六西格瑪及與其它績效改進工具的比較

1、全國貿(mào)易經(jīng)濟類核心期刊59六西格瑪及與其它績效改進工具的比較西格瑪概述六西格瑪管理法是目前較為流行的管理方法之一,許多世界著名公司通過采用六西格瑪管理法對其業(yè)務(wù)進行改進而收到了巨大效益。目前該方法在我國也越來越受到企業(yè)界的重視和推廣。六西格瑪管理通過設(shè)計、監(jiān)督每一道生產(chǎn)工序和業(yè)務(wù)流程,以最少的投入和損耗贏得最大的客戶滿意度,從而提高企業(yè)利潤。六西格瑪?shù)膬?yōu)勢之處首先在于它關(guān)注顧客,“從顧客出發(fā),為顧客服務(wù)”。不僅是企業(yè)的產(chǎn)品符合行業(yè)標(biāo)準,六西格瑪還要了解顧客的期望。另外六西格瑪管理注重數(shù)據(jù)統(tǒng)計,它以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過數(shù)據(jù)揭示問題,并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去,再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。這

2、種解決問題的方法使得六西格瑪關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)及服務(wù)的所有流程,而不是僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的某一部門的職責(zé)范圍。六西格瑪改進(D M A I C 過程六西格瑪過程即圍繞Y=f(X的方程式進行展開,它分六西格瑪改進(DMAIC和六西格瑪設(shè)計(DFSS,它是系統(tǒng)解決問題的方法和工具。在對現(xiàn)有流程進行改進的六劉素婷董敏(南京工業(yè)大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院南京210009中圖分類號:F275文獻標(biāo)識碼:A內(nèi)容摘要:本文首先介紹了六西格瑪管理的概念,并評述了六西格瑪管理的基本方法DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control。文章結(jié)合改善庫存水平的實例介紹六西格瑪項目的D

3、 M A I C 實施步驟,最后將六西格瑪與其它績效改進工具進行了比較。關(guān)鍵詞:六西格瑪DMAIC庫存水平時候通常使用六西格瑪改進(DMAIC,即界定、測量、分析、改進、控制。本文主要介紹六西格瑪改進(DMAIC。本文結(jié)合某公司改善庫存水平的實例來介紹六西格瑪項目的D M A I C 實施步驟。(一定義定義階段從整體而言,是六西格瑪項目DMAIC 過程的第一個步驟,要為項目正式啟動做好工作,在界定階段團隊關(guān)注的主要是Y=f(X的Y。例如某公司把降低庫存作為一個六西格瑪?shù)捻椖?在這一階段首先確立目標(biāo):降低庫存成本,節(jié)約資金。(二測量測量階段關(guān)注的是Y =F (X 中的X 因子,它有兩個主要目的:

4、收集數(shù)據(jù),確認問題和機會并進行量化;梳理數(shù)據(jù),為查找原因提供線索。該公司在這個階段首先制定庫存數(shù)據(jù)的收集計劃,利用SAP 數(shù)據(jù)庫提取真實的歷史數(shù)據(jù),減少了巨大工作量。并利用排列圖分析,取得庫存種類的排序清單,幫助團隊全面理解要解決問題的性質(zhì)與嚴重程度。(三分析分析階段關(guān)注的是Y=F(X的F 關(guān)系,此階段要認真研究數(shù)據(jù)資料,增強對過程和問題的理解,在此基礎(chǔ)上,通過分析找出問題的根源。DMAIC 解決問題的方式就是綜合考慮各種類型的因素,包括方法、機器、材料、測量、人、環(huán)境等方面,采用循環(huán)分析方法對各方面原因進行探索,通過不斷的數(shù)據(jù)分析和過程分析,直到識別問題真實的根源并被數(shù)據(jù)證實為止。使用頭腦風(fēng)

5、暴法、直方圖、排列圖及假設(shè)檢驗、方差分析和回歸分析等方法確定項目的根本原因,提出和驗證Y=F(X關(guān)系,為改進找到有效的方向。在這階段,該公司根據(jù)庫存數(shù)據(jù),使用各種統(tǒng)計工具(直方圖、散布圖等,對倉庫庫存存在的主要缺陷進行排序和分析。針對測量階段取得的數(shù)據(jù),通過Mimtab 軟件進行因素分析并進行排序。得出結(jié)果如下:從價值分析看,非正常庫存過高是主要原因。造成非正常庫存過高的主要原因又包括:預(yù)測差;產(chǎn)品生命周期短;客戶提貨延遲。(四改進改進階段重點關(guān)注的是Y 的最佳值以及X 的最理想組合,它是DMAIC 過程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步驟要獲得解決問題的方案。在這一階段必須做到:確定關(guān)鍵的少數(shù)根本原因

6、、測試解決方法、解決方案程序化、測量論證結(jié)果和工作修改方法并持續(xù)改進。結(jié)合上一步的分析結(jié)果,在這一階段該公司采取措施如下:首先,針對預(yù)測差采取相應(yīng)的措施,對計劃員進行培訓(xùn);對每個商品的預(yù)測,都須進行全面的市場調(diào)查,充分咨詢專家意見;計劃員每一個季度都須檢查預(yù)測精度率,考核其工作業(yè)績;預(yù)測計劃,須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理審批。其次,針對產(chǎn)品生命期短采取的措施,本土化生產(chǎn);對銷售量不大的商品不備庫存。再次,針對客戶提貨延遲采取的措施,同客戶進行溝通,確定客戶要貨計劃;確認每一個商品的真正供應(yīng)鏈時間,在數(shù)據(jù)庫中重新設(shè)置;完善服務(wù),送貨上門。(五控制控制的含義包含了對實際情況的測量,并將其與期望實現(xiàn)的目標(biāo)進行比較,

7、然后根據(jù)兩者之間的差異采取措施。控制階段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟。控制階段的主要目的是避免“突然”回到舊的習(xí)慣和程序上來。為防止問題再一次發(fā)生,就要對人們的工作方式形成長期的影響并持續(xù)下去。這一階段該公司全新制定倉庫業(yè)務(wù)流程,制定措施,以鞏固成果。六西格瑪管理法與其它績效改進工具的比較(一與全面質(zhì)量管理的比較六西格瑪管理的發(fā)展歷史表明,一個企業(yè)如果沒有實行全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ),盲目推行六西格瑪管理將承擔(dān)很大的風(fēng)險。六西格碼管理可以與ISO系列標(biāo)準整合起來;ISO質(zhì)量系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和審計也會支持六西格碼管理的實施,使六西格碼管理質(zhì)量得到改善和控制階段有章可依。全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理

8、的區(qū)別主要在于:前者關(guān)注的是生產(chǎn)現(xiàn)場,六西格瑪管理關(guān)注所有業(yè)務(wù)流程的整合;前者關(guān)注于質(zhì)量標(biāo)準是企業(yè)自己定義的,而六西格瑪管理是由外向內(nèi)以顧客的標(biāo)準為真正標(biāo)準。(二與業(yè)務(wù)流程再造的比較業(yè)務(wù)流程再造(BPR是指針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進行反思,并對它進行徹底的重新設(shè)計,以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。業(yè)務(wù)流程再造與六西格瑪管理法相比,具有以下特點:首先,改進方式不同。流程再造按實際需要進行深入徹底的改造,重新設(shè)計和實現(xiàn)新的流程,因此它給組織帶來的變化是一次劇烈的、跳躍式的變革,不同于六西格瑪管理法的漸進式。六西格瑪管理通過有效循環(huán)改進的方式,逐一將

9、流程中的關(guān)鍵因素進行改善,從而不斷提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,進而使企業(yè)獲得實實在在的卓越管理能力和競爭力。其次,目標(biāo)和實施方法不同。目前企業(yè)流程再造主要依賴于外部實踐經(jīng)驗和咨詢顧問的建議,再造目標(biāo)模糊,缺乏一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計的量化標(biāo)準,而且沒有一個相對的標(biāo)準與同行業(yè)領(lǐng)先者進行縱向?qū)Ρ?從而使差距不太容易描述。六西格瑪管理法具有清晰的目標(biāo),使企業(yè)的流程達到六西格瑪?shù)乃?。六西格瑪管理注重?shù)據(jù)統(tǒng)計,其基本思路是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過數(shù)據(jù)揭示問題,并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去,再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。再次,組織結(jié)構(gòu)與人員參與程度不同。流程再造中企業(yè)實行富有彈性的扁平化組織結(jié)構(gòu),它要求建立基于流程

10、的組織結(jié)構(gòu)是一種新型的橫向型結(jié)構(gòu);而六西格瑪管理則是以倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系建立起人力資源構(gòu)架,實施六西格瑪管理的組織是學(xué)習(xí)型的組織。在企業(yè)流程再造中,常常只有少部分中高層相關(guān)管理人員能參與到其中,員工的參與程度低;六西格瑪管理法則旗幟鮮明提出了“全員參與”的口號。(三與精益生產(chǎn)的比較六西格瑪管理就是不斷的改進過程變異,提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,而精益生產(chǎn)主要是消除浪費,以最快的速度提供給顧客最需求的產(chǎn)品。六西格瑪管理更具有系統(tǒng)性,其優(yōu)點主要體現(xiàn)在:從學(xué)習(xí)文化方面來看。六西格瑪管理的組織是學(xué)習(xí)型組織,它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔(dān)任的不同角色,他們的分工和責(zé)任明確,大家各負其責(zé)

11、,在這個指導(dǎo)框架下,他們所接受培訓(xùn)的側(cè)重點也有較大差異,所以說六西格瑪管理是更強調(diào)管理的哲學(xué);從流程變革管理方面來看。六西格瑪管理關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性,是一種使管理體系變革的方法;從行為變化方面來看。六西格瑪管理的最終目的是改變每個人的行為方式,與財務(wù)核算及激勵機制相結(jié)合,以主動的管理方式取代被動的工作習(xí)慣,在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精,這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。但是六參考文獻:大學(xué)出版社,2004生產(chǎn)的比較和結(jié)合J.管理科學(xué),20073.鐘倫燕,韓俊,劉紅.統(tǒng)計過程控制技術(shù)原理和應(yīng)用M.電子工業(yè)出版社,2001異同J.現(xiàn)代企業(yè),2008西格瑪管理缺乏對流程和供應(yīng)鏈進行系統(tǒng)改善的

12、管理思想。它的實施需要參與人員具有一定的知識水平,從而限制了它在企業(yè)內(nèi)進行大規(guī)模的推廣。而精益生產(chǎn)是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng),它是一種管理思維的集合。雖然復(fù)雜,卻有很多簡單的改善工具,它可以在基層面也得到很好的實施。在改善方面,它的速度更快。但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性,所以實施比較困難,如果沒有專家輔導(dǎo),容易流于形式。以9000元的價格出售?，F(xiàn)比較子公司提高轉(zhuǎn)移定價后跨國公司的總稅負變化:該跨國公司原稅負:(7000-5000×30%+(9000-7000×40=1400提高轉(zhuǎn)移定價后的稅負:(8000-5000×30%+(9000-8000×40%=1300上例公司

13、通過提高價格的方法把母公司的利潤轉(zhuǎn)移到稅率相對較低的子公司,從而降低了企業(yè)的整體稅收負擔(dān)。跨國公司進行國際稅收籌劃的建議審查國內(nèi)法征稅條款和稅收遵從規(guī)則,了解交易所涉及國家的稅收法規(guī)以及稅收慣例;通過費用扣除,減少稅前利潤,減少企業(yè)所擔(dān)稅負;利用給予外國資本和技術(shù)等的特殊手段減免。有的國家對外國的資本技術(shù)給予特殊的稅收減免;對外國利潤延期納稅。延期納稅就時間成本來說提供了一種節(jié)稅機會。通過設(shè)立中介公司,改變會計期間,使用不同的法律實體來推遲納稅;通過利用離岸金融中心或避稅天堂將未分配的利潤留在國外,避免本國納稅;通過來源分攤辦法將稅前利潤在各個不同參考文獻:出版社,2006版社,2006回顧與思考.涉外稅務(wù),2001商業(yè)時代,2006的受益國之間進行分割?？鐕髽I(yè)的稅基必須根據(jù)世界各國營業(yè)活動恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)果給予分割;最大可能的使用外國稅收抵免。許多國家通過抵免法實行雙重稅收優(yōu)惠。它們可能只對預(yù)提稅實行直接抵免,也可能就股息對潛