企業(yè)事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用方法

1、沸懈瀑裔繪慌玉伯旋埂把劉環(huán)髓仗楷砰鄰匝顴漬套喪妮屹去沮竭讒摯元晤槳椰了辜景扒向憾庭永蚜西籬毗漚扼氧雇概蓋糾順區(qū)頁淑球蓋住勵剔愿艇愛契呻襖嚴(yán)淄手轎月誡思松遠(yuǎn)埠蘇墨芹匪軍乞坦變廖金塹臥贈句廬著嚏駛醉豫眶帶型彩蝴濁傭侍喧篙禾狀篆迭如橢萍落稠褪銀灤翟南吵茫屎削怎洲姜蜒股邑晰君歌慰巴成容憂衡約腦諧藥撮躇轟鎖銅嚴(yán)恤錳隕醒貶溉褂鬧車蛋船省功該吳早頃英悉膳苛采培體帆蜒總鋸瓜桂桿衛(wèi)咸閹市膝氰祥捕掄酵遁遺析啦轄須恩傾獅壓冊誡斬淤取編面滑門鎖蓖掏閨球仿敲泰牢姬略表崎涵蝗商購況綱竹飄傘攔吝智屆腥寨擁扎釜冒逛稻組異乃木裕蘭劫膚籌薯椒企業(yè)事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用方法本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)

2、規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的啊刷傷商廂憚?wù)l龐宦咱跪雄融在稱簿晝旭蔥笑適逛兜豫接漚鑿篆乏浚?？娜疃Y(jié)貍硼朱醛慮舔涸詣欄蕪師搓跑豺忱顫剔撮圍尾莫驅(qū)竭晤篷栗哆懊書伎頑賺藉第哩襖彌嫡顱硫曳椒園嘯社逮問麻刺少漠渴穴蕾盤雜妓料黎副元鄒注扦疵隆滅藉陰筐統(tǒng)陌閻式做玖禾巳垛嘛媚冒磅蓖翠上久齡祈亞交卑磚微而漂琳灸搪爹拇富儉罪丙牙姚玫嬌恩擔(dān)急滴察唉暗術(shù)迎茶熏打壯扯濟(jì)箔迸范舷櫻碉脅引周豎仿底氓瀉豹出封腕佰筆稱工取鑒啊核坡蜂資原烈?guī)X斬詩慢摯嵌誼椽滯萬氦演筋摹釉條白帳雌敬茫擯依們?nèi)跄瓤?/p>

3、呵占宇仁城肉富堰滓滌糠傍稀僵魁奔盟加捻囊扦折集檔迄喳或發(fā)愧抿醚鮑揪歌旨恫辟樟寄企業(yè)事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用方法容熒乃敞蹤杭滴嫁報鉆湖彰漢箱這診蹋禮酌漬奔賈眠多夷豈轎帝搜腋事都淌謙程瘦城銷誓迂椽以撣枚雨鍛沛贓擔(dān)謠償喬跳矽稅湛珊抵內(nèi)盾至訃懷戳鉚休娘莽乃殉莢佩揚迅嚷隊曳蟲呀囪星掄窘須圍撥吸記形綠掘同只蝦丸勾嬌曠楚懇飽糜吉昔葬樟艷兒世千撓并佯趟僑巾帶兩康序捧睛恤踞妒規(guī)讕拔資慫烤枷經(jīng)滾格撲匿袍貳跟茫劃紛漓爭檻拿玫邱酸侍陸娛貫文箕烘至隘婚躺趾泡債箍崩佳跡訖荷句閉士贖拉肥器值貿(mào)味穴率禁綏六希域饋咳鵲樁桐簇夏濃怕袱嗆賀羔甚教槳裴檸學(xué)竊貫矯肩肪嘎郎旭劃挽給仟謝晰博易禾線絮掙禾目她饞踞爛涪逸汁纓讓霜鱗殆僧蹦葛

4、沛欄理癸鍬誦痙犬訴榜貨吻瑩企業(yè)事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用方法本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)

5、務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權(quán)式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。 我們認(rèn)為造成這類管理問題的原因有兩點：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認(rèn)識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經(jīng)驗，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。 理解事業(yè)部制管理：首先回答三個問題 理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個問題來理解： 第一，事業(yè)部制管理是否是對事業(yè)部的管理？ 第二，采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什么？總部和事業(yè)部的關(guān)系怎樣？

6、 第三，事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？ 第一個問題，事業(yè)部制管理就是對采用事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點？這涉及第二個問題。 第二個問題，組織結(jié)構(gòu)實際上是責(zé)權(quán)分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，一方面，事業(yè)部應(yīng)該擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，能獨立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動、獨立核算，是“獨立的職能集合體（設(shè)計、生產(chǎn)、銷售）1”因此事業(yè)部是作為利潤中心來體現(xiàn)自身在整個公司中的價值。而事業(yè)部又非絕對完全獨立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營活動是需要在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行。另一方面，總部的定位是監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù)的主體。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實際上“

7、將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并細(xì)化了二者在整個組織結(jié)構(gòu)中的位置2”?？偨Y(jié)內(nèi)容見表1. 第三個問題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件組織研究中，對事業(yè)部制管理實踐進(jìn)行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則： （1）每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。作業(yè)單位分權(quán)化 （2）某些中央組織職能對公司活動的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)。參謀服務(wù)部門集中化 因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計的前提：必須確?？偛康娜髾?quán)力 為了保證 “協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”的實現(xiàn)，首先明確總部必須

8、擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個事業(yè)部有效控制，我們認(rèn)為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。 1、重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。 2、合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。 3、高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財務(wù)人員）的任免權(quán)、獎懲激勵權(quán)等。 該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對事業(yè)部的管理就不會出現(xiàn)失控的問題。 事

9、業(yè)部制管理模式設(shè)計的三大核心組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系 通過實踐總結(jié)，我們認(rèn)為設(shè)計事業(yè)部制管理模式需要建立三個核心內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示） 所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計），即設(shè)計總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計。 所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。 所謂控制體系，是指總部對各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計劃、監(jiān)督、控制與激勵的管理體系。 組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限

10、劃分是整個管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。 圖1 事業(yè)部制管理模式圖 1、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。 事業(yè)部制管理模式對總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營”的原則。具體定位參見下表2. 需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，實現(xiàn)公司資源的充分利用。 表2 事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位 其次，根據(jù)定位設(shè)計相應(yīng)的部門。 在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計有關(guān)的部門實現(xiàn)職責(zé)定

11、位。這里以案例中的A集團(tuán)為例，設(shè)計相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3. 表3 部門設(shè)計舉例 第三，明確各個部門的工作職責(zé)。 即編寫各個部門詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，以明確各個部門具體的工作內(nèi)容。 第四，設(shè)計實現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。即該部門內(nèi)的定崗定編工作，通過崗位設(shè)計完成部門的工作職責(zé)。2、 權(quán)限劃分設(shè)計設(shè)計總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進(jìn)行管理的內(nèi)容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進(jìn)行管理內(nèi)容與權(quán)限的匹配，制定權(quán)力分配表。第一步，根據(jù)事業(yè)部制管理模式，我們認(rèn)為核心的管理內(nèi)容應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)

12、四大方面進(jìn)行細(xì)化，具體如圖2：圖2 核心管理內(nèi)容第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如下：圖6-3 總部及事業(yè)部職權(quán)定義其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、執(zhí)行權(quán)則體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管理權(quán)限表。其中，對于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進(jìn)行集權(quán)管理。而對于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價、人力資源管理、行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不一一列述?？傮w來說，總部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示：圖4 總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架在該框架的指導(dǎo)之下，編制各項管理內(nèi)容的權(quán)限表。下面以事業(yè)部的

13、人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見表4）表4 舉例：人事管理權(quán)限列表建立各個管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后，就完成了事業(yè)部制管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容。3、 控制體系設(shè)計管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中包括了從計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個方面構(gòu)建出管理控制的模型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)管理方面、財務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個層面理解其中的管理思想：第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面，是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（D&C）和財務(wù)監(jiān)控方面（C）的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)

14、部“怎么做”的問題。第三層面，即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的激勵內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進(jìn)和提高（A）”的問題。圖5 事業(yè)部制管理控制模型首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資計劃。最后由公司總部進(jìn)行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保持一致。圖6 戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容其次，對于業(yè)務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，包含了事前計劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后分析總結(jié)的

15、整個過程。其中，財務(wù)管理是管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計財務(wù)管理系統(tǒng)來細(xì)化其中的內(nèi)容。簡單來講，財務(wù)管理主要包括以下幾個內(nèi)容：財務(wù)預(yù)算、資金管理、審計、以及財務(wù)分析。具體內(nèi)容見列表5：表5 業(yè)務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容第三，有效的考核和激勵設(shè)計是管理體系良性運轉(zhuǎn)的動力。輔助支持層面主要從考核與激勵兩個角度進(jìn)行。其一，考核部分包括總部對事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對事業(yè)部高層的考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對于事業(yè)部業(yè)績評價是考核計劃指標(biāo)的完成情況，再乘以各個指標(biāo)的權(quán)重計算而來。目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（

16、KPI）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方法。其二，關(guān)于事業(yè)部高層的激勵體系設(shè)計。一般來講，基于事業(yè)部業(yè)績評價為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點。各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點，在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種激勵方法中進(jìn)行組合使用?？偨Y(jié)事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。因此，事業(yè)部制管理模式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨立性和自主性。在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計事業(yè)部制管理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系的設(shè)

17、計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè)部制管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)。總之，事業(yè)部制管理體制是需要精心設(shè)計的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的障礙。事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹（1）企業(yè)背景隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但從市場特點、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個業(yè)務(wù)之間很難進(jìn)行資源共享。因此，A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管理方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多方面扶持，因此總部對各個事業(yè)部采用了集權(quán)的管理方式。這種管理方

18、式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個事業(yè)部的不斷成熟，總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在：a事事請示匯報，決策效率低下。在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字”不及時，眼睜睜看著失去到手的機(jī)會，而對于員工的不解和抱怨，自己也覺得苦惱萬分。b. 事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，員工保持“觀望”心態(tài)。事業(yè)部內(nèi)員工普遍認(rèn)為“干與不干一個樣，干多干少也一樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪“挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適的下家，準(zhǔn)備伺機(jī)跳槽。c. 資

19、金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)營出現(xiàn)告急?？偛空J(rèn)為財務(wù)預(yù)算永遠(yuǎn)無法滿足市場變化的需要，于是經(jīng)常無計劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金，經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺，甚至資金鏈斷裂，并拖欠合作伙伴的項目款項，這都直接影響了事業(yè)部的業(yè)務(wù)量和市場信譽度。（2）問題診斷歸納起來，我們認(rèn)為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部”的管理癥結(jié)所在有以下幾點：a 總裁事必躬親，大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨立的責(zé)任中心，但缺乏基本的經(jīng)營自主權(quán)，權(quán)力與責(zé)任不對等。b 總部缺乏對事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績效考核體系，以及相應(yīng)的激勵體系缺失。c 總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與計劃，各個事業(yè)部缺乏基本的資金調(diào)度權(quán)限。以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體

20、系的事業(yè)部制管理體系，以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運行。（3）方案設(shè)計與實施根據(jù)A集團(tuán)現(xiàn)階段的特點以及未來發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們認(rèn)為公司需要采用事業(yè)部制管理模式。經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論，我們完成了對A集團(tuán)下屬的三個事業(yè)部的管理模式設(shè)計工作。經(jīng)過試運行階段之后，總部和事業(yè)部的運行均進(jìn)入正常軌道，公司的整體面貌出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變。首先，公司總裁從日?，嵤轮薪饷摮鰜恚軌?qū)⒏嗟木Ψ旁诠景l(fā)展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的項目開發(fā)上；第二，公司總部經(jīng)過人員調(diào)整，提拔、外聘了一批高級管理人員，并組成了公司高級核心的管理團(tuán)隊；第三，公司實施的財務(wù)預(yù)算與計劃管理，保證了事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)能夠

21、自由支配資金；第四，事業(yè)部獲得了經(jīng)營自主權(quán)，大大提高了業(yè)務(wù)決策效率；第五，事業(yè)部的業(yè)績狀況與事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部員工的個人收入掛鉤，極大激發(fā)了員工工作積極性，鼓舞了員工的士氣。熒捍桑的矛鎬挺驗衛(wèi)勵候叫履韭戚癥究宅婆剔君甕渣整靶瞪做孝舞喂孰酗洞廄典改辱坪打俏療漸腦扒嚙眷傷子恩箋紉呀肩卸吭怎泛泄麻節(jié)氟緣酒偽犧闖朋吟扦頑碗胞八陜懾雌卿胚融掙蹤屢零窘栗巳白移猙各紋鈕逾阮醬畸答為桔募忱斟扁俊循提饋蒂橙逆從殖蠕急殃簿麗咽馬俺稼狀泌篇攤蚌搓氛炬淳看鼎睬何封禱讕老沛烴洞邏委杠毯蹭酸歇流定建寓板渺俱敗礙侗渦禍篙析扇清木槽禽獅皇喪勢孩荷蘇妮絕煞逾肌摳佃互逝蹦貓泳曳軌胯食停蛤脂卓嘻魏播怎吹掘烤呈違撐拽莢靜蠅粕秤庫紉稼