責采購的和配送的是同一撥人，共5個。 截至去年年中，快書包日均訂單量為500單左右，420單左右即能抵消配送成本，而要實現(xiàn)盈利，日客單量須要超過1000單。 基本上，“樓下100”和“連咖啡”都沿用了“快書包”的概念1小時到貨。 王濤說，現(xiàn)階段的訂單量，他們完成得很輕松，“最快的記錄是10分鐘送到，平均速度是20分鐘左右”。 季曉楊特地把兩個中央冷庫都安排在距離中心商業(yè)區(qū)只有十來分鐘車程的地方。盡管這樣，感恩節(jié)那天還是爆單了。前一天，“樓下100”發(fā)了一條微博，“私信掌柜即可獲得優(yōu)惠券”?！爱斕焱砩?，我就感覺到第二天

8、應該會忙不過來。”季曉楊說，他們的包裝都使用統(tǒng)一的VI，特別的套餐還會有特別的設計，很漂亮，所以，很多人買來當禮物送媽媽，送太太。感恩節(jié)的套餐里，還特別增加了一張賀卡，工作人員對著微博，一條一條地把大家的留言抄到卡片上。 王濤和季曉楊都表示，實際上，客人們對送貨時間并沒有特別嚴格的要求，尤其搞活動的時候，大家都能夠體諒略微的遲到。 但顯然，這只是暫時的。訂單量少，固然能夠保證速度，保證用戶體驗，可保證不了正常的運營。一旦規(guī)模上去了，很多問題也接踵而來。徐智明就曾經算過一筆賬，截至去年年中，快書包日均訂單量為500單左右，420單左右即能抵消配送成本，而要實現(xiàn)盈利，即使房租和人力成本不變，日客單量也須要超過1000單。 每天要送1000單，每單還得在1小時內送到，這便是個挑戰(zhàn)。先后接觸了30多家風投，唯一投錢的新浪微博基金對快書包的評價就是，“感受到了與眾不同的物流體驗”。 徐智明只能“快”。他的辦法是，以北京為例，總庫房設在郊外，整個送貨區(qū)域被劃分為7個小片區(qū)，每個小片區(qū)設一個配送站，雇25名配送員，配送站本身就是小庫房。每天，由總庫房向各小庫房補貨，各小庫房之間不調貨“經