生產(chǎn)現(xiàn)場問題改善的三大途徑

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 掌握改善現(xiàn)場問題的三大途徑； 學(xué)會(huì)如何成為一名優(yōu)秀的生產(chǎn)現(xiàn)場管理者； 有效給予員工適當(dāng)?shù)墓ぷ髦笇?dǎo)； 做好班前班后及班中的日常管理； 熟練運(yùn)用問題票制度等工具。  生產(chǎn)現(xiàn)場問題改善的三大途徑一、做一個(gè)優(yōu)秀的教練現(xiàn)場管理者改善生產(chǎn)現(xiàn)場問題的第一條途徑是使自己成為一名優(yōu)秀的教練，為員工提供最好的教導(dǎo)和OJT培訓(xùn)（OJT即崗位培訓(xùn)，F(xiàn)GT 即崗?fù)馀嘤?xùn)）。1.優(yōu)秀教練的八大表現(xiàn)一般來說，優(yōu)秀教練具有以下表現(xiàn)： 確立清楚的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)作為優(yōu)秀的教練，首先要為團(tuán)隊(duì)確立清楚的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，然后才能了解企業(yè)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)需要改善的問題，為團(tuán)隊(duì)成員指明努

2、力的方向。 定期給予建設(shè)性的反饋現(xiàn)場管理者要對下屬執(zhí)行任務(wù)的表現(xiàn)及時(shí)反饋，指明其成就與差距，使之了解自己的狀態(tài)，并給予建設(shè)性意見，可通過周例會(huì)、月例會(huì)等形式實(shí)現(xiàn)。 經(jīng)常對績效進(jìn)行觀察了解團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的表現(xiàn)，掌握其在達(dá)成目標(biāo)過程中的所作所為及工作進(jìn)度。 對成績及時(shí)表揚(yáng)與鼓勵(lì)對員工取得的優(yōu)異成績要及時(shí)表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以激發(fā)其進(jìn)一步努力的動(dòng)力，而不要將獎(jiǎng)勵(lì)留到年底，并且這種獎(jiǎng)勵(lì)不必是獎(jiǎng)金的形式。當(dāng)現(xiàn)場管理者在沒有給予員工績效獎(jiǎng)金的決策權(quán)時(shí)，有兩種做法：一是行使建議權(quán)，向上級(jí)申請對表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)；二是給員工提供獎(jiǎng)金之外的鼓勵(lì)與認(rèn)可，使其內(nèi)心感受到被尊重與滿足。事實(shí)上

3、，現(xiàn)場管理者應(yīng)該更多的是給予員工表揚(yáng)。 定期給予培訓(xùn)對于下屬的缺點(diǎn)、沒有完成任務(wù)，現(xiàn)場管理者要用改善來代替批評(píng)，定期抽出時(shí)間組織員工培訓(xùn)，促使其改正缺點(diǎn)。 愿意花時(shí)間幫助員工現(xiàn)場管理者必須發(fā)自內(nèi)心地愿意花時(shí)間幫助員工，不僅僅是交給他們?nèi)蝿?wù)，為他們提供目標(biāo)，還要貼近他們，承擔(dān)輔導(dǎo)的責(zé)任。 傾聽的效率高管理者要提高傾聽的效率，學(xué)會(huì)與員工進(jìn)行溝通，了解其真正的需求與想法，然后才能給予正確的反饋。 良好的人際關(guān)系優(yōu)秀的教練能夠建立良好的人際關(guān)系，為員工提供正面激勵(lì)。以上是優(yōu)秀教練的主要表現(xiàn)，相反，不稱職的教練則無法為員工提供清晰的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；不經(jīng)常觀察員工的績效

4、；只給予有限或模糊的反饋；一味批評(píng)，僅給予少量正面認(rèn)可，多提供負(fù)激勵(lì)；幾乎不組織正規(guī)化的培訓(xùn)，而只是給予零星的建議；傾聽的效率低下，不能良好處理人際關(guān)系。2.員工能力意愿四階段的工作教導(dǎo)管理者要努力成為優(yōu)秀的教練，員工也要爭取成為優(yōu)秀的員工。作為新員工，從到崗到逐步學(xué)會(huì)相應(yīng)崗位的技能，能夠駕馭崗位，再到成為熟練的員工，需要經(jīng)過四個(gè)階段，在不同階段，其意愿與能力的曲線各異。 圖1  員工能力及意愿發(fā)展的四個(gè)階段曲線圖 如圖1所示，員工能力及意愿發(fā)展分為四個(gè)階段，在每個(gè)階段，管理者要根據(jù)員工在該階段的意愿與能力特點(diǎn)，給予相應(yīng)的工作指導(dǎo)。 “熱情高漲初學(xué)者”階

5、段在這一階段，員工的意愿很高，但能力尚低。此時(shí)，他們最需要管理者提供的是OJT培訓(xùn)，即在崗培訓(xùn)。管理者要肯定其工作熱情，并向他們提供明確的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，告知他們怎么做、做得如何、哪里好、哪里不好等，給予充分的指導(dǎo)，讓其按照標(biāo)準(zhǔn)去做。 “憧憬幻滅學(xué)習(xí)者”階段在這一階段，員工經(jīng)過了一段長時(shí)間的熱情后，開始體驗(yàn)到標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格性，感受到一定壓力，達(dá)到了生理疲勞的極限，產(chǎn)生“圍城”心理，可能感受到實(shí)際的工作崗位與之前的憧憬不符，產(chǎn)生幻滅感和不適應(yīng)感，甚至對周圍的環(huán)境尤其對直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生逆反心理，出現(xiàn)很多顧慮和想法。此時(shí)，員工最缺乏的是一條傾訴“管道”，他們在遇到實(shí)際問題時(shí)，可能經(jīng)常產(chǎn)生畏難情緒，如“

6、我能勝任嗎？”這就需要管理者具有同理心，理解下級(jí)的感受，給予更多的關(guān)心，提供傾訴的管道，傾聽他們的心里話，了解其內(nèi)心，看到他們脆弱的一面，進(jìn)行心理輔導(dǎo)，提供高密度的指導(dǎo)和支持，以提振其信心。管理者要避免使員工產(chǎn)生被排除在外的感覺，當(dāng)新員工表現(xiàn)出上進(jìn)心，愿意參與解決工作中的問題時(shí)，要吸收他們進(jìn)來，提供機(jī)會(huì)，讓其感覺自己已經(jīng)是團(tuán)隊(duì)的成員。同時(shí)，要告知他們明確的使命和工作重點(diǎn)，經(jīng)常給予工作成果的反饋，讓他們感覺到自己的進(jìn)步。需要重點(diǎn)、重復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，要特別注意提高員工的情緒與信心。 “有能力但謹(jǐn)慎執(zhí)行者”階段在這一階段，員工的能力穩(wěn)步上升，已經(jīng)具備了初步的能力，但信心不足，擔(dān)心出錯(cuò)，容易產(chǎn)生

7、波折。此時(shí)，管理者要把重點(diǎn)放在幫助他們提振信心、轉(zhuǎn)變心態(tài)上。員工這時(shí)最擔(dān)心因自己的失誤給企業(yè)帶來損失，因此管理者首先要表現(xiàn)出對極大的寬容；其次要充當(dāng)激發(fā)員工潛能的好教練，告訴員工怎樣做是對的，怎么做更好，打開他們的心結(jié)，幫助他們戰(zhàn)勝困難，做得更好。 【案例】九人過橋的故事在一個(gè)黑黑的大屋子里有一池淺淺的湖水，中間有一個(gè)彎曲的橋。這時(shí)屋子里所有的燈都是滅的，什么也看不見。教練說：“我要領(lǐng)著你們過橋，橋兩邊是湖水，橋是彎曲的，你們一個(gè)人手牽著另外一只手，不要害怕。”然后，教練很順利地帶著九個(gè)人過了橋。過了橋以后，教練把旁邊的黃色的燈打開，九個(gè)人被嚇壞了，因?yàn)闃騼蛇吀?dòng)著很多鱷魚，伸著頭沖

8、著橋。然后教練說：“你們不要害怕，只要你們能夠順利地走過橋，鱷魚不會(huì)吃到你們?，F(xiàn)在還有誰敢順著橋走回去？”九個(gè)人中只有三個(gè)人愿意試試，第一個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走到中間退回去了；第二個(gè)人走到中間開始趴在橋上，一點(diǎn)一點(diǎn)地蹭過去了；第三個(gè)人直接投降了。這時(shí)教練把屋里的大燈全部打開，人們發(fā)現(xiàn)橋的兩邊掛著黃色的絲網(wǎng)。因?yàn)樗屈S色的，所以黃色的燈打過來時(shí)，大家沒有看到絲網(wǎng)。這時(shí)教練說：“現(xiàn)在我請你們大家再走過這個(gè)橋?！本艂€(gè)人中有八個(gè)人走過去了。但是還有一個(gè)人不敢走，因?yàn)樗陆z網(wǎng)破掉。 同樣的環(huán)境沒有變化，只是燈光的變化，人的心態(tài)完全不一樣。因?yàn)檫@是他對環(huán)境的認(rèn)知，所以作為教練，要善于激發(fā)員工的潛能。&#

9、160;“獨(dú)立自主完成者”階段在這一階段，員工已經(jīng)能夠獨(dú)立自主地把工作做好、駕馭崗位，滿足所有要求，企業(yè)對員工的培育也到此基本結(jié)束，放手把任務(wù)交給他們。至此，員工對職位的感覺經(jīng)歷了由敬畏到充滿好奇，再到逐漸懈怠的過程。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)員工產(chǎn)生的新需求，施加適當(dāng)?shù)膲毫?。這一壓力并不表現(xiàn)為單純的命令或目標(biāo)的加碼，而在于提出新的標(biāo)準(zhǔn)與要求，鞭策他們，使其認(rèn)知到還有成長空間，不斷改善，向著更高的目標(biāo)努力。3.做好OJT崗前培訓(xùn)管理者指導(dǎo)員工的工作核心是，針對其意愿、能力在不同階段的特點(diǎn)，促使員工始終保持對工作的新鮮感與挑戰(zhàn)感。新員工初入企業(yè)時(shí)，要接受新人培訓(xùn)，了解企業(yè)的歷史發(fā)展沿革、對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃

10、、企業(yè)文化、理念、主要業(yè)務(wù)、規(guī)章制度、主要工作流程等內(nèi)容。 班組員工OJT培訓(xùn)的內(nèi)容班組員工接受OJT培訓(xùn)（崗位培訓(xùn)）的內(nèi)容，包括知道班組使命、職能，接受關(guān)于崗位職責(zé)、工作說明、工作作業(yè)流程SOP等的培訓(xùn)，由專人進(jìn)行輔導(dǎo)，成為職業(yè)化的人。具體而言，OJT（On the Job Training）是在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工通過日常工作對下屬、普通員工和新員工，對必要的知識(shí)、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法。其特點(diǎn)是，在具體工作中，雙方一邊示范講解、一邊實(shí)踐學(xué)習(xí)，有不明之處當(dāng)場詢問、補(bǔ)充糾正，還可在互動(dòng)中發(fā)現(xiàn)以往操作中的不足或不合理之處，共同改善。 OJT培訓(xùn)

11、前的準(zhǔn)備工作制定一份OJT訓(xùn)練預(yù)定表。OJT訓(xùn)練預(yù)定表的內(nèi)容主要包括幾個(gè)方面的信息：第一，培訓(xùn)者的確認(rèn)，要考慮培訓(xùn)者的教練能力、經(jīng)驗(yàn)背景、標(biāo)注化認(rèn)知三個(gè)因素；第二，受訓(xùn)者的確認(rèn)，包括受訓(xùn)者的能力認(rèn)知、愿意認(rèn)知、對設(shè)備的了解程度如何等；第三，訓(xùn)練何種工作，即了解以上信息后，培訓(xùn)者要告知被培訓(xùn)者要接受培訓(xùn)的工作的性質(zhì)；第四，何時(shí)完成訓(xùn)練，即設(shè)定完成訓(xùn)練的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。工作的分解。準(zhǔn)備培訓(xùn)工具，要以SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書為主要教材，但它不足以支持整個(gè)培訓(xùn)，因而需要培訓(xùn)者將它展開，制定細(xì)部的講義。 OJT培訓(xùn)的四個(gè)步驟學(xué)習(xí)準(zhǔn)備。培訓(xùn)的位置在作業(yè)現(xiàn)場，使培訓(xùn)者與被培訓(xùn)者肩并肩而非面對面地工作。這是因

12、為：一方面，面對面容易對被培訓(xùn)者造成壓力，而肩并肩使其感受到培訓(xùn)者為與之共同面對壓力的戰(zhàn)友，從而得到緩解；另一方面，面對面時(shí)被培訓(xùn)者看到的動(dòng)作是反的，影響其領(lǐng)悟效率。 站好位置后，培訓(xùn)者要引導(dǎo)受訓(xùn)者心平靜氣，使其達(dá)到領(lǐng)會(huì)和吸收培訓(xùn)內(nèi)容的最佳狀態(tài)，然后告訴他自己將做何種工作，查知其對工作了解的程度，是否操作過機(jī)器，然后根據(jù)其實(shí)際情況采取不同的培訓(xùn)方法。為了使受訓(xùn)者感受到融洽的學(xué)習(xí)氣氛，培訓(xùn)者可以多創(chuàng)造幽默，使他們在輕松的狀態(tài)下了解工作的內(nèi)容和目的。傳授工作。在這一階段，培訓(xùn)者開始講授根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作流程展開的講義，并將培訓(xùn)的工作內(nèi)容分解，按步驟向受訓(xùn)者一步步地展示正確的操作，使其在一旁觀看，并耐心地

13、向他們強(qiáng)調(diào)每一步的工作重點(diǎn)。同時(shí)，傳授要清楚、完整、耐心，不超過員工的理解能力。讓被培訓(xùn)者試做。培訓(xùn)者進(jìn)行展示后，就要讓受訓(xùn)者試做，不僅要求他們?nèi)プ?，還要在旁邊仔細(xì)觀看，督促其做到位。開始時(shí)，受訓(xùn)者會(huì)很生疏，容易手忙腳亂、做不到位，培訓(xùn)者就要及時(shí)提醒，給予指導(dǎo)，讓其不斷做到熟練、到位為止，使受訓(xùn)者從跟著做到能夠獨(dú)立操作，并不斷挑毛病，讓其一遍遍地做，直到完全符合標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。這一過程是培訓(xùn)者不斷傳承、要求，受訓(xùn)者不斷總結(jié)、積累經(jīng)驗(yàn)，并使之成為顯現(xiàn)知識(shí)的過程，這一知識(shí)又逐漸成為工作時(shí)要遵循的標(biāo)準(zhǔn)。需要注意的是，經(jīng)驗(yàn)不能代替操作，也不能代替創(chuàng)新。所以，一方面，要提倡標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面，要在實(shí)際工作中

14、發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)中存在的問題，予以改善，形成新的工作標(biāo)準(zhǔn)，如此良性循環(huán)。考驗(yàn)成效。培訓(xùn)者在教會(huì)受訓(xùn)者獨(dú)立操作后，在一段時(shí)間內(nèi)還要以師傅帶徒弟的形式對其工作進(jìn)行側(cè)面輔導(dǎo)，考驗(yàn)成效，并逐漸降低檢查的頻率。這一階段的工作核心是觀察、評(píng)估、改善，但要不吝贊美，在其有成就時(shí)及時(shí)鼓勵(lì)，提振其信心，使其做得更好。二、做好日常管理1.班前班后的管理 現(xiàn)場管理者的班前“十分鐘”管理所謂的班前“十分鐘”是一個(gè)約數(shù)，而非必須是十分鐘，各企業(yè)可根據(jù)自身的不同狀況適當(dāng)調(diào)整。含義。現(xiàn)場管理班前“十分鐘”的含義主要包括：第一，要在班前把所有準(zhǔn)備工作完成；第二，“上班”的標(biāo)準(zhǔn)不是規(guī)定的上班開始的時(shí)間，而是所有運(yùn)作都進(jìn)入正常

15、狀態(tài)的時(shí)間。在此之前，要專門留出一段時(shí)間，即班前的十分鐘管理，用于開早會(huì)等準(zhǔn)備工作。準(zhǔn)備工作的具體內(nèi)容。準(zhǔn)備工作的內(nèi)容具體包括：第一，檢查當(dāng)天的排產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃，按照當(dāng)天的生產(chǎn)指令準(zhǔn)備好所有原物料；第二，進(jìn)行設(shè)備的點(diǎn)檢，其中，點(diǎn)指檢查的部位，檢指檢查的方法，檢查的頻次要合理，按照正確的方法檢查頻發(fā)問題的部位；第三，確認(rèn)現(xiàn)場原料、物料的狀態(tài)，保證接收的所有原、物料的完好性，對其品質(zhì)、數(shù)量等因素進(jìn)行盤點(diǎn)和確認(rèn)；第四，檢查相關(guān)的工卡具備件等狀況。所有這些準(zhǔn)備工作都是為了使各方在真正上班開始時(shí)，迅速進(jìn)入正常狀態(tài)。 早會(huì)、人力安排與點(diǎn)檢企業(yè)大多都有開早會(huì)的制度，管理者要努力把早會(huì)開得高效

16、。通常來說，早會(huì)有如下要素：第一，通報(bào)前一天的生產(chǎn)狀況，包括產(chǎn)品的品質(zhì)情況、原物料的消耗情況、成本消耗情況、貨品交期情況等，對其進(jìn)行初步分析，并據(jù)此布置當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)；第二，利用早會(huì)傳達(dá)上級(jí)的指示、精神，做好班前激勵(lì)，使員工以好的精神面貌迎接一天的工作；第三，鼓勵(lì)員工按照5W1H合理地安排工作時(shí)間；第四，檢查員工的出勤狀況，查漏補(bǔ)缺安排專人對新員工進(jìn)行OJT培訓(xùn)、跟蹤和輔導(dǎo)等；第五，檢查員工的著裝、儀表；第六，安排對設(shè)備、環(huán)境、備件的點(diǎn)檢等內(nèi)容。 現(xiàn)場管理者的交接班管理現(xiàn)場管理者在交接班時(shí)，要完整地記錄現(xiàn)場工作。接班者要對上一班的工作簽字確認(rèn)，而在簽字之前，雙方要完整地巡視現(xiàn)場，包括

17、點(diǎn)檢設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況、看原物料、備件，上一班留下的各要素的數(shù)量等。有的企業(yè)對成本有嚴(yán)格控制，就更需要每一個(gè)班在當(dāng)班時(shí)詳細(xì)記錄原料、輔料、包材等的消耗量，以明確各自的責(zé)任。 現(xiàn)場管理者的班后“十分鐘”管理一個(gè)班完成生產(chǎn)任務(wù)，將工作轉(zhuǎn)移給下一班后，依然有很多事情要做。第一，要開短暫的班后會(huì)，對當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)的完成狀況，包括產(chǎn)量、品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣等內(nèi)容進(jìn)行小結(jié)，盤點(diǎn)出現(xiàn)的問題，例如是否出現(xiàn)設(shè)備故障、產(chǎn)品的品質(zhì)問題等，繼而分析與解決這些問題；第二，對未完成績效的員工進(jìn)行分析，明晰是其能力問題還是意愿問題，及時(shí)予以幫助；第三，讓績效完成最好的員工分享工作心得，對其他員工進(jìn)行正面激勵(lì)；第

18、四，完成生產(chǎn)結(jié)束后的清潔工作檢查、設(shè)備點(diǎn)檢與備料、填寫交班記錄等工作。 班后遺留問題的“三不放過”原則對當(dāng)班遺留問題要做到“三不放過”：第一，當(dāng)班出現(xiàn)問題，而沒有找到責(zé)任者時(shí)，不能放過；第二，在問題的原因尚未分析出來時(shí)，不要放過；第三，找不到糾正和預(yù)防措施時(shí)，不要放過。在生產(chǎn)現(xiàn)場，同樣的問題可能反復(fù)出現(xiàn)，這是不正常的現(xiàn)象。因此在出現(xiàn)任何問題時(shí)，現(xiàn)場管理者都不能姑息，使之成為不良習(xí)慣。一旦放過遺留問題，相關(guān)機(jī)制就會(huì)形同虛設(shè)，生產(chǎn)現(xiàn)場便不可能達(dá)到良好的狀態(tài)。2.班中的管理 判斷生產(chǎn)現(xiàn)場處于良好狀態(tài)的八項(xiàng)原則設(shè)備、工具是否處于良好的使用狀態(tài)。檢驗(yàn)設(shè)備、工具是否處于良好的使用狀態(tài)時(shí)

19、，可運(yùn)用TPM原理進(jìn)行思考。所謂TPM，就是全員設(shè)備管理。不能認(rèn)為一件設(shè)備已經(jīng)使用了很長時(shí)間，還在運(yùn)行之中就是合格的。而是要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，不能縱容其“帶病作業(yè)”。人力的調(diào)配是否合理與穩(wěn)定。一方面，要保證各項(xiàng)工作配置了足夠、合理的人力；另一方面，一旦調(diào)配就要保持穩(wěn)定，不能隨意變更。工作的進(jìn)度是否符合計(jì)劃的要求?，F(xiàn)場管理者要經(jīng)常檢查工作進(jìn)度，對照計(jì)劃，相應(yīng)調(diào)整工作的運(yùn)作速度。設(shè)備故障、品質(zhì)不良是否及時(shí)得到處置。在出現(xiàn)設(shè)備故障、品質(zhì)不良等問題時(shí)，要及時(shí)分析原因，提出對策，予以解決，方能使現(xiàn)場保持良好的狀態(tài)。班組內(nèi)的工序節(jié)拍是否合理掌控。一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)從拿到手到完成，中間可能經(jīng)過很多環(huán)節(jié)和工序，

20、它們在整體運(yùn)作過程中應(yīng)該保持平衡，不產(chǎn)生瓶頸，并保持銜接的流暢性。是否按照看板、表單生產(chǎn)。要嚴(yán)格遵循看板和表單上制定的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。工作環(huán)境是否順暢。包括人流、物流、信息流是否順暢。與其他班組是否良好溝通。保持與其他班組的良好溝通，以使在自己班組出現(xiàn)問題時(shí)，能夠得到其他班組的幫助與配合，促進(jìn)問題及時(shí)解決。 現(xiàn)場品控五環(huán)節(jié)現(xiàn)場的品質(zhì)控制主要經(jīng)過來料檢驗(yàn)、制程檢驗(yàn)、成品檢驗(yàn)、品質(zhì)評(píng)估和客訴分析五個(gè)環(huán)節(jié)，缺一不可。來料檢驗(yàn)?，F(xiàn)場品質(zhì)控制首先要進(jìn)行的是來料檢驗(yàn)。所有原物料、外協(xié)件、外構(gòu)件、零配件必須符合企業(yè)的使用標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，在進(jìn)廠前由兩個(gè)角色把好關(guān)：一個(gè)是庫管，檢查來料的量；一個(gè)是

21、品管，檢查來料的質(zhì)。在發(fā)現(xiàn)來料質(zhì)量不合格時(shí)，要有能力、有底氣說“不”，因?yàn)槠湟勒盏氖羌夹g(shù)或研發(fā)部門給予的標(biāo)準(zhǔn)，相當(dāng)于企業(yè)的“立法部門”，而檢驗(yàn)部門是“執(zhí)法部門”，有權(quán)判定來料質(zhì)量，對其進(jìn)行公平、量化的檢驗(yàn)。制程檢驗(yàn)。制程檢驗(yàn)，即IPQC，是對制作過程的檢驗(yàn)。有的企業(yè)比較注重入庫合格率，避免將不合格產(chǎn)品流向消費(fèi)者，但不重視對過程的檢驗(yàn)，因而其檢驗(yàn)是不充分的。有些企業(yè)在對生產(chǎn)制作品質(zhì)控制中，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些漏洞，而加工本身沒有問題，經(jīng)過檢查，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中發(fā)生了問題。通過制程檢驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)問題所處環(huán)節(jié)，從而有效避免，由此可見制程檢驗(yàn)的重要性。這一環(huán)節(jié)源于企業(yè)在品質(zhì)理念上的追求，可稱之為源流化

22、管理。如果企業(yè)在第一道環(huán)節(jié)或第一個(gè)制程中生產(chǎn)出不良品，而后續(xù)工序并不知道，還在認(rèn)真地進(jìn)行加工，那么所有的人力、物力、財(cái)力都是浪費(fèi)。因此，現(xiàn)場管理者要在產(chǎn)品最初產(chǎn)生不良的關(guān)口發(fā)現(xiàn)它，并及時(shí)解決。制程檢驗(yàn)最主要的方法是源流化檢驗(yàn)：從最初工序中把不良品檢查出來，把它們和待驗(yàn)品一起放入有明確標(biāo)識(shí)的區(qū)域，與在產(chǎn)品區(qū)隔開來，避免造成現(xiàn)場的混亂與浪費(fèi)。成品檢驗(yàn)。成品檢驗(yàn)是每家企業(yè)都很重視的環(huán)節(jié)，需要注意的是，在重視使產(chǎn)品合格的同時(shí)，不要忽略控制生產(chǎn)成本。例如，有的企業(yè)在產(chǎn)品快入庫時(shí)才發(fā)現(xiàn)不良品，便打回去重新加工、改善，直到入庫合格率達(dá)到100%。這些企業(yè)忽略了一次產(chǎn)品合格率（或曰一次入庫不良率），它們的高品

23、質(zhì)不是檢驗(yàn)出來，而是制造出來的。正確的做法是，在檢驗(yàn)出不良品后，要明確制作者的責(zé)任，使他們從根本上認(rèn)識(shí)到不能接受不良品，這種品質(zhì)意識(shí)的培養(yǎng)需要持之以恒。品質(zhì)評(píng)估。品質(zhì)評(píng)估是很多企業(yè)的弱項(xiàng)。不少企業(yè)管理者認(rèn)為，只要分析出問題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)，督促改正，并扣除責(zé)任者的績效獎(jiǎng)金即可，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。品質(zhì)分析需要借助排列圖、控制圖、巴雷特圖、魚骨圖等工具，對問題、原因進(jìn)行分類，如它是源自技術(shù)方面還是制造方面，才能加以解決。在給予對策后，要持續(xù)追蹤、改善，直到達(dá)成目標(biāo)，這是品質(zhì)評(píng)估的重要一環(huán)，也是企業(yè)品質(zhì)控制部門的職責(zé)。但在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)沒有做到位?？驮V分析。有的企業(yè)管理者認(rèn)為，在出現(xiàn)客訴時(shí)，多賠償對方，便

24、能把事情擺平，但這種應(yīng)對措施是被動(dòng)的。在出現(xiàn)客訴、危機(jī)后，管理者要變危為機(jī)，通過客訴更加認(rèn)識(shí)到企業(yè)在專業(yè)化等方面存在的問題，并予以改善，使客戶從抱怨變成滿意。品質(zhì)部門在企業(yè)收到客訴時(shí)，應(yīng)當(dāng)像分撿信件一樣判定客訴問題的責(zé)任歸屬，例如是設(shè)計(jì)部門、制程部門，還是銷售部門的責(zé)任等，找到責(zé)任方后，處罰不是主要目的，更應(yīng)該做的是分析問題產(chǎn)生的原因及改善對策?？梢?，客訴分析的重點(diǎn)是根據(jù)產(chǎn)品現(xiàn)有的“病”判定其它病兆，及時(shí)治療，并避免以后生同樣的“病”。 原物料的進(jìn)料控制與使用控制原物料的進(jìn)料控制。在進(jìn)原物料時(shí)，使用部門希望原料質(zhì)量上乘，而采購部門則希望購買到的原物料最便宜，在價(jià)格指標(biāo)上承受著上級(jí)的壓

25、力，因而必須中和矛盾，尋求性價(jià)比最高的原物料。一般來說，采購原物料時(shí)最重要的因素有四個(gè)：第一，其品質(zhì)是否符合要求；第二，價(jià)格，要貨比三家；第三，服務(wù)，能靈活地滿足企業(yè)隨時(shí)可能發(fā)生的變數(shù)；第四，交期，選擇的供貨方要足夠?qū)I(yè)，能克服種種困難，滿足企業(yè)的交期需求。此外，還要遵循就近采購原則等要求。掌握原物料品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)有兩條：第一，對原物料要有一條很好的標(biāo)準(zhǔn)QA，通常由技術(shù)或研發(fā)部門給出；第二，在進(jìn)廠檢驗(yàn)時(shí)適用IQC標(biāo)準(zhǔn)。原物料的使用控制。對原物料的使用控制主要是為了避免浪費(fèi)，因而主要控制對象是成本，控制標(biāo)準(zhǔn)是BOM，即標(biāo)準(zhǔn)配方。通常每個(gè)企業(yè)都會(huì)對自己的產(chǎn)品設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)配方，控制不同原物料在生產(chǎn)中的消耗量

26、。生產(chǎn)現(xiàn)場主管要在允許的消耗量內(nèi)執(zhí)行生產(chǎn)，按照標(biāo)準(zhǔn)配方報(bào)表的要求進(jìn)行消耗管控。在將原物料變?yōu)楫a(chǎn)成品的過程中，要按照工藝要求制作SOP標(biāo)準(zhǔn)操作流程，通過這兩個(gè)指標(biāo)控制原物料的成本。 生產(chǎn)現(xiàn)場保全管理體系的五方面現(xiàn)場設(shè)備的全員生產(chǎn)管理又叫保全管理，包括預(yù)防保全、事后保全、備品管理、改良保全、保全預(yù)防五個(gè)方面的內(nèi)容。預(yù)防保全。預(yù)防保全是指現(xiàn)場主管根據(jù)自己掌握的設(shè)備檔案，事先了解設(shè)備容易磨損、發(fā)生故障的部位，掌握其良好的運(yùn)作周期，預(yù)判可能發(fā)生問題的時(shí)間點(diǎn)，提前做好準(zhǔn)備工作。這種管理方法需要花費(fèi)一定的監(jiān)控成本，例如，為了監(jiān)督設(shè)備的運(yùn)作狀態(tài)，需要置備監(jiān)測儀器，但這種成本是必要的，定期全面檢查設(shè)備

27、，了解各方面的狀況，提前“保健”，能在很大程度上起到保全管理作用。事后保全。這是目前很多企業(yè)采用的保全管理方式，即通常在設(shè)備出現(xiàn)問題后才去檢查問題發(fā)生的原因，滯后性明顯。備品管理。如果企業(yè)沒有做好TPM，就很難做好備品管理。因?yàn)閭淦饭芾碓谄髽I(yè)中往往是產(chǎn)生高成本的地方，也是容易被忽略的地方。很多備品已經(jīng)在備品庫中存放多年沒被用過，但必須制定備品件計(jì)劃，以備不時(shí)之需。改良保全。企業(yè)在改良保全時(shí)，不要迷信復(fù)雜的設(shè)備，富余的功能并不能為企業(yè)帶來價(jià)值，有時(shí)去除這些功能反而能真正完善設(shè)備。保全預(yù)防。只要把預(yù)防保全、事后保全、備品管理和改良保全等預(yù)防工作做好，就做到了保全預(yù)防。 設(shè)備故障改善的五大

28、策略具體來說，設(shè)備故障改善的五大策略包括老化的復(fù)員、環(huán)境條件的達(dá)標(biāo)、人的失誤防止、設(shè)備弱點(diǎn)的改進(jìn)、使用條件的遵守。老化的復(fù)員。設(shè)備通常在頻繁摩擦、潤滑或?qū)к墤?yīng)力等地方出現(xiàn)老化現(xiàn)象，隨著運(yùn)行時(shí)間的推進(jìn)，設(shè)備的品質(zhì)指標(biāo)逐漸降低，繼而達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者每隔一段時(shí)間，當(dāng)設(shè)備劣質(zhì)化到一定程度時(shí)，就要將之復(fù)原。環(huán)境條件的達(dá)標(biāo)。不同企業(yè)在使用設(shè)備、生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，對環(huán)境的要求各異。例如，生產(chǎn)藥品的車間對生產(chǎn)環(huán)境中的空氣、濕度、細(xì)菌含量等要求非常高。設(shè)備對所處的環(huán)境很敏感，一旦超過相應(yīng)指標(biāo)，就可能產(chǎn)生故障。因而在改善設(shè)備故障時(shí)，要檢測環(huán)境條件是否達(dá)標(biāo)，以及時(shí)改善。人的失誤防止。在現(xiàn)場要做到防呆化，通過明確標(biāo)

29、識(shí)等方法，避免因?yàn)槿说氖д`造成的事故，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)化安全。設(shè)備弱點(diǎn)的改進(jìn)。定期檢查設(shè)備，在發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在弱點(diǎn)時(shí)，及時(shí)采取對策予以改進(jìn)。使用條件的遵守。在使用設(shè)備時(shí)，要嚴(yán)格按照操作標(biāo)準(zhǔn)、遵守使用條件，不能完全經(jīng)驗(yàn)化，但可以利用眾人的經(jīng)驗(yàn)，從中整合出最好的方法，然后將其變成模式化的操作標(biāo)準(zhǔn)，將故障低磨損期拉到最長，使設(shè)備真正為企業(yè)服務(wù)。 三、做到持續(xù)改善1.做好生產(chǎn)現(xiàn)場的改善 正確處理生產(chǎn)異常的思路與方法要想做好生產(chǎn)現(xiàn)場改善，必須有發(fā)現(xiàn)問題的渠道和解決問題的方法。在面對生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時(shí)，管理者要首先考慮三組數(shù)字：第一，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)值或理想值；第二，企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際值；第三，這一實(shí)際值與標(biāo)

30、準(zhǔn)值或理想值的差值。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道。通過不斷對照標(biāo)準(zhǔn)，把差異抓出來，就能發(fā)現(xiàn)問題。常用的發(fā)現(xiàn)問題的手段主要有三種：第一，交接班記錄。若在當(dāng)班時(shí)不能解決問題，就把它轉(zhuǎn)移給下一個(gè)班繼續(xù)解決，并把這些問題記錄在案。在之后總結(jié)或制定計(jì)劃時(shí)，可以分析不同類型的問題，作為基礎(chǔ)資料，因而管理者要真實(shí)而認(rèn)真地填寫交接班記錄。第二，環(huán)境與設(shè)備的點(diǎn)檢表。各部門按專業(yè)分工，進(jìn)行自我檢查，另有品控部門按其標(biāo)準(zhǔn)與頻次在現(xiàn)場定期抽查。第三，問題源的整理與歸納。列出問題源，有的問題很大，非當(dāng)班可以解決，甚至依靠別人的協(xié)助也難以解決，需要形成專案持續(xù)地解決。管理者需要列出這些問題源，歸納整理，尋求根源后方能給出對策。&#

31、160;要點(diǎn)提示發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的渠道： 交接班記錄； 環(huán)境與設(shè)備的點(diǎn)檢表； 問題源的整理與歸納。 解決現(xiàn)場問題的方法。管理者發(fā)現(xiàn)問題后，繼而要有解決問題的方法。第一，常用的方法是PDCA法。即計(jì)劃（P，Plan）、執(zhí)行（D，Do）、檢驗(yàn)（C，Check）和改善（A，Action）。由此可見，建立一套解決現(xiàn)場問題的方法或機(jī)制，形成一套固定的流程。第二，完善相關(guān)部門解決問題的流程。管理者不能單純地為改善流程而改善流程，流程本身需要部門之間的相互配合，無法形成流程的根源在于，企業(yè)的組織架構(gòu)及部門設(shè)置不合理或組織功能缺失。所以，管理者首先要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)，健全組織架構(gòu)中各部門的功能，然后再確認(rèn)

32、各部門的責(zé)任，使企業(yè)從接單，到產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，再到存儲(chǔ)、采購、制造、評(píng)檢、配送的整個(gè)鏈條都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，這時(shí)再去完善相關(guān)部門的問題，解決流程就會(huì)很順暢。其次，管理者需要經(jīng)常組織員工召開高效會(huì)議。最好每次會(huì)議只討論一個(gè)主題，做到一事一議。作出決議時(shí)，要從5W1H的角度考慮，即為什么成為問題，是怎樣的問題，在什么地方、什么時(shí)間發(fā)生的，與誰有關(guān)，發(fā)生的程度怎么樣。管理者在分析問題時(shí)，可逐步把這些要素都放進(jìn)去，即議而決。在這一過程中，要做好會(huì)議紀(jì)要。針對議題，討論應(yīng)當(dāng)作何決議，需要做哪幾件事，要做到什么程度，什么時(shí)候能完成，需要花多少錢，誰跟催，誰決策等因素全部明確之后，才能執(zhí)行這一決議。形成會(huì)而議，議

33、而決，決而而行，行而果的流程。在下一輪的例會(huì)中，要首先跟催上一輪的會(huì)議紀(jì)要完成的情況，如果沒有完成，就將未完成事項(xiàng)放在本次例會(huì)中繼續(xù)跟催，如此建立一套行之有效的例會(huì)管理方法，對照目標(biāo)談存在的差異，繼而談改善措施，實(shí)行目標(biāo)化管理。 應(yīng)對訂單變更中急單、插單的方法企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常安排得很滿，但還是會(huì)經(jīng)常接到急單、插單，導(dǎo)致生產(chǎn)部門抱怨壓力太大、銷售部門抱怨生產(chǎn)部門生產(chǎn)不出產(chǎn)品。通常來說，銷售人員在接到訂單后，直接將訂單交給生產(chǎn)部門，這種做法是不合理的。各部門工作人員都應(yīng)該形成營管的觀念，把所有訂單整理成報(bào)表，清晰地列出在哪個(gè)時(shí)間段有何種需求，訂單號(hào)、需求產(chǎn)品的種類、數(shù)量、需要完成的時(shí)間

34、、特殊要求等內(nèi)容，將之交給生產(chǎn)部門的營管。急單處理。面對急單，業(yè)務(wù)部要先對訂單進(jìn)行審核，向倉庫及生產(chǎn)部門確認(rèn)是否有料，并依原訂單交期要求、生產(chǎn)負(fù)荷，確認(rèn)是否可以排入生產(chǎn)。如果可以，則需要先把急單優(yōu)先排程生產(chǎn)，再安排正常訂單，并對原來生產(chǎn)作相應(yīng)的調(diào)整。如果雖然是急單，但無法排入生產(chǎn)，業(yè)務(wù)部則應(yīng)當(dāng)及時(shí)與客戶聯(lián)絡(luò)，取得客戶的協(xié)助或諒解，討論訂單是否可作相應(yīng)調(diào)整。插單處理。如果在正常安排外，又有客戶插單時(shí)，應(yīng)當(dāng)由業(yè)務(wù)部對相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行確認(rèn)，并由生產(chǎn)部確認(rèn)是否可插入生產(chǎn)，若可以插入排程，則對原排程進(jìn)行調(diào)整，并經(jīng)主管審核后交制造部生產(chǎn)；否則，應(yīng)當(dāng)與客戶聯(lián)絡(luò)進(jìn)行調(diào)整。這些方法都是產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的方法，能夠促使生產(chǎn)部

35、門不斷突破瓶頸，擴(kuò)大產(chǎn)能，并提升應(yīng)對市場訂單的能力，反過來又促使銷售部門不斷去市場尋找新的訂單。 生產(chǎn)現(xiàn)場物品放置改善的三原則在放置生產(chǎn)現(xiàn)場物品時(shí)，無論放置的場所是車間、辦公室還是倉庫，都要遵循三個(gè)原則：定位、定物、定量原則。物品放置場所須全部確定，物品的保管要定位、定物、定量，崗位附近只能放真正需要的東西。易取、最少化原則。這一原則在5S管理中很重要，放置物品不能超過規(guī)定范圍，使工作人員取用物品方便，節(jié)約尋找時(shí)間，關(guān)注放置方法的合理化。放置的場所和物品要一一標(biāo)識(shí)。放置的場所和物品要一一標(biāo)識(shí)，且標(biāo)識(shí)要統(tǒng)一，可借助顏色管理，能夠清晰地辨別不同物品所處的不同場所。 備品庫存管理

36、的ABC分類方法倉庫中存放備品的種類、性質(zhì)不同，可采取ABC分類方法對它們進(jìn)行區(qū)分。運(yùn)用程序。常用ABC分類法的運(yùn)用程序：第一，判斷未來使用量與使用頻次；第二，確認(rèn)物料單價(jià)；第三，計(jì)算各類別總價(jià)和物料總價(jià)；第四，求出各類別總價(jià)在全部物料總價(jià)中的比重；第五，繪出分類圖。劃分依據(jù)。常用的ABC分類法通常以備品的價(jià)值高低為劃分依據(jù)。例如，對于貴重的、重要的電機(jī)等甚至需要從國外進(jìn)口的大型配件，可歸為A類；對于每月都用得上而且生產(chǎn)與使用量比較固定的備品或原物料，可歸為B類；對于各種繁雜、價(jià)值很低但很多的螺絲、螺母等工具，可歸為C類。對三類物品不能按照同樣的方法管理或采購：對于A類產(chǎn)品，要根據(jù)其特性精心，

37、提前請購，其采購周期往往較長，并且要一物一備，對于關(guān)鍵的原物料或零配件，成本再高也要采購，因?yàn)槠鋾?huì)對生產(chǎn)產(chǎn)生極大影響；對于B類產(chǎn)品，盡管其單價(jià)金額不是很高，但庫存量比較大，因而要定期采購；對于C類產(chǎn)品，按需采購即可。 經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型在庫存管理中，庫存量既不能太多，又不能太少，當(dāng)庫存降到安全庫存量時(shí)，就要進(jìn)行定量采購。一般來說，庫存管理必須管控到兩個(gè)指標(biāo)：企業(yè)倉庫物資的周轉(zhuǎn)天數(shù)。它看似是一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)際上是一個(gè)成本指標(biāo)。例如，某企業(yè)倉庫物資的價(jià)值為1萬元，每年周轉(zhuǎn)6次，則每年需花費(fèi)6萬元用于補(bǔ)充庫存；假如其周轉(zhuǎn)天數(shù)減少，變?yōu)槊吭乱淮危瑒t每年需花費(fèi)12萬元用于補(bǔ)充庫存。庫存周轉(zhuǎn)越快，

38、產(chǎn)品增值越快，產(chǎn)生的利潤越多，因此，企業(yè)要把流動(dòng)資金用活。呆滯品。在庫存管理中，管理者通常需要設(shè)定重要的大宗備品的庫存，設(shè)定其庫存周期范圍，超出周期即為不合理。庫存過多時(shí)，應(yīng)減少采購頻次，降低庫存量，否則會(huì)改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，過去的原料不再需要，管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)處理、調(diào)配或者退貨?？傊扛粢欢螘r(shí)間，就要查看是否有呆滯品，并隨之調(diào)整物資周轉(zhuǎn)天數(shù)。2.做到問題票制度 問題票在實(shí)施中的基本思想運(yùn)作方式。問題票制度在實(shí)施中的運(yùn)作方式是按照PSDC流程，一個(gè)一個(gè)臺(tái)階地向更高的目標(biāo)前進(jìn)。首先，制定計(jì)劃；其次，根據(jù)目標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)；再次，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行計(jì)劃；最后，檢查執(zhí)行狀況，繼而設(shè)定更高的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)總之，它不是沿著一條斜線直接往上走，而是每上一個(gè)臺(tái)階，就要先穩(wěn)定一下。作用。問題票的作用是使管理者在管理過程中不斷改善、不斷消滅缺陷，從能做的開始，到做到位為止。所以，現(xiàn)