企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)

1、企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo) (KBI) 及組織績效一、KBI 管理全接觸 (上)關(guān)鍵行為指標(biāo) (KBI) 是考察各部門及各級職工在一定時(shí)間、 一定空間 和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各 級職工工作行為管理的集中表達(dá)。 部門 KBI 得分不僅取決于所屬全體職 工 KBI 得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？?學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體職工 KBI 得分相同的情 況下部門 KBI 成績的大幅度提升。KBI 是企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真 正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更 加完備。隨著中國企

2、業(yè)績效管理實(shí)踐的不斷深入和績效管理總體水平的 不斷提升， KBI 管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景！KBI 管理理念 眾所周知，企業(yè)績效管理是對公司各部門和各級職工在一定時(shí)間、 一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進(jìn)行的全過 程管理。由于建立在部門和職工個(gè)人業(yè)績根底上的公司業(yè)績是企業(yè)人力 資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績效管理活動中通常偏重于部門和 職工的業(yè)績管理并對此全力以赴。 近年來， KPI( 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) )管理在中 國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。但不容忽略的是，工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體表達(dá)，對 部門和職工工作行為的管理同樣是企

3、業(yè)績效管理的重要組成局部！有效 的工作行為管理對于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門和各級職工 的敬業(yè)精神 /協(xié)作精神 /責(zé)任意識 /標(biāo)準(zhǔn)意識，激發(fā)其工作積極性 /創(chuàng)造性、 加速其知識 /經(jīng)驗(yàn)積累、 樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績的提 升都具有極其重要的作用！然而，行為管理始終是企業(yè)績效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn)，關(guān)鍵 原因就在于，行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開展！在許多企業(yè) 的績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管 理的重要性，但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績管理混為一談或行 為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性 (最突出的就是所謂德、 勤、廉的群眾

4、評議體系 )，反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管 理的典型代表，給企業(yè)績效管理的整體成效和績效管理的口碑造成了嚴(yán) 重的負(fù)面影響。鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源 /管理時(shí)間稀缺性之間存在的 矛盾，為充分利用有限的管理資源 /管理時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大 化，績效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上， 對于工作行為的管理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為指標(biāo) (KBI) 是考察各部門及各級職工在一定時(shí)間、 一定空間 和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各 級職工工作行為管理的集中表達(dá)。 部門 KBI 得分不僅取決于所屬全體職 工 KBI 得分的簡單疊加，也取

5、決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體職工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。KBI管理原那么和管理目標(biāo)通過研究績效管理模型， 我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取 決于理念、需求、知識、技能的最正確組合以及外部環(huán)境和資源的有力 支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)包括業(yè)績和行為 的根底。因此，對部門和職工個(gè)人的行為管理與業(yè)績管理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對 被管理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對相關(guān)工作環(huán)境和工作資源 保障的關(guān)注。換句話說：在對各部門和各級職工KBI管理的過程中，有效的鼓勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI管

6、理的目標(biāo)是通過各級職工量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的KBI ，通過各部門量化 KBI 的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 KBI ，在各部門和各級職 工工作行為高度標(biāo)準(zhǔn)化 /職業(yè)化的根底上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最正確表現(xiàn)和職工滿意度 /工作效率的最正確表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的 KBI 要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處開展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期 的 KPI 研究制訂。強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視職工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的 企業(yè)文化重視職工工作標(biāo)準(zhǔn)和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不 變的前提下，公司在不同的開展階段和確定不同 KPI 的情況下， KBI 管 理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，

7、KBI 管理往往關(guān)注 職工的效勞意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)開展的成熟階段， KBI 管 理那么往往重視對管理者行為和職工培訓(xùn)參與行為的考察。二、KPI 管理全接觸 中KBI 及其標(biāo)準(zhǔn)KBI 及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循 SMART 原那么，即各部門與各級 職工的 KBI 及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的 Specific 、可測量的 Measurable、 可到達(dá)的Atta in able、現(xiàn)實(shí)的Realistic、有時(shí)間要求的Time-based,以 便于 KBI 管理工作能夠在方向明確、根底穩(wěn)固的前提下高效、有序地開 展。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率、類別標(biāo) 準(zhǔn)即行為表現(xiàn)所屬的

8、類別 、次序標(biāo)準(zhǔn) 即行為表現(xiàn)在整體中所處的次 序、差距標(biāo)準(zhǔn) 即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距 、比率標(biāo)準(zhǔn) 即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿 的比率 等五種形式。例如： “屬員管理投訴次數(shù) 季度 就是一個(gè)符合 SMART 要求的KBI ，“不超過兩次 就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn) 頻率標(biāo)準(zhǔn) 。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn) 可以在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的管理行為是否達(dá)標(biāo)等場合發(fā)揮作 用。對該 KBI 的有效管理需要對 “管理投訴 的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定 該工作 被稱為指標(biāo)含義說明 。為正常推進(jìn) KBI 的管理工作，有時(shí)還要專門制 訂一些配套管理規(guī)定。下面是另外一些 KBI 及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：“與外部門異常沖突次數(shù) 季度 不超過一次 。該指標(biāo)需要對

9、“異常 沖突 的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皳p害部門聲譽(yù)的客戶投訴 季度 不超過一次 。該指標(biāo)需要對 “損 害部門聲譽(yù) 的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！跋聦倥嘤?xùn)合格率 季度 不低于 95%。該指標(biāo)需要對 “培訓(xùn)合格率 的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皶h決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù) 季度 不超過兩次 。該指標(biāo)需要對 “按 時(shí)跟進(jìn) 的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。KBI 可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對工作行為根本要 求的管理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評估、確認(rèn) KBI 執(zhí)行優(yōu)異者方面。KBI 從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：一 組織聲譽(yù) /利益維護(hù)度 對企業(yè)和所在部門聲譽(yù) /利益的維護(hù)情況 二 團(tuán)隊(duì)工作秩序 /標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)度 對長期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的工

10、作秩序 和工作標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)情況 三 效勞精神 對內(nèi)部客戶和外部客戶的效勞行為表現(xiàn) 四 服從精神 服從直接上級、 間接上級和上級單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn) 五 商務(wù)禮儀 工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況六協(xié)作/溝通 對內(nèi) /外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交 流、交涉、談判的情況 七 培訓(xùn)率 /培訓(xùn)合格率 參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī) 定標(biāo)準(zhǔn)之比 八 機(jī)密維護(hù)度 保密標(biāo)準(zhǔn)健全情況和執(zhí)行情況 九 資源利用率 各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比十出勤率 各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比 上述每類 KBI 均可從不同層次、 不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè) 獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要

11、的根底工作就是建立符合自 身具體情況的管理指標(biāo)庫，以便于企業(yè)在不同開展階段、不同管理周期 以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。與 KPI 管理一樣， 按年度確定 KBI 管理的大周期、 按季度確定 KBI 管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性 它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊 端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。與 KPI 不同的是，在同一管理周期中， KBI 的數(shù)量要遠(yuǎn)多于 KPI 的 數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以 內(nèi)。KBI 管理具體實(shí)施KBI 管理的核心是 KBI 管理責(zé)任書。 KB

12、I 管理責(zé)任書是企業(yè)建立在 企業(yè) KBI 管理體系根底上的、 企業(yè)職工與其直接上級之間通過協(xié)商確定 的、明確職工在一定時(shí)間 /一定空間 /一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的 KBI 以及職 工與其直接上級在 KBI 管理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。除了 KBI 本身以外，在 KBI 管理責(zé)任書中還要明確以下五項(xiàng)根本內(nèi)容：一 KBI 完成的具體標(biāo)準(zhǔn)二 KBI 執(zhí)行的方法和步驟三 KBI 執(zhí)行所需的環(huán)境 /資源四上下級在 KBI 執(zhí)行過程中的責(zé)任 包括鼓勵(lì)、 培訓(xùn)和外部支持責(zé) 任五違約處理?xiàng)l例KBI 責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可 并報(bào)公司人力資源管理部門備案。在 KBI 管理的整個(gè)

13、過程中，都要運(yùn)用 “ 36度0 方式 從各個(gè)維度按周 采集 KBI 執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反應(yīng)記錄、企業(yè) 外部人員信息反應(yīng)記錄、 工作行為抽查 /檢查記錄、 工作行為管理會議記 錄等。KBI 管理的每一周期結(jié)束時(shí)， 都要組織 KBI 管理考評。與 KPI 一樣， KBI 管理考評也要經(jīng)歷以下六個(gè)階段：一被考評者自評二直接上級考評三復(fù)核或二次上級考評四考評結(jié)果反應(yīng)五考評結(jié)果應(yīng)用六考評總結(jié)在 KBI 考評總結(jié)中，最重要的工作是 KBI 管理方案可行性和 KBI 實(shí)施的本錢效果比的評估。 KBI 實(shí)施本錢效果比評估中，以下內(nèi)容是必 不可少的：一實(shí)施本錢與企業(yè)知名度擴(kuò)展比照評估二實(shí)施

14、本錢與企業(yè)美譽(yù)度提升比照評估三實(shí)施本錢與職工滿意度提升比照評估四實(shí)施本錢與職工工作效率提升比照評估公司的 KBI 管理要與 KPI 管理進(jìn)行有效對接， 由雙方共同構(gòu)成企業(yè) 的績效管理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性。確定 KPI 和 KBI 在企業(yè)績效管理體系中的權(quán)重是績效管理不可或缺 的工作，這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的具體開展 階段與企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn)。一般來講， KBI 在各部門和各級職工績效 管理中的權(quán)重最多不宜超過 40%，以免喧賓奪主。總而言之，KBI管理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效管理理論的豐富和開展， 它能夠有效彌補(bǔ) KPI 管理的缺乏， 在滿足廣闊企業(yè)對于績

15、效管理的實(shí)際 需求、提升績效管理的整體價(jià)值以及績效管理在企業(yè)管理體系中的核心 地位方面都具有特殊重大意義。三、KPI 管理全接觸 下KPI 考評企業(yè)績效管理的根底 企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、 量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的 SMART 原那么。 SMART 是 5 個(gè)英 文單詞首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的 工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化 或者行為化的，驗(yàn)

16、證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代 表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，防止 設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在 在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo) 的特定期限。建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用 頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析 法找出企業(yè)的 業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這 些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) ，即企業(yè)級 KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 K

17、PI建立部門級KPI，并對 相應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解， 確定相關(guān)的要素目標(biāo)， 分析績效驅(qū)動因數(shù) (技 術(shù)、組織、人 )，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的 KPI ，以 便確定評價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分， 分解為更細(xì)的 KPI 及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是職 工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng) 一全體職工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績 效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是 從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決 “

18、評價(jià)什么 的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在 各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該到達(dá)什么樣的水平， 解決“被評價(jià)者怎樣做， 做多少 的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。 比方， 審核這樣的一些問題： 多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指 標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者 80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些 關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效 指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè) 點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該 指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，那么該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè) 績衡量指標(biāo)。比方，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層職工的考核指標(biāo)，而 應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及 增強(qiáng)職工成功地到