周坤薪酬管理

1、薪 酬 管 理講師：周坤目 錄第0講 課程簡介50.1 本課程講些什么？5 為什么學習本課程？5 誰需要學習本課程？5 我能通過本課程學到什么？50.2 講師簡介50.3 課程提綱6第1講 薪酬管理概述（一）81.1 薪酬管理中“不和諧聲音”的來源81.2 薪酬難于管理的原因91.3 薪酬體系改革的作用91.4 企業(yè)需要目標管理和績效考核的原因10第2講 薪酬管理概述（二）112.1 薪酬的定義112.2 中國薪酬體系的發(fā)展112.3 企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向122.4 薪酬的功能12第3講 薪酬管理概述（三）143.1 薪酬的要素143.2 企業(yè)薪酬體系改革14第4講 薪酬體系設計（一）1

2、64.1 薪酬管理的流程174.2 薪酬體系設計的步驟18 確定企業(yè)薪酬政策并做好“切餅”18 調(diào)查薪酬市場18第5講 薪酬體系設計（二）205.1 調(diào)查薪酬市場（下）205.2 進行崗位價值評估215.3 薪資結構的回歸分析和福利的外部對比265.4 設計企業(yè)整體薪酬結構28第6講 薪酬體系設計（三）296.1 設計企業(yè)整體薪酬結構（下）29 薪酬的寬帶理論30 薪酬結構的確定306.2 建立薪酬制度31第0講 課程簡介0.1 本課程講些什么？0.1.1 為什么學習本課程？員工薪酬一直是企業(yè)管理中最敏感的神經(jīng)。好的薪酬體系，可以激發(fā)企業(yè)上下最大的潛力，不好的薪酬體系，往往會導致將走兵散等致命

3、問題。很多企業(yè)發(fā)生頻繁的人員流動和“兵變”，問題多是出在薪酬上面.如何才能用好薪酬這顆棋子呢？在本課程中,周坤老師在其。目標與績效管理課程的基礎上，全面剖析薪酬體裁系，幫助企業(yè)學會如何導入切合自身發(fā)展階段及現(xiàn)實環(huán)境的薪酬體系，真正讓企業(yè)用好薪酬這柄雙刃劍0.1.2 誰需要學習本課程？l 總裁l 總經(jīng)理l 副總?cè)肆Y源總監(jiān)/經(jīng)理l 薪酬主管l 部門經(jīng)理0.1.3 我能通過本課程學到什么？l 認知薪酬在企業(yè)動作中的意義l 全面認知薪酬的要素l 掌握薪酬管理的流程l 了解如何制定薪酬策略l 掌握薪酬管理系統(tǒng)設計的實戰(zhàn)術0.2 講師簡介周坤資深企業(yè)管理咨詢顧問、國內(nèi)知名管理培訓師。歷任數(shù)家上市公司集團

4、總經(jīng)理、原國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心企業(yè)管理顧問及高級培訓師等職。在三十余年的工作歷程中親歷了中式、日式與美式三種風格各異的管理模式，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理等方面有著豐富的實踐經(jīng)驗，并創(chuàng)立了全息管理系統(tǒng)。為摩托羅拉（中國）公司、諾基亞（中國）公司、IBM（中國）、長春一汽、紅塔集團、中集集團、TCL等100多家著名企業(yè)提供過管理顧問與培訓服務。0.3 課程提綱第一講 薪酬管理概述（一）1.薪酬管理中的“不和諧聲音”2.薪酬難于管理的原因3.薪酬體系的作用4.人力資源管理的核心問題第二講 薪酬管理概述（二）1.薪酬的定義2.中國薪酬體系的發(fā)展與沿革3.企業(yè)不同時期的價值取向4.薪酬體系

5、的功能第三講 薪酬管理概述（三）1.薪酬的要素2.企業(yè)人力資源管理的問題3.薪酬體系改革的目標4.薪酬體系的關鍵因素第四講 薪酬體系設計（一）1.步驟一：確定薪酬的總政策2.步驟二：調(diào)查薪酬市場（上）第五講 薪酬體系設計（二）1.步驟二：調(diào)查薪酬市場（下）2.步驟三：進行崗位價值評估3.步驟四：薪資結構的回歸分析和福利的外部對比4.步驟五：設計企業(yè)整體薪酬結構（上）第六講 薪酬體系設計（三）1.步驟五：設計企業(yè)整體薪酬結構（下）2.步驟六：建立薪酬制度第1講 薪酬管理概述（一）【本講重點】§ 薪酬管理中的“不和諧聲音”§ 薪酬難于管理的原因§ 薪酬體系的作用

6、67; 人力資源管理的核心問題繼目標績效管理之后，我們進入到薪酬管理的內(nèi)容。當講到人力資源管理的時候，薪酬管理就成了一個無法回避的論題，也就是說當一個企業(yè)聘請了員工，員工付出了勞動之后，他就應該得到回報。然而，他如何獲得以及企業(yè)怎樣去給他這樣的回報呢？這就是薪酬管理的問題。1.1 薪酬管理中“不和諧聲音”的來源在進行企業(yè)薪酬管理的過程中，我們總會聽到一些不和諧的聲音，總結和歸納之后會發(fā)現(xiàn)這些聲音來自于三個方面：員工在很多企業(yè)里，我們經(jīng)常聽到員工就薪酬的多少發(fā)牢騷，而面對這些言論時，企業(yè)人力資源管理的專家、人力資源管理的經(jīng)理以及企業(yè)高層往往會顯得非常無奈，甚至覺得煩燥，因為他們沒有很好的辦法去真

7、正面對這樣的問題，從而對員工的滿意度造成很大的影響。投資者同樣，投資者在薪酬管理的問題上也會產(chǎn)生很多困惑，因為他們忽然間發(fā)現(xiàn)，似乎無論給員工多少錢員工都不會滿意，并且給的越多的，不滿意的聲音反而會越大。企業(yè)的人力資源部在面對薪酬問題時，企業(yè)的人力資源部會受到?jīng)Q策層和員工的雙層壓力，結果只能是不斷重復地向上級、平級以及下屬進行說明和解釋，最終往往還是得不到令方方面面都滿意的結果。1.2 薪酬難于管理的原因薪酬管理是一個世界級的難題，全世界沒有任何一家公司可以保證百分之百地解決薪酬問題，使得員工在薪酬問題上的滿意度達到百分之百。之所以面臨這樣的困難境地，究其原因有兩點：公司的角度對企業(yè)而言，薪酬體

8、系永遠沒有一個統(tǒng)一的模式，在不同的時期、面對不同的競爭環(huán)境、在不同的戰(zhàn)略目標的影響下，企業(yè)薪酬體系是完全不同的，甚至今年的薪酬體系和明年的都可能有很大差別。員工的角度在薪酬問題上，公司的任何部門、任何崗位的員工都會保持永久的高度關注，因為薪酬直接關系到他們的生活質(zhì)量。與此同時，由于永遠不會有一個絕對公平合理的薪酬標準，因此員工也永遠不會完全滿意其薪酬待遇。1.3 薪酬體系改革的作用要解決這個難題，就必須從根本上去解決，但是解決的結果又不可能是絕對的，企業(yè)只能進行相對合理、公平和科學的薪酬體系改革。這項工作有以下作用：表1-1對不同主體薪酬體系改革的作用主體薪酬體系改革的作用企業(yè)通過薪酬體系的合

9、理化，降低員工的流動率，特別是關鍵人才的流動率；通過一種優(yōu)越于企業(yè)競爭對手的薪酬體系，把一些關鍵的優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來；降低內(nèi)部的矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。員工產(chǎn)生短期的激勵，即通過改革后的薪酬體系去滿足每一個員工自身的生存需要；產(chǎn)生長期的激勵，即通過改革后的薪酬體系去滿足員工自身發(fā)展的需要。1.4 企業(yè)需要目標管理和績效考核的原因人力資源管理中存在兩個基本問題：一是員工的工作能力問題，二是員工的工作的愿力問題；前者是指員工是否有能力工作，后者是指員工是否愿意工作，并且后者的重要性要遠遠超過前者。而人力資源管理的工作正是全力以赴地提高員工的這兩個“力”，首先提高的是愿力，以保證員工樂于工作，

10、其次提高的才是其能力。正是由于員工具有這樣的特性，所以企業(yè)才需要進行目標管理和績效考核，以此來告訴各級員工公司的關注、工作目標、考核點以及工作的關鍵點。與此同時，還告訴員工當他完成了工作、達到了企業(yè)目標的時候，員工將會獲得與其相關的利益薪酬激勵。第2講 薪酬管理概述（二）【本講重點】§ 薪酬的定義§ 中國薪酬體系的發(fā)展與沿革§ 企業(yè)不同時期的價值取向§ 薪酬體系的功能2.1 薪酬的定義在薪酬的定義里面，我們講到了一個非常重要的概念。我們一個企業(yè)一定要通過目標和績效管理，來告訴各級員工公司的關注點。正是由于員工具有這樣的特性，所以企業(yè)才需要進行目標管理和績

11、效考核，以此來告訴各級員工公司的關注、工作目標、考核點以及工作的關鍵點。與此同時，還告訴員工當他完成了工作、達到了企業(yè)目標的時候，員工將會獲得與其相關的利益薪酬激勵。2.2 中國薪酬體系的發(fā)展中國薪酬體系的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：1.“平均分配”階段中國人有一句話叫“不患寡而患不均”，歷史上“宰相”的官職就是以德高望重的人的身份來解決社會上不均的問題，這就是一種平均分配的機制，它造就了中國在全世界都有名的“大鍋飯”。2.“多勞多得，按勞取酬”階段這個階段的主要特征就是誰的付出大，誰得到的就多；誰的付出小，誰得到的就少。3.“以貢獻大小為標準”階段時至今日，企業(yè)的分配機制發(fā)展到貢獻大的要多得，即

12、誰的貢獻大，誰就能多得。在這種對貢獻的評價過程中，惟一的標準應該是對公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻大小。2.3 企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向一個企業(yè)在不同的歷史時期，它的價值取向也是完全不同的，這種完全不同的價值取向，也會直接影響到企業(yè)的薪酬體系。表1-2企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向企業(yè)發(fā)展時期價值取向開辦期最需要“老黃?！笔降膯T工，因而勤奮的人所得最高。成長期對技術和市場需求急迫，有技術和市場開拓能力的人所得最高。成熟期因規(guī)模壯大，管理問題越來越制約企業(yè)發(fā)展，管理類人才所得最高。轉(zhuǎn)型期多元化發(fā)展需要，對復合型人才需求增高，智囊型復合人才所得最高。不難發(fā)現(xiàn)，這種價值取向的變化也是始終以企業(yè)的戰(zhàn)略意

13、圖和戰(zhàn)略目標為核心的，可見這是一個永恒的主題。2.4 薪酬的功能一個企業(yè)的薪酬體系原則上講有兩個功能：1.保健功能薪酬體系的第一個功能是保健功能，所謂的保健功能是指能夠保障員工的基本生活需要，使之在企業(yè)繼續(xù)工作下去。它的優(yōu)點是計算方便，管理非常容易，因為每一個員工的工資都是一樣的；而它的缺點在于往往會埋沒人才、遏制潛能，使得優(yōu)秀的員工最后變得平庸而不思進取。2.激勵功能薪酬體系的另一個功能是激勵功能，它的優(yōu)點在于有利于發(fā)掘人才、提高潛能，但是同時也存在計算非常復雜、管理上出現(xiàn)困難的缺點。【自檢】請您回答以下問題。薪酬是企業(yè)激勵員工、包括中高層的重要方式，但管理實踐告訴我們，一味的高薪并不能激勵

14、所有的員工。因此，要令薪酬的激勵功能充分地發(fā)揮出來，首先就應該區(qū)分薪酬對于不同層次員工各異的激勵作用。請根據(jù)您對于管理工作的體會，寫出薪酬對以下不同層次員工激勵作用的區(qū)別。1普通員工2知識型員工3核心員工4高層職業(yè)經(jīng)理人3.企業(yè)薪酬改革的方向通過以上的分析，我們可以看到“高保健、低激勵”或者“低保健、高激勵”都是企業(yè)薪酬改革的方向，但是二者之間只能選擇一個。而目前在國際上被公認最有效的、最適合的方向則是逐步降低保健的功能，同時再逐步提高激勵功能。這個過程不要一步到位，也很難一步到位，通過新舊薪酬體系的對比，我們就不難發(fā)現(xiàn)如此進行薪酬體系改革的原因。表1-3新舊薪酬體系的對比薪酬體系優(yōu)點缺點與績

15、效管理的關系原有體系在中國多年形成，熟悉、方便、簡單高保健、低激勵，難以支持企業(yè)發(fā)展多勞多得、按勞分配員工所得與企業(yè)效益無關新體系低保健、高激勵，能夠支持企業(yè)發(fā)展在中國剛剛形成，陌生、麻煩、復雜貢獻多的多得、按績效分配員工所得與企業(yè)效益掛鉤企業(yè)的績效管理和績效考核是為戰(zhàn)略服務的；同樣，薪酬體系也是為戰(zhàn)略服務的，所以它首先是與戰(zhàn)略掛鉤，其次要與考核的結果掛鉤，否則它將會變得毫無意義。因此，我們得到一個結論：不搞薪酬改革，就不需要做績效考核。第3講 薪酬管理概述（三）【本講重點】§ 薪酬的要素§ 企業(yè)人力資源管理的問題§ 薪酬體系改革的目標§ 薪酬體系的關鍵

16、因素3.1 薪酬的要素下面我們來介紹薪酬的構成要素。一個企業(yè)的薪酬在絕大部分的情況下基本上包含了三個主要的部分：工資、獎金以及福利。表1-4薪酬要素的不同功能以及與績效的關系薪酬要素不同功能與績效的關系工資保證“吃得飽”與崗位掛鉤獎金保證“干得好”與績效掛鉤福利保證“走不了”與綜合考評掛鉤，反應公司發(fā)展的階段性需要3.2 企業(yè)薪酬體系改革傳統(tǒng)的到時就發(fā)的獎金和福利實質(zhì)上還是工資，用這種方法發(fā)獎金和福利等于不發(fā)，而且它的效果比不發(fā)更加糟糕，會引起更大的誤會和不滿。為應對這種情況，企業(yè)薪酬體系改革勢在必行。1.企業(yè)薪酬體系改革的必要性企業(yè)在人力資源管理上往往會遇到一系列的問題，為了解決這些問題，薪

17、酬體系改革就顯得尤為必要了。用不恰當?shù)娜嗽诓磺‘數(shù)膷徫簧瞎ぷ鞔嬖谶@種現(xiàn)象的原因在于很多企業(yè)不是因事設崗，而是因人設崗；同時，用人的機制和標準變成了兩個或者是三個，而不是一個。激勵機制不健全激勵機制不健全會導致員工的流動率升高，而且往往是公司里面的關鍵員工先走。招聘技術太差無效的招聘浪費了企業(yè)大量的金錢，并且工作沒有合適的人選去做，公司的隊伍不穩(wěn)定，這些都會給企業(yè)的發(fā)展帶來負面影響。缺乏培訓很多企業(yè)缺乏培訓，或者培訓不足，結果導致員工長期處于素質(zhì)低下的狀態(tài)，執(zhí)行力非常差。人員的配置沒有按崗位價值分析和職務說明書來進行公司的戰(zhàn)略確定后，就要確定流程，之后確定組織架構，確定部門和崗位，有了部門和崗位

18、，就要進行崗位的價值分析以及每一個崗位的職務說明。然而，很多企業(yè)都沒有這樣做，最終造成薪酬沒有建立在內(nèi)部的公平和外部競爭的基礎之上。薪酬管理過于復雜現(xiàn)在，很多企業(yè)開始重視薪酬管理和薪酬的改革，但結果卻是結構日益復雜，計算上非常困難。戰(zhàn)略目標不明這是一個最為重要的問題，一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略體系以及戰(zhàn)略意圖，那么什么都談不上，這其中當然也要包括薪酬體系。2.企業(yè)薪酬體系改革的目標薪酬體系改革的目標如下：Æ吸納優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍；Æ吸納專業(yè)的市場和技術人員；Æ儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。3.影響企業(yè)薪酬體系的關鍵因素影響企業(yè)薪酬體系的關鍵因素如下：Æ

19、企業(yè)目前的生存環(huán)境；Æ企業(yè)今后競爭的狀態(tài)；Æ企業(yè)行業(yè)排位的趨勢；Æ企業(yè)文化的內(nèi)涵；Æ公司整個戰(zhàn)略目標的定位?！颈局v小結】本講講述的是薪酬管理的第一部分，重點對薪酬管理的基本內(nèi)容進行了介紹。首先我們歸納了在企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀，總結了薪酬難于管理的原因，并分析了薪酬管理與目標管理、績效考核之間的關系。然后在梳理中國薪酬體系發(fā)展的脈絡和企業(yè)不同發(fā)展時期的價值取向之后，我們得到了“不搞薪酬改革，就不需要進行績效考核”的結論。最后，通過分析薪酬要素的功能以及與績效的關系、企業(yè)薪酬體系改革的相關內(nèi)容，為第二部分薪酬體系設計奠定了良好的基礎?！拘牡皿w會】_第4講 薪

20、酬體系設計（一）【本講重點】§ 步驟一：確定薪酬的總政策§ 步驟二：調(diào)查薪酬市場（上）上一講，我們從薪酬管理概述出發(fā)，介紹了一個企業(yè)的薪酬策略與目標、薪酬機制和戰(zhàn)略的關系以及薪酬體系和績效考核之間的關系。從這一講開始，我們就要進入薪酬體系設計的實操性部分薪酬體系設計，大致可以概括為薪酬架構與福利系統(tǒng)設計以及薪酬管理的運作機制設計兩個方面。4.1 薪酬管理的流程在進入企業(yè)薪酬體系設計的內(nèi)容之前，我們先來看看一個完整的薪酬管理流程。圖2-1 薪酬管理流程示意圖薪酬管理流程中的第一個步驟是薪酬總政策的確定。在這個環(huán)節(jié)中，企業(yè)的薪資主管以及人力資源部經(jīng)理必須面對并回答一系列問題，最

21、終得到結果。這個過程也可以總結歸納為企業(yè)薪資主管在進行具體工作時的思路，這些問題包括：Æ符合公司需求的薪酬政策應如何“切餅”？Æ薪酬政策在管理過程中將出現(xiàn)哪些問題？Æ如何采取有效措施預防、解決這些問題？Æ有沒有可參照的較合理的現(xiàn)成設計模式？Æ本企業(yè)處于什么樣的成長階段，需要誰？Æ最適合企業(yè)的薪酬政策應具備哪些特點？Æ目前政策中哪些明顯不符合企業(yè)的實際需要？Æ目前在企業(yè)的總成本中人力成本控制如何？4.2 薪酬體系設計的步驟企業(yè)薪酬體系設計的步驟包括以下六個環(huán)節(jié)：4.2.1 確定企業(yè)薪酬政策并做好“切餅”企業(yè)的薪資主管

22、在開始設計薪酬的時候，首先要與公司的決策層或者總經(jīng)理就整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖、階段性的戰(zhàn)略目標進行多次深入的溝通，從而明確薪酬體系的設計理由以及整個薪酬體系改革的最終目的，否則根本沒有辦法開展薪酬體系的設計工作。在明確了這一點之后，就應該考慮在企業(yè)總成本中人力資源的成本控制比例了。在不同的行業(yè)，最合適的控制點是不一樣的，有些行業(yè)可能人力資源的成本占總成本的比例很低；而另外一些行業(yè)可能人力資源成本卻占了絕大部分的比例。這就如同分割一整個餅一樣，需要在企業(yè)總的薪酬政策的指導下，分三個過程來逐步確定：Æ一級構成比例：確定企業(yè)人力資源成本占總成本的比例；Æ二級構成比例：確定崗位工資

23、、績效工資、津貼、福利、加班工資、臨時工的工資等占整個薪酬總額的比例，并與原來的構成做比較以進行相應的調(diào)整；Æ三級構成比例：確定重要職能的薪資比例。4.2.2 調(diào)查薪酬市場每一個企業(yè)都不是一座孤島，而是生存在一個大環(huán)境里面，競爭對手的影響以及和競爭對手之間的互動關系，都會直接影響到企業(yè)的薪酬政策，而一旦薪酬體系出現(xiàn)了問題，則很有可能“賠了夫人又折兵”花了錢卻替競爭對手做了嫁衣裳。所以“調(diào)查”是薪酬體系設計中一個非常重要的環(huán)節(jié)。1.薪酬調(diào)查的作用和目的通過薪酬調(diào)查可以獲取相關企業(yè)的薪酬水平，以及與其薪酬激勵機制相關的一些信息，這些信息是非常重要的，包括競爭對手在干什么，如何進行激勵，以

24、及怎樣進行調(diào)整等。調(diào)查結果可以作為企業(yè)制定薪酬政策的一個強有力的依據(jù)。具體而言，薪酬調(diào)查可以達到兩個“均衡”：內(nèi)部的均衡即企業(yè)薪酬水平應該和員工的工作相匹配，也就是滿足薪酬的公平性。外部的均衡即薪酬水平要與同地域、同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或者是略高或略低于平均水平。2.薪酬調(diào)查的流程在具體開展薪酬調(diào)查的時候，應按照以下的程序來進行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調(diào)整做準備。確定調(diào)查的范圍即確定需要調(diào)查的目標企業(yè)、具體的崗位以及調(diào)查的詳細內(nèi)容，并進一步確定整個薪酬調(diào)查的起止時間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查方式有：同行業(yè)之間相

25、互的調(diào)查及資料互換、通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查或者委托專業(yè)機構進行調(diào)查，在確定了調(diào)查方式之后還需要設計出科學的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結果表第5講 薪酬體系設計（二）【本講重點】§ 步驟二：調(diào)查薪酬市場（下）§ 步驟三：進行崗位價值評估§ 步驟四：薪資結構的回歸分析和福利的外部對比§ 步驟五：設計企業(yè)整體薪酬結構（上）5.1 調(diào)查薪酬市場（下）在具體開展薪酬調(diào)查的時候，應按照以下的程序來進行：明確調(diào)查的目的開展薪酬調(diào)查的目的在于為企業(yè)整體薪酬政策、整體薪酬水平或者一些具體崗位的薪酬水平進行調(diào)整做準備。確定

26、調(diào)查的范圍即確定需要調(diào)查的目標企業(yè)、具體的崗位以及調(diào)查的詳細內(nèi)容，并進一步確定整個薪酬調(diào)查的起止時間。選擇調(diào)查的方式通常使用的調(diào)查方式有：同行業(yè)之間相互的調(diào)查及資料互換、通過行業(yè)協(xié)會進行調(diào)查或者委托專業(yè)機構進行調(diào)查，在確定了調(diào)查方式之后還需要設計出科學的薪酬調(diào)查表格并提出問題的提綱。有效地歸類、分析及識別調(diào)查回來的數(shù)據(jù)形成最終的調(diào)查結果表5.2 進行崗位價值評估薪酬體系設計的第三個步驟是要進行具體的崗位價值評估。1.崗位價值評估的作用有效的崗位價值評估具有以下四個方面的作用：Æ提高員工對薪酬待遇的滿意度；Æ建立崗位的等級；Æ健全企業(yè)整體薪酬支付系統(tǒng)；Æ為

27、新崗位的設置提供可參照的標準。圖2-2職位評估在薪酬管理中的地位示意圖2.崗位價值評估的原則崗位價值評估的原則同樣也包括四個方面：Æ崗位評估的是崗位而不是員工；Æ必須讓員工參與崗位評估的工作；Æ員工必須認同崗位評估最終的結果；Æ崗位評估的最終結果一定要公開。另外，企業(yè)在進行崗位評估之前，可以通過薪酬結構的重要性舉證圖來有效地指導企業(yè)進行崗位的價值評估。如下面的案例，該公司認為吸引員工和保留員工這兩個方面對其而言是特別重要的，為在所有的薪酬和福利機制功能中體現(xiàn)二者的重要性，該公司做出圖2-3這樣的重要性組合的舉證，通過這個圖標可以很清楚地知道哪些地方是最重

28、要的，哪些地方是次重要的，然后以此為依據(jù)做出崗位的評估。圖2-3薪酬結構工具組合策略矩陣3.崗位價值分析的工具和方法崗位價值評估有很多種工具和方法，但無論使用哪種方法，首先都要成立崗位評估工作小組，該小組通常是由人力資源部進行統(tǒng)籌的，并且各職能部門都要參與其中。排列法這是一種通過對待評估崗位的工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等所有層次的要求進行兩兩配對的比較，從而確定其相對崗位價值的方法。在進行兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計“1”分，相對較低的另一個崗位計“0”分，所有崗位對比完成后，將每個崗位的所得分數(shù)進行匯總，總分最高的崗位相應其崗位價值最高，反之則最低。見表2-1。表2-1排列法評估結果

29、匯總表范例崗位被比較崗位ABCDEA0010B1010C1111D0000E1101合計32041崗位相對價值次序四三一五二因素分析法另外一種經(jīng)常使用的方法是因素分析法，其基本原理是分析有多少因素會影響到某個崗位的工作，這些因素對于不同的崗位的權重是不一樣的，然后通過對這些因素的分析，可以有效地判斷出每一個崗位的重要性。通常所需要考慮的因素包括：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導職責、督導人數(shù)以及研究分析等，如圖2-4所示。圖2-4因素分析法的基本原理示意圖通過以上這些方法的分析以后，企業(yè)就能夠非常有效地得出一個結論性的表格，表2-2是一個范例。表2-2因素分析

30、法結論性范例職級高層管理部門媒體服務部網(wǎng)絡工程部產(chǎn)品開發(fā)部市場銷售部客戶服務部人事及行政部財務部管理信息技術部內(nèi)部層級15總經(jīng)理中高層管理人員14副總經(jīng)理13市場銷售經(jīng)理12網(wǎng)絡及工程經(jīng)理人事及行政經(jīng)理財務經(jīng)理11產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理基層管理人員10媒體服務經(jīng)理客戶服務經(jīng)理9系統(tǒng)工程師網(wǎng)絡工程師項目主管市場主管銷售主管8市場助理信息技術主管專業(yè)人員或主管7人事主管內(nèi)部審計6業(yè)務發(fā)展代表項目助理銷售代表行政主管會計5技術員人事助理信息技術支持4客戶服務代表一般員工3秘書駕駛員出納2前臺接待1從表2-2中可以看到在這家公司里，員工的薪酬分成了15個級別，這就是通過崗位的價值分析得出的結果，這個結果能夠非常

31、有效、直接地把公司里所有的崗位全部歸到相應的職級，使得每一個崗位和每一個員工都有非常明確的職級。【自檢】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解分析以下案例：JD公司是深圳一家生產(chǎn)汽車用品的企業(yè)，成立幾年后在行業(yè)內(nèi)處于中游的水平。但隨著競爭對手的增加，市場環(huán)境不斷發(fā)生劇烈的變化。在這種情況下，公司為增強競爭能力，經(jīng)常進行內(nèi)部調(diào)整。2002年，由于市場開始萎縮，公司整合原有資源將以前的幾個獨立的銷售部門合為一個，并將企管部與人力資源部合并為綜合管理部。這樣，以前的人力資源部經(jīng)理不但要管理原來的工作，還要承擔企管部經(jīng)理的一部分職責。經(jīng)過這樣的調(diào)整后，薪酬體系卻沒有進行相應的改革，從部門經(jīng)理到基層員工的意見都很大

32、。如何解決這個問題呢？_5.3 薪資結構的回歸分析和福利的外部對比在得到了企業(yè)薪酬結構的職級分布之后，又會出現(xiàn)市場經(jīng)濟體制下由誰來決定具體薪酬的問題。這就需要進行薪資結構的回歸分析和福利的外部對比，以最終形成的結果作為公司的薪酬定位、福利定位的依據(jù)。圖2-5薪資回歸分析與福利外部對比過程示意圖圖2-6 回歸分析-市場薪資對比（中位值）范例示意圖圖2-7福利系統(tǒng)市場對比示意圖5.4 設計企業(yè)整體薪酬結構薪酬體系設計的第五個步驟是企業(yè)整體薪酬結構的設計。我們通過一個案例來分析這個問題，經(jīng)過回歸分析了解了同行業(yè)薪酬的中位值、高位值和低位值之后，從圖2-8和圖2-9中可以看到這家公司確定了其在未來三年

33、里薪資調(diào)整的整體結構計劃，即從2003年第一次薪資調(diào)整，到2004年第二次薪資調(diào)整，到2005年再進行第三次薪資調(diào)整。當最后一次調(diào)整完成之后，其整個薪酬曲線已經(jīng)與市場上的中位值基本持平了。圖2-8X公司固定薪資市場定位（中位值）圖2-9X公司薪資架構調(diào)整計劃（中位值）在該公司的薪酬變革過程中，它主要做到了兩點：薪酬總額預算的控制和薪資結構的調(diào)整，以此實現(xiàn)了薪資計劃的平衡。第6講 薪酬體系設計（三）【本講重點】§ 步驟五：設計企業(yè)整體薪酬結構（下）§ 步驟六：建立薪酬制度6.1 設計企業(yè)整體薪酬結構（下）在以上的案例中可以看到，要做出企業(yè)整體薪酬結構的設計就必須以準確的回歸分

34、析為基礎，然而回歸分析是具有兩個前提的：Æ必須建立在薪酬調(diào)查的基礎上，否則無法獲取市場中位值；Æ必須建立在有數(shù)據(jù)庫的基礎上，否則無法支持薪酬調(diào)查的進行。目前的情況是，很多國內(nèi)的企業(yè)并不具備相關的數(shù)據(jù)庫，因而拿不出需要的信息和資料來。在這種情況下，可以先以企業(yè)現(xiàn)有的薪酬狀況做出一個曲線，然后確定每一個職級薪酬的寬幅，這樣就可以通過調(diào)整寬幅來進行企業(yè)整體薪酬結構的調(diào)整。即以薪酬可調(diào)幅度為杠桿進行調(diào)整，使得那些對企業(yè)比較重要的職級能夠拿到比較頂端的薪酬待遇；而對企業(yè)相對不重要的、員工滿意度很穩(wěn)定、員工流動率較低的職級，就可以取低端或者中間的薪酬水平來維持其狀態(tài)。6.1.1 薪酬的

35、寬帶理論然而，在實際的企業(yè)管理工作中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)：有一些崗位本身的職級雖不高，但是它的重要性非常高，對于這類崗位再依靠職級決定薪酬就往往不能夠解決實際問題了，這時薪酬的寬帶設計理論就應運而生了。所謂寬帶設計，就是把企業(yè)的等級從原來的十幾、二十個級別縮減成四五個級別，甚至是兩三個級別，從而忽略和簡化職級，轉(zhuǎn)而強化員工的能力。換言之，將傳統(tǒng)的以崗位為基礎的系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以能力為基礎的系統(tǒng)，在同一級別上依據(jù)能力來進行薪酬的區(qū)分。6.1.2 薪酬結構的確定在企業(yè)整體薪酬結構的設計過程中，企業(yè)還需要完成以下的內(nèi)容：確定績效獎金的發(fā)放權重這個工作就是指企業(yè)的高層、中層、基層以及公司的業(yè)績、部門的業(yè)績和個人的業(yè)績，決定了發(fā)放獎金的相對的權重。一般情況下，員工考慮更多的是個人的業(yè)績和一部分的部門的業(yè)績，而職位越高，公司業(yè)績對其影響就越大。設計總體的分配比例的表格企業(yè)對于管理族、生產(chǎn)族、專業(yè)族、輔助族等不同的員工類型，其固定工資的比例、浮動工資的比例、獎金的比例以及福利機制應該通過這種方式確定下來。福利計劃另外，對于公司的整個福利計劃，其管理流程也需要做出類似的一個結構化的表格。通過問卷調(diào)查、組織溝通以及各式各樣福利