供應鏈整合成就青島啤酒

1、供應鏈整合成就青島啤酒青啤集團從1997年下半年開始，用不到 3年的時間在全國 兼并了 40多個啤酒企業(yè)?？焖贁U張的結果，一方面是青島啤酒 成為全國最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)銷售布局全國；但另一方面是利潤急劇，而且負債率高達 70%。2001年青島啤酒的純利率 只有1.8%，而燕京啤酒為7.8%。青島啤酒的迅速擴張遇到了瓶 頸。但金志國入主青島啤酒后，青島啤酒引入了供應鏈管理思想， 這個戰(zhàn)略轉型用一句話來概括就是： 用供應鏈優(yōu)化思想整合存量 資源，包括兼并的生產(chǎn)廠和各地的經(jīng)銷商。個企業(yè)能做多大取決于三條標準：第一是產(chǎn)品能力，第二是產(chǎn)品的市場空間有多大， 第三是整合資源的能力有多強。 三者 之間相

2、互聯(lián)系，互為一個完整的系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)普遍存在對外部 資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。通過對集團組織結構的調(diào)整， 面向區(qū)域市場快速響應的區(qū)域 事業(yè)部取代了原職能機構，以區(qū)域事業(yè)部的銷售平臺為核心，整合區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的資源， 發(fā)展開拓經(jīng)銷商資源，占領區(qū)域中高 端市場領導地位，成為青島啤酒的階段性戰(zhàn)略。 而這一戰(zhàn)略的兩 個核心就是：優(yōu)化區(qū)域生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部供應鏈，建立完善區(qū)域經(jīng)銷商的外部供應鏈，以此支撐其業(yè)務在青島品牌下高速發(fā)展。以供應鏈方式建立營銷平臺，實現(xiàn)運營優(yōu)化管道是目前快速將消費品傳遞到終端消費者的主要途徑，管道控制、管道信息管理、管道能力提升這些問題的核心是需求鏈（供應鏈的一端

3、）對市場需求的快速有效的響應。 青島啤酒的需 求鏈模型，基本上是從區(qū)域銷售平臺到區(qū)域分公司到一批到二批 最終到終端。營銷平臺搭建過程中面臨以下問題：經(jīng)銷商訂單變化太大，企業(yè)的生產(chǎn)計劃無法制定；經(jīng)銷商訂單提前期短，有些今天下單明天就要提貨， 導致生 產(chǎn)企業(yè)庫存維持高水平；訂單變更，臨時撤單，造成企業(yè)規(guī)格產(chǎn)品報廢，沒有有效的 控制手段；為了扶持一批經(jīng)銷商，給予的信用額度大，給企業(yè)造成資金 周轉負擔；通常一批自提貨、一些運輸工具的調(diào)配能力差， 導致物流周 期長，造成生產(chǎn)庫存；促銷費用由辦事處、經(jīng)銷商申請，但過程缺乏控制，其中的損失難以計數(shù)；終端銷售情況無法及時統(tǒng)計，企業(yè)制定月度計劃缺乏預測資 料支撐

4、，只能憑經(jīng)驗估算；經(jīng)銷商迎合市場特點，要求開發(fā)的產(chǎn)品規(guī)格太多， 造成產(chǎn)品 品種多、包裝物積壓或報廢；主品牌、畐I品牌、地方品牌互相競爭，單品銷售額低； 經(jīng)銷商管理缺乏信息溝通、交流管道。這么多問題看完后，很多人會說：“這都是小問題嘛，只要 我的品牌好，市場紅火，我多建幾個廠，一定的產(chǎn)品損耗相對于 市場增量來說根本算不了什么?！笔聦嵣希髽I(yè)競爭是輸還是贏， 除了重大市場決策，這些供應鏈上的細節(jié)也是一個相當重要的決 定因素。作為年銷售額 1000萬元的小企業(yè)，供應鏈上的問題導 致的成本可能只有10萬元，但利潤率有可能高達 20%;但是當 企業(yè)成長為銷售額100億元的大企業(yè)時，利潤率的平均水平一般

5、是5%,而供應鏈1.5%的成本損失，帶給企業(yè)的就是無法盈利甚 至是虧損。就產(chǎn)品規(guī)格來說，青島啤酒在華南區(qū)的品牌就有青島、山水、皇妹等好幾個，超爽、清爽、2000、大眾、華南虎、純生等副品 牌有十幾個，而瓶子的規(guī)格又不少于10種，這樣一算，就有三四百種規(guī)格。再加上各類促銷，不同時間、不同區(qū)域促銷活動不 同，促銷的獎品類別是打在瓶蓋內(nèi)部的，這樣的酒是不能在其它時間段、其它地區(qū)銷售的。僅就產(chǎn)品規(guī)格來說，其復雜程度可想 而知。面對數(shù)百種規(guī)格的酒，無論是經(jīng)銷商下訂單，還是銷售人員 發(fā)貨，都不可能手工完成。同時，這樣復雜的產(chǎn)品規(guī)格，也使得 生產(chǎn)系統(tǒng)排產(chǎn)、采購系統(tǒng)采購包裝物的壓力非常大，時刻面臨報 廢或積壓

6、的危險。但市場真的需要這么多的品種嗎？我們看另一家企業(yè)的統(tǒng) 計資料就會明白。這家企業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，生產(chǎn)食用油， 年銷售量大約為40萬噸，銷售額40多億元，目前的產(chǎn)品規(guī)格大 約為110個，但是有7個品種規(guī)格的銷量占到了總銷量的 82%。 由于產(chǎn)品品種規(guī)格太多，大多數(shù)銷量很小的品種規(guī)格嚴重影響了 這家企業(yè)供應鏈各個環(huán)節(jié)的效率，增加了供應鏈的成本。從供應鏈管理的角度，大量的推陳出新是對供應鏈效率的巨 大浪費，引起產(chǎn)品成本的提咼。但是，不合理的成本核算體系掩 蓋了這種效率的浪費，并給出了這些產(chǎn)品仍然還在盈利的假相， 從而使得企業(yè)繼續(xù)對這些銷量較小的品種投入資源。采購環(huán)節(jié)上由于品種規(guī)格多，必然導致

7、包裝物料的種類與規(guī) 格數(shù)量成正比增加，由于包裝物料經(jīng)常改版修訂， 使得包裝物料 采購的復雜度的增加大大超過了產(chǎn)品規(guī)格的增加。銷量較大的規(guī)格的產(chǎn)品，可以備一部分的成品存貨以應對市場波動。而小規(guī)格的品種很難對市場預測把握準確， 經(jīng)常性的市場需求異常波動導 致對包裝物的緊急采購。由于產(chǎn)品規(guī)格較多，生產(chǎn)計劃難及時制 定，生產(chǎn)包裝線的切換次數(shù)大大增加，最終導致生產(chǎn)成本上升。如今，這些問題都迎刃而解。 青島啤酒采用了上海國通供應 鏈管理有限公司的跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，不僅解決了上述問題， 還用供應鏈思想和工具實現(xiàn)一系列的優(yōu)化變革。如，通過SCM平臺管理經(jīng)銷商，掌握市場動態(tài)；明確經(jīng)銷商信用控制和評價標 準，在

8、SCM平臺公開相關信息，實現(xiàn)信息透明；制定促銷費用 的預算、申請、使用、審核、報銷的死循環(huán)控制制度，并在網(wǎng)上 實現(xiàn)IT支撐，與公司財務系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)促銷費用和市場費 用的過程控制；根據(jù)供應鏈成本體系，優(yōu)化訂單分配的方式，使 得華南地區(qū)生產(chǎn)企業(yè)能以整體最優(yōu)方式滿足不同區(qū)域經(jīng)銷商的 訂單。有些已經(jīng)初見成效，有些還在試點實施中，但平臺上的優(yōu) 化永遠無止境。供應鏈整合生產(chǎn)資源，形成自我完善的生產(chǎn)平臺青島啤酒在全國收購的企業(yè)多達幾十家， 企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)差別較大。當然，這里面有投資策略的問題，也有地方政府政策、 企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營模式、職工素質(zhì)等差異化因素，同時還有企 業(yè)轉制、生產(chǎn)工藝技術改造、品牌整合

9、等問題。因此，對于青島 啤酒來說，現(xiàn)實的做法是先實現(xiàn)區(qū)域生產(chǎn)能力和需求匹配，然后再考慮全國市場的生產(chǎn)能力規(guī)劃問題。青島啤酒在生產(chǎn)平臺上面臨的主要問題和改進點主要是：產(chǎn)銷兩個平臺的信息協(xié)同與溝通機制的建立；訂單管理系統(tǒng)和銷售平臺采集訂單，按照規(guī)則分配訂單到每 個生產(chǎn)企業(yè)，下達需求計劃；生產(chǎn)企業(yè)完成訂單生產(chǎn)，經(jīng)銷商到 生產(chǎn)企業(yè)提貨、付款、開發(fā)票，完成一個訂單周期；產(chǎn)品品類的管理與庫存管理；新產(chǎn)品包裝設計的改進；分類采購與供貨商評估改進；與供貨商的系統(tǒng)連接，共享需求計劃，選擇一些企業(yè)部分實 現(xiàn)供貨商管理庫存。事實上，大多數(shù)企業(yè)與供貨商沒有建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟關系，雙方的信息溝通方式十分原始， 沒有充

10、分利用現(xiàn)代信息技術所提供的交互式的強有力手段， 信息分享的程度低，致使信息回 饋和物流速度大為延遲；與經(jīng)銷商、零售商的溝通成本高（高電 話費、傳真費）、速度慢、周期長，致使市場反應延遲，物流速 度減慢。而供應鏈優(yōu)化選擇業(yè)務穩(wěn)定、 長期合作的供貨商結成戰(zhàn) 略聯(lián)盟，與信息化程度較高的供貨商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)系統(tǒng)對接，提高整個供應鏈中采購、生產(chǎn)及交貨計劃的準確性，產(chǎn)品從 設計到上市的周期就會縮短。因此在快速消費品市場，對市場需求的快速反應， 實際上就 是供應鏈中需求拉動的速度， 這是成功的關鍵因素之一。 生產(chǎn)平 臺的供應鏈優(yōu)化很大程度上與采購、生產(chǎn)、銷售、物流、庫存等 關鍵節(jié)點自身的效率、對接效率和

11、流程安排、信息化程度有關。由于快速消費品本身季節(jié)性和消費者需求的個性化，如果市場反應速度慢，在激烈的市場競爭中，企業(yè)將付出慘重的代價。從上面的分析中，我們歸納出基于戰(zhàn)略、運營（營銷、生產(chǎn) 平臺）和IT實現(xiàn)的三層供應鏈支撐體系，并使之成為企業(yè)發(fā)展 的強勁推動力?；谶\營管理體系的供應鏈管理，是構建企業(yè)有機體的骨架。供應鏈管理實現(xiàn)對企業(yè)運營時間、 成本和質(zhì)量三方面的提升， 比如供應鏈上的計劃可以做到縮短計劃的時間，通過協(xié)同減少采購提前期、生產(chǎn)提前期，通過電子訂單減少訂單提前期，通過良 好的物流規(guī)劃減少配送時間。沒有供應鏈就不可能達到縮短計劃 周期、減少供應鏈時間的目的。 而縮短計劃時間就可以提高計劃的準確性，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創(chuàng)