西格瑪標(biāo)準(zhǔn)公差計(jì)算公式

1、六西格瑪管理系列講座之一 什么是6西格瑪管理？當(dāng)人們談?wù)撌澜缰?通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)不約而同地提出這樣的問(wèn)題。 如果概括地回答的話，可以說(shuō)6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。因此，管理專家Ronald  Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑?！?如果展開來(lái)回答的話，6西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

2、，提供了競(jìng)爭(zhēng)力的水平對(duì)比平臺(tái)，是一種組織業(yè)績(jī)突破性改進(jìn)的方法，是組織成長(zhǎng)與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價(jià)值觀。 讓我們先從6西格瑪所代表的業(yè)績(jī)度量談起： 符號(hào)s（西格瑪）是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度。我們常用下面的計(jì)算公式表示s的大?。?如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的（如圖1-1所示）。如果我們用s來(lái)描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的s為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的s為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的話，這個(gè)差異就有了特殊的意義。

3、 假如顧客要求的產(chǎn)品性能指標(biāo)是3±2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商A所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值，第二組數(shù)據(jù)是供應(yīng)商B所提供的產(chǎn)品性能的測(cè)量值。顯然，在同樣的價(jià)格和交付期下，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標(biāo)值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標(biāo)值之間的偏差最小。 假如顧客要求的產(chǎn)品交付時(shí)間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)值，顯然，顧客愿意購(gòu)買B的產(chǎn)品。因?yàn)?，B每批產(chǎn)品的交付時(shí)間與顧客要求最接近。盡管兩個(gè)供應(yīng)商平均交付時(shí)間是一樣的，但顧客的評(píng)判，不是按平均值，而是按實(shí)際狀態(tài)進(jìn)行的。 假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件

4、。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應(yīng)商A和B每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計(jì)值，顯然，供應(yīng)商B向顧客供貨的能力要大于A。因?yàn)?，供?yīng)商B每批都準(zhǔn)確地達(dá)到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應(yīng)商A在交付期內(nèi)不是由于各種原因達(dá)不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫(kù)存，積壓了資金。 假如這些數(shù)據(jù)代表了服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期.等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，就有了管理上的特殊意義。 We dont know what we dont know. 我們不了解我們不知道的東西， We cant do what we dont know. 我們對(duì)不了解的東西不能有

5、所作為， We dont know until we measure. 直到我們度量了我們才能了解， We dont measure what we dont value. 我們不度量我們認(rèn)為沒(méi)有價(jià)值的東西， We dont value what we dont measure. 我們不重視我們不度量的東西。 在6西格瑪管理中常常提到以上的諺語(yǔ)：我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。因此，6西格瑪管理特別強(qiáng)調(diào)度量的作用，強(qiáng)調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績(jī)。這點(diǎn)與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來(lái)看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”

6、上，6西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上，6西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績(jī)度量“視角”。我們?cè)S多企業(yè)在組織業(yè)績(jī)的度量方面是不完善的。在我們的日常管理活動(dòng)中，針對(duì)產(chǎn)品特性或?qū)崿F(xiàn)過(guò)程的度量往往比較明確，但對(duì)其他業(yè)績(jī)的度量則比較含糊。我們不善于使用客觀的量化度量方法來(lái)度量企業(yè)當(dāng)前的表現(xiàn)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。比如，一個(gè)追求“以快制勝”的企業(yè)，從未認(rèn)真地度量過(guò)自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的周期，例如產(chǎn)品開發(fā)周期、試驗(yàn)與測(cè)試周期、主要產(chǎn)品的制造周期、市場(chǎng)導(dǎo)入周期等等，也不清楚自己的流程在“時(shí)間”上的“瓶頸”。如果企業(yè)對(duì)“快”的追求是盲目的，就無(wú)法真正對(duì)“快”有所作為。又比如，一個(gè)“以提供顧客服務(wù)

7、”為營(yíng)銷特點(diǎn)的企業(yè)，并不清楚顧客對(duì)服務(wù)的需求與期望，也從沒(méi)有認(rèn)真地對(duì)服務(wù)過(guò)程的表現(xiàn)度量過(guò)。 比如說(shuō)顧客對(duì)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間的要求以及目前企業(yè)的服務(wù)響應(yīng)時(shí)間達(dá)到了什么水平等。因此企業(yè)對(duì)“服務(wù)”無(wú)法真正有所作為。6西格瑪管理是基于對(duì)組織業(yè)績(jī)度量的管理，它強(qiáng)調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)度量組織業(yè)績(jī)的各個(gè)方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)特性、成本、庫(kù)存、顧客滿意、員工滿意、管理活動(dòng)等等。通過(guò)對(duì)組織業(yè)績(jī)的廣泛度量，尋求組織業(yè)績(jī)突破和改進(jìn)的空間。 再則，在“怎樣度量”上，6西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量?jī)H限于“符合性”上。舉例來(lái)說(shuō)，我們對(duì)照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)

8、范的記為合格品。對(duì)合格品來(lái)說(shuō)，一般我們不再關(guān)心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個(gè)零件，A的測(cè)量值接近顧客要求的目標(biāo)值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過(guò)了規(guī)范下限（如圖1-2所示）。我們把控制與改進(jìn)的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競(jìng)爭(zhēng)力方面帶來(lái)了不可忽略的差異。6西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過(guò)采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績(jī)改進(jìn)的空間。 在6西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。在這種度量中，我們把每個(gè)

9、測(cè)量值相對(duì)于顧客要求的偏離程度考慮進(jìn)來(lái)。 Z有幾種表達(dá)形式：最簡(jiǎn)單的一種是用測(cè)量數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差s與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）的關(guān)系來(lái)表達(dá)，其公式為： 達(dá)到6西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來(lái)解釋的話，也就是說(shuō)過(guò)程的波動(dòng)非常小，集中在目標(biāo)值附近。它們滿足顧客要求的能力很強(qiáng)。而3西格瑪水平則波動(dòng)較大，其滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)不如6西格瑪水平。（如圖1-3所示） Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來(lái)表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對(duì)應(yīng)的（如圖1-4所示）。根據(jù)這個(gè)規(guī)律，我們可以通過(guò)測(cè)量缺陷的比率，估算過(guò)程的西格瑪水平Z，

10、并以此考察過(guò)程滿足顧客要求的能力。通常，6西格瑪水平所代表的過(guò)程缺陷率為3.4ppm，而3西格瑪水平的缺陷率為66807ppm。 我們不重視我們不度量的東西，我們對(duì)不度量的東西不能有所作為。用顧客滿意的方式，用提高競(jìng)爭(zhēng)力和追求卓越的方法度量我們業(yè)績(jī)的方方面面，是6西格瑪管理的基礎(chǔ)。只有解決了“度量什么”和“怎樣度量”的問(wèn)題，才能發(fā)現(xiàn)我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)力上的差距和改進(jìn)空間。這是實(shí)施6西格瑪管理首先要解決的問(wèn)題。 六西格瑪管理系列講座之二 在上一講中，我們介紹了6西格瑪管理是基于組織業(yè)績(jī)度量的管理。6西格瑪管理在“度量什么”和“怎樣度量”上不同于傳統(tǒng)的方法，它為提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力揭示出廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)空間。

11、由于測(cè)量對(duì)象、測(cè)量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在6西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)。下面我們就一些常用的指標(biāo)作一介紹。 在6西格瑪管理的度量中，常常用到下面的度量指標(biāo)，它們是： FTY (First Time Yield) -首次產(chǎn)出率。是指過(guò)程輸出一次達(dá)到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說(shuō)的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滾動(dòng)產(chǎn)出率。是構(gòu)成過(guò)程的每個(gè)子過(guò)程的FTY之乘積。表明由這些子過(guò)程構(gòu)成的大過(guò)程的一次提交合格率。RTY=FTY1´FTY2¼´¼´FTYn式中：FTYi是各子過(guò)程的首次產(chǎn)出率，n是子過(guò)

12、程的個(gè)數(shù)。 用FTY或RTY度量過(guò)程可以揭示由于不能一次達(dá)到顧客要求而造成的報(bào)廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒(méi)有報(bào)廢，在產(chǎn)出率上就不計(jì)損失。因此掩蓋了由于過(guò)程輸出沒(méi)有一次達(dá)到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來(lái)說(shuō)，某過(guò)程由4個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)構(gòu)成（如圖2-1所示）。該過(guò)程在步驟2和步驟4之后設(shè)有質(zhì)控點(diǎn)。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過(guò)步驟1和步驟2的加工后，在檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)2個(gè)不合格品。1件須報(bào)廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進(jìn)入了后續(xù)的加工過(guò)程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過(guò)步驟3和步驟4后又

13、有1件報(bào)廢，1件返修。整個(gè)加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)計(jì)劃部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過(guò)返修后交付的，這些返修活動(dòng)增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來(lái)度量的話，可以看出，步驟1和步驟2的FTY1為8/10=80%，步驟3和步驟4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過(guò)步驟1和步驟2，第一次就達(dá)到要求的是100´80%=80件，這些一次就達(dá)是要求的合格品經(jīng)過(guò)步驟3和步驟4后，一次就能達(dá)到要求的將是80件´78%=62件。也就是100´80%´78%=100´62

14、.4%=62.4件，而80%´78%=62.4%正是我們說(shuō)的FTY1´FTY2=RTY。就這個(gè)例子來(lái)說(shuō)，只有62%左右的產(chǎn)品（6件）是一次就達(dá)到加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報(bào)廢處理。 FTY=99%是不是足夠好？在很多人看來(lái)，這已經(jīng)足夠好了。FTY達(dá)到3.4ppm不過(guò)是種“理想”狀態(tài)，實(shí)際上并不需要如此低的缺陷比率。但是，如果我們用RTY來(lái)度量的話，可以發(fā)現(xiàn)越是步驟多、越是技術(shù)含量高的過(guò)程，對(duì)FTY的要求就越高。從下表中可以看出，如果每個(gè)子過(guò)程的FTY都為99%，那么由50個(gè)子過(guò)程構(gòu)成的大過(guò)程的RTY只有60.5%，也就是說(shuō)將有40%的過(guò)程輸出需經(jīng)返工或報(bào)廢處理

15、。也許，經(jīng)過(guò)返修處理后，過(guò)程的輸出可以100%地交付顧客，用我們傳統(tǒng)的產(chǎn)出率的統(tǒng)計(jì)方法，這個(gè)過(guò)程的產(chǎn)出率是100%。但事實(shí)上，這個(gè)過(guò)程中存在著質(zhì)量、成本和周期的巨大損失。而這些損失是競(jìng)爭(zhēng)力的損失。 我們還可以用下面一些度量指標(biāo)衡量過(guò)程滿足顧客要求的能力： DPU  (Defect Per Unit) -單位缺陷數(shù)。是過(guò)程的“缺陷”數(shù)量與過(guò)程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個(gè)單位上有多少缺陷。計(jì)算式為：DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù) DPO  (Defect Per Opportunity) -單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過(guò)程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比。計(jì)算式為：DPO

16、=缺陷總數(shù)/缺陷機(jī)會(huì)總數(shù) DPMO  (Defect Per Million Opportunity) -百萬(wàn)缺陷機(jī)會(huì)缺陷數(shù)。是過(guò)程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過(guò)程輸出的“缺陷機(jī)會(huì)數(shù)”之比乘以100000。計(jì)算式為：DPMO=DPO´1000000 假如一位顧客通過(guò)電話訂購(gòu)了4個(gè)汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對(duì)交付過(guò)程來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵的顧客要求CTQ是及時(shí)交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限USL是從接電話之日起5個(gè)工作日內(nèi)，過(guò)程的缺陷是備件超過(guò)5天發(fā)出。對(duì)這次電話訂貨來(lái)說(shuō)，有4個(gè)缺陷機(jī)會(huì)，因?yàn)槊恳粋€(gè)備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個(gè)月內(nèi)共收到電話訂貨20個(gè)，每個(gè)訂貨4件，其中未能準(zhǔn)時(shí)

17、發(fā)貨的5件。那么，該過(guò)程的： n DPU=5/20=0.25表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出 n DPO=5/（20´4）=0.0625 表示不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25% n DPMO=0.0625´1000000=62500  表示如果發(fā)出1000000個(gè)產(chǎn)品的話，將有62500個(gè)產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)出。 對(duì)很多產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程來(lái)說(shuō)，滿足顧客要求的特性不止一個(gè)，引起不合格的缺陷不止一處。采用DPU或DPMO可以更準(zhǔn)確地度量過(guò)程滿足顧客要求的能力，給我們更多關(guān)于過(guò)程缺陷的信息。 如果度量條件允許的話，應(yīng)盡量使用連續(xù)型數(shù)據(jù)并根據(jù)這些測(cè)量數(shù)據(jù)與

18、顧客要求目標(biāo)值的偏離程度作為過(guò)程滿足顧客要求的能力的度量指標(biāo)： 通過(guò)對(duì)過(guò)程輸出的準(zhǔn)確測(cè)量，可以獲得連續(xù)型的測(cè)量數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出過(guò)程輸出的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差，用這兩個(gè)參數(shù)可以計(jì)算過(guò)程的西格瑪水平，表示過(guò)程滿足顧客要求目標(biāo)值的能力。計(jì)算公式是： 注：式中min表示取Zpu和Zpl兩者中小的。 比如：某顧客對(duì)某產(chǎn)品的性能十分關(guān)注，要求該性能為Y=10±0.01。供應(yīng)商A提供的10個(gè)產(chǎn)品的測(cè)量數(shù)據(jù)為：10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。供應(yīng)商B提供的10個(gè)產(chǎn)品的測(cè)量數(shù)據(jù)為：10.002、1

19、0.003、9.998、9.999、10.001、10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。那么，誰(shuí)更能滿足顧客要求呢？根據(jù)這些數(shù)據(jù)，我們可以分別計(jì)算出它們的平均值和標(biāo)準(zhǔn)差。供應(yīng)商A的平均值為10.002，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00632。供應(yīng)商B的平均值為10.0003，標(biāo)準(zhǔn)差為0.00211。將這些數(shù)據(jù)以及顧客要求代入上面的Z計(jì)算公式，可得供應(yīng)商A的西格瑪水平為1.27，供應(yīng)商B的西格瑪水平為4.60。也就是說(shuō)，供應(yīng)商B的產(chǎn)品更接近于顧客要求的目標(biāo)值（此例中，顧客要求的目標(biāo)值為10），因此供應(yīng)商B滿足顧客要求的能力遠(yuǎn)高于供應(yīng)商A。 又比如：某顧客采取無(wú)倉(cāng)儲(chǔ)管理（JIT），要求供

20、應(yīng)商A提供產(chǎn)品的交付期為下定單后第30天，早于30天的話，供應(yīng)商A自己負(fù)責(zé)保管，每天需付額外保管費(fèi)，但最多可保管7天。下面是供應(yīng)商A的10批產(chǎn)品交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：29、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那么，該供應(yīng)商交付過(guò)程的西格瑪水平是多少呢？根據(jù)交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 我們可以計(jì)算出該過(guò)程的平均值等于26.2，標(biāo)準(zhǔn)差S=2.44。該過(guò)程的規(guī)范限LSL=23。將這些數(shù)據(jù)代入公式，可得Z=（26.2-23）/2.44=1.37。也就是說(shuō)該過(guò)程的西格瑪水平僅為1.37。觀察這些交付時(shí)間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然沒(méi)有早于23天或遲于30天的。但是，因?yàn)樗鼈兿鄬?duì)于顧客要求的目標(biāo)值來(lái)說(shuō)

21、比較分散，因此過(guò)程的西格瑪水平并不高。西格瑪水平低意味著過(guò)程滿足顧客要求的能力低，意味著質(zhì)量、成本和周期的損失。 六西格瑪系列講座之三 6西格瑪管理與不良質(zhì)量成本 楊躍進(jìn)     當(dāng)談到6西格瑪管理時(shí)，常常會(huì)聽到人們這樣說(shuō)：“要達(dá)到那么高的質(zhì)量，企業(yè)是否要花費(fèi)巨資？”“我們的質(zhì)量水平與6西格瑪差得太多了。要實(shí)現(xiàn)6西格瑪，公司就得花費(fèi)大量資金來(lái)更新設(shè)備或改進(jìn)技術(shù)，這樣做企業(yè)是否劃算？”其實(shí)，這是對(duì)6西格瑪管理的一種誤解。成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來(lái)的是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。這一點(diǎn)已為摩托羅拉、聯(lián)信、GE等“世界級(jí)”企業(yè)的實(shí)踐所證明了。根據(jù)GE公司2000年度的報(bào)告：1

22、999年GE公司的利潤(rùn)為107億美圓，比1998年增長(zhǎng)了15%。其中，實(shí)施6西格瑪而獲得的收益達(dá)到了30億美元。     下面就讓我們從經(jīng)濟(jì)效益的角度來(lái)看一看，為什么6西格瑪管理能給企業(yè)帶來(lái)如此顯著的回報(bào)。     在6西格瑪管理中常常用到這樣的術(shù)語(yǔ)“不良質(zhì)量成本損失COPQ（Cost of Poor Quality）”。它是指由于質(zhì)量不良而造成的成本損失，或者說(shuō)是由于我們沒(méi)有“第一次就把事情做對(duì)、做好”而額外付出的成本。由于質(zhì)量不良而造成的成本損失是十分驚人的，遺憾的是這部分成本往往不為人們所知。據(jù)估計(jì)，對(duì)于3-4西格瑪水平的企業(yè)來(lái)

23、說(shuō)，COPQ可占到銷售額的15-25%，而6西格瑪企業(yè)的COPQ僅占銷售額的1.5%左右。GE公司認(rèn)為，該公司從3-4西格瑪水平提高到6西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如圖3-1所示。 圖3-1：各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比     這些成本損失來(lái)自于哪里呢？讓我們用“冰山圖”（見圖3-2）作一個(gè)形象的解釋。  COPQ可以分為直觀的和隱含的兩大類，就象冰山一樣，露在外面的是我們通常統(tǒng)計(jì)的那些由于產(chǎn)品或服務(wù)不良而造成的成本損失。比如：報(bào)廢、返工返修、保修費(fèi)用等，也就是質(zhì)量成本統(tǒng)計(jì)

24、中通常作為內(nèi)部與外部失效成本所統(tǒng)計(jì)的部分。對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些成本損失占銷售額的5-8%。但冰山還有隱藏在海面下的部分，這是我們通常不去統(tǒng)計(jì)或不為人們重視、但又實(shí)實(shí)在在地存在于企業(yè)中的成本損失，它常常是由于我們工作上的錯(cuò)誤或缺陷而造成的。隱含的COPQ包括：未準(zhǔn)時(shí)交付的罰金、錯(cuò)誤的發(fā)貨單引起的額外成本費(fèi)用、由于設(shè)計(jì)生產(chǎn)周期延長(zhǎng)而增加的成本、庫(kù)存積壓、緊急訂貨而多付的費(fèi)用、工程更改不到位引起的報(bào)廢返工費(fèi)用、等等。正象冰山一樣，這些隱含的成本損失要比露出的部分大得多。這部分的COPQ可高達(dá)銷售額的15-20%。這些直觀的或隱含的COPQ已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了銷售利潤(rùn)。根據(jù)美國(guó)著名管理咨詢公司Imbe

25、rman & Deforest 九十年代初所作的調(diào)查，一般企業(yè)的平均利潤(rùn)水平僅占銷售額的1-4%。值得注意的是， 6西格瑪管理關(guān)注的不僅僅是直觀的COPQ，而且包括了隱含的COPQ。因此，6西格瑪管理關(guān)注的主題不只局限在降低生產(chǎn)過(guò)程的缺陷，不僅要消除產(chǎn)品與服務(wù)的不良質(zhì)量，還要消除工作過(guò)程的缺陷，提高工作過(guò)程的質(zhì)量和效益。要通過(guò)工作過(guò)程的改進(jìn)和優(yōu)化，降低這些直觀的和隱含的成本損失，把“冰山”變?yōu)椤敖鹕健保埂案叩馁|(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足顧客的要求”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。        GE 公司將6西格瑪管理應(yīng)用

26、于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，并取得了巨大的收益。比如：人力資源部用6西格瑪管理方法改進(jìn)人員的配置；財(cái)務(wù)部用其提高付款的及時(shí)性與準(zhǔn)確性；工程部改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可靠性和降低圖紙缺陷；法律部改進(jìn)合同的評(píng)審過(guò)程；制造部降低制造缺陷并且縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)部縮短服務(wù)響應(yīng)時(shí)間和維修時(shí)間；信息部提高信息系統(tǒng)的效率；¼¼等等。其中，一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目小組完成了改進(jìn)產(chǎn)品的交付周期的項(xiàng)目。他們了解到，顧客希望其產(chǎn)品交付期不超過(guò)10天，而實(shí)際上他們的產(chǎn)品交付期平均為33天，西格瑪水平僅為-1.19。通過(guò)運(yùn)用6西格瑪方法，他們將交付期縮短為平均2.3天，西格瑪水平提高到1.69。僅此一個(gè)項(xiàng)目每年為企業(yè)

27、創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益50萬(wàn)美圓。另一個(gè)由律師領(lǐng)導(dǎo)的6西格瑪項(xiàng)目小組改進(jìn)了合同評(píng)審過(guò)程，促進(jìn)了交易更快的完成，每年為企業(yè)節(jié)約成本100萬(wàn)美圓。GE通訊部門通過(guò)6西格瑪管理項(xiàng)目，將其擁有的12顆衛(wèi)星的利用率從63%提高到97%，每年增加收入130萬(wàn)美圓。在GE 公司中，這樣的案例數(shù)不勝數(shù)。這也就是為什么6西格瑪為GE公司帶來(lái)了如此之高的成本收益和增長(zhǎng)速度的一個(gè)重要原因。  與以往的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)相比，6西格瑪管理主題突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造過(guò)程，涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面。因此，有人說(shuō)6西格瑪管理不僅是質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)，它更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突破的發(fā)展戰(zhàn)略。統(tǒng)計(jì)資料表明：如果一個(gè)3西格瑪?shù)钠髽I(yè)組織

28、其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無(wú)須大的資本投入。這期間，利潤(rùn)率的提高十分顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增加，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率將得到明顯的提高。對(duì)一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得下述收益： l    利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%   l    產(chǎn)出能力提高12%18% l    減少勞動(dòng)力12% l    資本投入減少10%30% 6

29、西格瑪管理的成功之處在于將產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程改進(jìn)的成效與成本的節(jié)約，即底線結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)指出：“6西格瑪方法要求在一個(gè)合理的時(shí)間內(nèi)得到顯著的回報(bào)”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的6西格瑪管理為企業(yè)帶來(lái)的將是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益。 六西格瑪系列講座之四 關(guān)于6西格瑪管理理念 楊躍進(jìn)     正如人們說(shuō)得那樣，6西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐基礎(chǔ)上的。在6西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評(píng)分體系（Balanced Score

30、card）”，“限制理論（Theory of Constraints- TOC ）”，“經(jīng)營(yíng)過(guò)程管理理論（Business Process Management）”的應(yīng)用，它們構(gòu)成了6西格瑪管理理念和管理原則的基石，構(gòu)成了6西格瑪管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，而世界卓越企業(yè)的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則進(jìn)一步豐富了這些管理理念和原則。沒(méi)有這些管理理念的支持，沒(méi)有這些原則引領(lǐng)企業(yè)的價(jià)值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，6西格瑪管理是不會(huì)取得成功的。盡管沒(méi)有人對(duì)6西格瑪管理理念和準(zhǔn)則做出全面的概括，但是在下述方面，6西格瑪管理較之其他管理模式和方法來(lái)說(shuō)，更有側(cè)重和強(qiáng)調(diào)。 一、關(guān)于“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”   這不但是

31、6西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐的基本原則。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音（Voice of Customer-VOC）”?？梢哉f(shuō)，6西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認(rèn)為“我們是這個(gè)領(lǐng)域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當(dāng)我們將視角移到顧客的角度，就會(huì)發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認(rèn)為的不盡相同。6西格瑪管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始。很多實(shí)施6西格瑪管理的組織，都將通過(guò)顧客調(diào)查建立“顧客儀表板（Customer Dashboard）”作為構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)的重要活動(dòng)。正像“儀表板”這個(gè)詞所表征的那樣，“顧

32、客需求”要具體到關(guān)鍵的可測(cè)量的“指針”上沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，對(duì)顧客滿意程度亦是如此。這里有兩點(diǎn)需要說(shuō)明，第一：“卡諾顧客滿意模型”告訴我們，要將資源和管理活動(dòng)的重點(diǎn)放在關(guān)鍵的顧客要求上。因此，要準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的關(guān)鍵要求（Critical to Quality-CTQ）；第二：“關(guān)鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標(biāo)上，它們還包括服務(wù)特征與要求、交付特性與要求以及價(jià)格等等。體現(xiàn)了顧客對(duì)質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對(duì)不同的顧客來(lái)說(shuō)，有所側(cè)重和不同。6西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵要素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵流程、關(guān)鍵活動(dòng)的。組織內(nèi)部每一個(gè)6西格瑪項(xiàng)

33、目，都與“顧客儀表板”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進(jìn)。 二、關(guān)于“系統(tǒng)觀點(diǎn)”             系統(tǒng)是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互依賴、共同作用的過(guò)程構(gòu)成的。在6西格瑪管理中十分強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來(lái)看待，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過(guò)程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項(xiàng)法則”中指出： “85%以上的質(zhì)量問(wèn)題和浪費(fèi)是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問(wèn)題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對(duì)“系統(tǒng)觀”的認(rèn)識(shí)還很粗淺。最典型的是，由于

34、管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設(shè)立一系列職能部門，以負(fù)責(zé)完成具體的組織職能。比如，市場(chǎng)部、設(shè)計(jì)部、計(jì)劃部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、銷售部、服務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，建立了一系列縱向結(jié)構(gòu)。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)是橫向的，比如由市場(chǎng)部簽訂合同，由設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)，由生產(chǎn)部門制造，再服務(wù)部門提供售后服務(wù)等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過(guò)程構(gòu)成的系統(tǒng)。應(yīng)該說(shuō)，組織的縱向結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時(shí)也帶來(lái)了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構(gòu)如同一道道的墻。墻內(nèi)的人考慮問(wèn)題時(shí)往往更看重自己本部門的利益，而把問(wèn)題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實(shí)際上，很多問(wèn)題之所以長(zhǎng)期得不到很好的解決，

35、并不是組織不具備技術(shù)上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購(gòu)環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時(shí)間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒(méi)有足夠的時(shí)間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問(wèn)題，而對(duì)這個(gè)問(wèn)題的最佳解決方案很可能在設(shè)計(jì)部門。6西格瑪管理看來(lái)，大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)正是在這種橫向過(guò)程的改進(jìn)之中。因此，6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是跨職能的，并由對(duì)這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人（Sponsor）”。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問(wèn)題并獲得突破。 三、關(guān)于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”     “用數(shù)據(jù)說(shuō)話”這是6西格瑪管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)，數(shù)據(jù)是測(cè)量的結(jié)果，也是分析和

36、決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司副總裁Ken Meyer先生在談到6西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“改進(jìn)一個(gè)流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問(wèn)題要靠科學(xué)方法。” 數(shù)據(jù)是過(guò)程運(yùn)行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過(guò)程發(fā)生了什么以及改進(jìn)的機(jī)會(huì)在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒(méi)有成為大家共同接受的管理原則。解決問(wèn)題不是靠科學(xué)方法，而是靠個(gè)人智慧甚至是靠運(yùn)氣。盡管大量的改進(jìn)機(jī)會(huì)就在我們身邊，但是由于聽不懂“過(guò)程的聲音”，而使我們面對(duì)問(wèn)題束手無(wú)策。     簡(jiǎn)單地回答下面的問(wèn)題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。   

37、     1）    我們僅使用經(jīng)驗(yàn)，不使用數(shù)據(jù) 是  不是 2）    我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱 是 不是 3）    我們將數(shù)據(jù)制成圖表，貼在墻上 是 不是 4）    我們對(duì)數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計(jì)描述 是 不是 例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量 5）    我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計(jì)推斷 是 不是 例如：我們有針對(duì)性地收集數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析（如回歸分析、方差分析、假設(shè)

38、檢驗(yàn)等）找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因，采取合理有效的措施，使問(wèn)題得到根本解決。  在6西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計(jì)推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準(zhǔn)確地找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術(shù)。統(tǒng)計(jì)技術(shù)正是這樣一種技術(shù)。因此，在6西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計(jì)技術(shù)。當(dāng)然，6西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，6西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來(lái)說(shuō)，比統(tǒng)計(jì)技術(shù)要多得多。四、關(guān)注“過(guò)程管理”    通過(guò)過(guò)程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)組織競(jìng)爭(zhēng)力的提

39、高是6西格瑪管理的核心理念。一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的組織應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價(jià)格”向顧客或市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個(gè)能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過(guò)程的過(guò)程能力。在6西格瑪管理中，這個(gè)能力表征為過(guò)程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過(guò)過(guò)程改進(jìn)與再造，使過(guò)程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過(guò)程偏差（也稱之為過(guò)程變異或波動(dòng)）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。這里，需要澄清一個(gè)人們認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。由于6西格瑪質(zhì)

40、量水平是一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，其意味著過(guò)程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對(duì)過(guò)程的超嚴(yán)控制實(shí)現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達(dá)到3西格瑪水平都很困難。實(shí)現(xiàn)6西格瑪質(zhì)量，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是不現(xiàn)實(shí)的?！逼鋵?shí)這是對(duì)6西格瑪管理的誤解，6西格瑪質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠過(guò)程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)格檢驗(yàn)把關(guān)。在6西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過(guò)程能力的機(jī)會(huì)。在提高過(guò)程能力的過(guò)程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。以我們完成的一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目為例，在改進(jìn)前，這個(gè)制造過(guò)程的西格瑪水平僅為1.1，每年產(chǎn)生的報(bào)廢損失為240萬(wàn)元。在完成6西格瑪項(xiàng)目后，該過(guò)程的西格瑪水平提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格

41、瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬(wàn)元的收益。而該過(guò)程既沒(méi)有更換設(shè)備，也沒(méi)有換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個(gè)過(guò)程還沒(méi)有達(dá)到6西格瑪水平，但在這種提高過(guò)程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過(guò)程改進(jìn)的意義。     關(guān)于6西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。6西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實(shí)踐中發(fā)展而來(lái)的。成功的6西格瑪管理將所有有效的業(yè)績(jī)改進(jìn)發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與6西格瑪?shù)恼?、流程再造與6西格瑪?shù)恼系鹊取，F(xiàn)在有一些說(shuō)法，將6西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對(duì)立起來(lái)，這也是對(duì)6西格瑪管理的錯(cuò)誤的理解。  

42、   理念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。6西格瑪管理理念是其成功的基石！   六西格瑪系列講座之五 關(guān)于6西格瑪管理的業(yè)績(jī)突破方法 楊躍進(jìn)     6西格瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績(jī)突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這套方法就是人們常常談到的6西格瑪改進(jìn)方法DMAIC和6西格瑪設(shè)計(jì)方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工

43、作過(guò)程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對(duì)新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。這里，我們僅對(duì)DMAIC方法作一說(shuō)明。   很多文章和書籍已對(duì)DMAIC方法作了比較詳細(xì)的介紹了。這里，我們對(duì)其做一簡(jiǎn)單的歸納。     一個(gè)完整的6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成“定義D”、“測(cè)量M”、“分析A”、“改進(jìn)I”和“控制C”5個(gè)階段的工作。每個(gè)階段又由若干個(gè)工作步驟構(gòu)成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個(gè)階段的主要內(nèi)容是大致相同

44、的。各階段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC過(guò)程各階段的主要工作 每個(gè)階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表5-2列出了每個(gè)階段使用的典型方法與工具： 表5-2 支持DMAIC過(guò)程的典型方法與工具 階 段 活動(dòng)要點(diǎn) 常用工具和技術(shù) D階段 項(xiàng)目啟動(dòng) 確定CTQ ? 頭腦風(fēng)暴法 ? 排列圖 ? 親和圖 ? QFD ? 樹圖 ? FMEA ? 流程圖 ? CT分解 M階段   測(cè)量Y，確定 項(xiàng)目基線 ? 運(yùn)行圖 ? 過(guò)程能力分析 ? 分層法 ? FMEA ? 散布圖 ? 水平對(duì)比法 ? 直方圖 ? 抽樣計(jì)劃 ? 測(cè)量系統(tǒng)分析   A階段 確定關(guān)鍵 影響因素

45、  ? 因果圖 ? 抽樣計(jì)劃 ? 散布圖 ? 假設(shè)檢驗(yàn) ? 箱線圖 ? 回歸分析 ? 多變量圖 ? 方差分析 ? 5個(gè)“為什么”   I階段 設(shè)計(jì)并驗(yàn)證 改進(jìn)方案 ? 試驗(yàn)設(shè)計(jì) ? FMEA ? 田口方法 ? 過(guò)程仿真 ? 響應(yīng)面法 ? 過(guò)程能力分析 C階段 保持成果   ? 控制計(jì)劃 ? 目視管理 ? 標(biāo)準(zhǔn)操作SOP ? SPC控制圖 ? 防錯(cuò)方法      也許有人會(huì)問(wèn)：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？” “DMAIC所使用的工具與質(zhì)量改進(jìn)工具有什么不同？”“6西格瑪項(xiàng)目與QC小組的項(xiàng)目有什么不同？”這里，讓我們來(lái)看一看DM

46、AIC方法的一些特點(diǎn)：      特點(diǎn)1：正如前面介紹的那樣，6西格瑪項(xiàng)目所要解決的問(wèn)題是從顧客端追溯分解而來(lái)的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)追溯分解而來(lái)的。每一個(gè)6西格瑪項(xiàng)目都應(yīng)支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時(shí)，在項(xiàng)目定義階段還需要將問(wèn)題充分分解，將每一個(gè)項(xiàng)目界定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，使其在3-6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)能夠完成。一般來(lái)說(shuō)，從顧客或組織發(fā)展目標(biāo)著手的問(wèn)題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時(shí)間內(nèi)是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關(guān)注長(zhǎng)期的成功，也需要

47、看到短期努力獲得的回報(bào)。沒(méi)有短期的成功也就不會(huì)有長(zhǎng)期的成功。      特點(diǎn)2：，每個(gè)6西格瑪項(xiàng)目的結(jié)果必須是突破性的。因此，每個(gè)項(xiàng)目都必須設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，6西格瑪項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)將缺陷降低70%80%的改進(jìn)目標(biāo)，同時(shí)必須獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。比如，要求每個(gè)項(xiàng)目每年要獲得20萬(wàn)元以上的成本節(jié)約等。6西格瑪項(xiàng)目在目標(biāo)定義上是有嚴(yán)格的要求的。一個(gè)組織投入資源開展6西格瑪項(xiàng)目，應(yīng)該得到最大程度的回報(bào)，不論是對(duì)顧客滿意程度還是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)。      特點(diǎn)3：，DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應(yīng)用模式，也是在總結(jié)了

48、質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，同時(shí)它還引入了項(xiàng)目管理的一些成功的作法。由于6西格瑪項(xiàng)目一般解決的是一些復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問(wèn)題，而項(xiàng)目成功與否對(duì)組織的影響也十分重大，因此在DMAIC活動(dòng)中十分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理工作。比如，按PDCA循環(huán)理論，將項(xiàng)目主要活動(dòng)分解為若干工作單元（WBS），有的組織用6西格瑪項(xiàng)目記分卡的形式記錄并跟蹤項(xiàng)目主要工作完成的情況。同時(shí)按照項(xiàng)目管理的作法，在6西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)（里程碑） 每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時(shí)，通過(guò)項(xiàng)目報(bào)告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證6西格瑪項(xiàng)目的順利進(jìn)行。     

49、 特點(diǎn)4：雖然支持DMAIC活動(dòng)的方法和工具沒(méi)有新發(fā)明的，它們?cè)谫|(zhì)量管理活動(dòng)中已有幾十年的應(yīng)用歷史了，有許多工具在QC小組活動(dòng)中大量地使用。但應(yīng)該看到，在DMAIC活動(dòng)中，這些方法工具的應(yīng)用程度較之一般質(zhì)量管理活動(dòng)來(lái)說(shuō)要深入得多。比如，DMAIC活動(dòng)需要大量的統(tǒng)計(jì)技術(shù)的支持 “ 改進(jìn)一個(gè)過(guò)程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)。這里需要說(shuō)明的是，在DMAIC各階段中，針對(duì)不同的問(wèn)題，需采用不同的工具。沒(méi)有一種工具能“包打天下”，正像俗語(yǔ)中所說(shuō)：如果你的工具箱中只有榔頭，你會(huì)把所有問(wèn)題都看成是釘子。從某種角度上來(lái)說(shuō)，工具方法應(yīng)用得是否正確有效，對(duì)項(xiàng)目能否達(dá)到

50、最終效果，起著非常重要的作用。       特點(diǎn)5：DMAIC活動(dòng)的關(guān)鍵實(shí)施者的作用十分重要。在6西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項(xiàng)目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領(lǐng)項(xiàng)目小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，使之具備解決復(fù)雜問(wèn)題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同6西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)6西格瑪管理懷有一腔熱情，對(duì)解決實(shí)際問(wèn)題具有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們要以執(zhí)著和熱情對(duì)待項(xiàng)目工作，要以百折不撓的毅力對(duì)待困難。DMAIC項(xiàng)目在他們

51、的領(lǐng)導(dǎo)下獲得結(jié)果，同時(shí)，通過(guò)他們將6西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個(gè)層次?？梢哉f(shuō)，他們是將6西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的最重要的資源。如果組織沒(méi)有一批經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練和培養(yǎng)的這樣的骨干，DMAIC項(xiàng)目是不會(huì)成功的，6西格瑪管理也不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)永久的回報(bào)的。      這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是，6西格瑪項(xiàng)目的選題并不局限在制造領(lǐng)域，也不僅是對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)的，它包括了服務(wù)以及工作過(guò)程。但只要是在現(xiàn)有的過(guò)程上進(jìn)行改進(jìn)，就可以使用DMAIC方法。只不過(guò)對(duì)不同的問(wèn)題需要采用的技術(shù)方法不同罷了。 六西格瑪系列講座之六 6西格瑪管理的組織形式 The Organizational

52、Structure for Six Sigma 楊躍進(jìn) 6西格瑪管理要以一定的組織架構(gòu)來(lái)運(yùn)行和實(shí)施。這個(gè)組織架構(gòu)由組織的倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成，同時(shí)它需要組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的保證人、以及過(guò)程的所有人給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。 6西格瑪管理需要特定的管理角色和組織職能。表6-1列出的是組織的最高管理團(tuán)隊(duì)、6西格瑪倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé)。 表6-1：6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色及其職責(zé)6西格瑪管理是由組織最高管理者推動(dòng)的。其在6西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)：  Ø     

53、建立組織的6西格瑪管理愿景； Ø      確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績(jī)的度量系統(tǒng)； Ø      確定組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)； Ø      在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用6西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。6西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施6西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：Ø      負(fù)責(zé)6西格瑪管理在組織中的部署； Ø   

54、0;  構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定6西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等； Ø      向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告6西格瑪管理的進(jìn)展； 負(fù)責(zé)6西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來(lái)說(shuō)，他們是6西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持。他們負(fù)有以下職責(zé)： Ø      對(duì)6西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來(lái)； Ø 

55、60;    培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； Ø      為黑帶和綠帶的6西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)； Ø      協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的6西格瑪項(xiàng)目； 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理6西格瑪項(xiàng)目6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在任職期間需完成一定數(shù)量的6西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來(lái)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé)： Ø      領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成6西格瑪項(xiàng)目；

56、Ø      向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)； Ø      識(shí)別過(guò)程改進(jìn)機(jī)會(huì)并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)； Ø      向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)6西格瑪管理理念，建立對(duì)6西格瑪管理的共識(shí)； Ø      向倡導(dǎo)者和管理層報(bào)告6西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展； Ø      將通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識(shí)傳遞給組織和其他

57、黑帶； 為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。6西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過(guò)6西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6西格瑪項(xiàng)目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項(xiàng)目。6西格瑪項(xiàng)目通常是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過(guò)程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。是與6西格瑪項(xiàng)目所在部門的負(fù)責(zé)人，他有權(quán)在所轄部門內(nèi)調(diào)動(dòng)資源，負(fù)責(zé)為6西格瑪項(xiàng)目提供必要的資源支持，并協(xié)調(diào)項(xiàng)目的實(shí)施。6西格瑪項(xiàng)目所改進(jìn)或建立的過(guò)程的負(fù)責(zé)人。在6西格瑪項(xiàng)目完成后，他將負(fù)

58、責(zé)過(guò)程的操作或運(yùn)行。在這里，我們重點(diǎn)介紹一下6西格瑪黑帶的角色和職責(zé)。 “黑帶”這個(gè)詞來(lái)源于柔道或跆拳道。是對(duì)練功人“功夫”等級(jí)的一種認(rèn)證。對(duì)于初學(xué)者來(lái)說(shuō)，他們的腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學(xué)習(xí)和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但他們還不具備實(shí)戰(zhàn)能力。只有經(jīng)過(guò)若干場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績(jī)之后，才能系上黑腰帶。也只有在這時(shí)，練功者對(duì)如何在實(shí)戰(zhàn)中運(yùn)用基本功法有了自己的體驗(yàn)。將“黑帶”這個(gè)詞移用于6西格瑪管理中是非常貼切的。6西格瑪黑帶不是“學(xué)歷”等級(jí)、而是運(yùn)用6西格瑪方法解決實(shí)際問(wèn)題的“功力”等級(jí)。 正像上一講介紹的那樣，6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中非常重要的角色,是組織十分寶貴的資源。在6西格瑪管

59、理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用。一般說(shuō)來(lái)，黑帶是6西格瑪項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)6西格瑪團(tuán)隊(duì)通過(guò)完整的DMAIC或DFSS 流程，完成6西格瑪項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)并為組織獲得相應(yīng)的收益。 從黑帶在6西格瑪管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珌?lái)看，他有三個(gè)基本職能： 第一，應(yīng)用6西格瑪方法解決問(wèn)題。黑帶是6西格瑪方法的實(shí)踐者，他要具備解決復(fù)雜問(wèn)題的能力。一般說(shuō)來(lái)，6西格瑪項(xiàng)目所要解決的是對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)是十分關(guān)鍵或重大的問(wèn)題，而問(wèn)題的答案不是現(xiàn)成的，需要通過(guò)6西格瑪項(xiàng)目找到解決問(wèn)題的最佳方案。從6西格瑪管理的特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，它十分強(qiáng)調(diào)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”。因?yàn)椋案倪M(jìn)一個(gè)過(guò)程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”。因此，黑帶必須要掌

60、握依據(jù)數(shù)據(jù)作出決策的科學(xué)方法。需要說(shuō)明的是，在6西格瑪方法中，統(tǒng)計(jì)技術(shù)是十分重要的科學(xué)方法。但對(duì)黑帶來(lái)說(shuō)，不僅要能熟練地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，還要在項(xiàng)目實(shí)施的每一階段，根據(jù)具體問(wèn)題對(duì)如何應(yīng)用這些工具方法做出選正確的選擇。事實(shí)上，企業(yè)長(zhǎng)期存在的一些問(wèn)題，從技術(shù)的角度來(lái)說(shuō)，并不是無(wú)法解決的，而是缺乏系統(tǒng)科學(xué)的解決方法，缺乏有能力運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的方法解決問(wèn)題的人。從某種程度上來(lái)說(shuō)，黑帶對(duì)科學(xué)方法的應(yīng)用水平，在很大程度上決定了項(xiàng)目的成敗與效果。 第二，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。對(duì)大多數(shù)6西格瑪項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，解決的是復(fù)雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問(wèn)題，這樣的問(wèn)題需要團(tuán)隊(duì)合作。而作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，黑帶還必須具備領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、溝

61、通和協(xié)調(diào)能力。說(shuō)到團(tuán)隊(duì)合作，大家可能會(huì)有這樣的感受，并不是將人們集合到一起就能形成團(tuán)隊(duì)了。一群人的集合并等于團(tuán)隊(duì)。根據(jù)美國(guó)6西格瑪管理專家George Eckes先生的統(tǒng)計(jì)，在6西格瑪項(xiàng)目中，由于缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)有效組織與領(lǐng)導(dǎo)而造成的失敗大約占總數(shù)的60%。因此，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的黑帶，必須要掌握使團(tuán)隊(duì)有效工作的軟工具和使團(tuán)隊(duì)高效工作的能力。例如：黑帶要掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)、團(tuán)隊(duì)形成的階段與高效團(tuán)隊(duì)工作方法、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧、有效的溝通與反饋方法等等。與統(tǒng)計(jì)工具等“硬技術(shù)”的應(yīng)用一樣，6西格瑪管理還需要行為科學(xué)等“軟技術(shù)”的輔助。其實(shí)，“最硬的東西也是最軟的東西；最軟的東西也是最硬的東西?！?第三，文化變革的中

62、堅(jiān)力量。任何一項(xiàng)管理方法的引入都會(huì)遇到阻力，特別是來(lái)自企業(yè)文化方面的阻力。所謂“企業(yè)文化”是一個(gè)組織長(zhǎng)期以來(lái)形成并沉積下來(lái)為大家所接納的“做事方法”。6西格瑪管理要在組織中長(zhǎng)期獲得成功，必然要改變組織“做事的方法”，變革企業(yè)文化。而文化變革是最艱難的變革。除了組織最高管理層的努力外，還需要通過(guò)黑帶將6西格瑪文化傳遞到組織的各個(gè)層次。如果沒(méi)有這樣一種中堅(jiān)力量，文化變革只能是“空談”。因此，擔(dān)當(dāng)上述職能的6西格瑪黑帶應(yīng)當(dāng)具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如統(tǒng)計(jì)技術(shù)等，并具備解決復(fù)雜問(wèn)題的能力；他們還需要掌握領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認(rèn)可和支持。同時(shí)，他們要十分認(rèn)同6西格瑪管理理念，對(duì)推進(jìn)6西格瑪管理