醫(yī)療行業(yè)針對患者忠誠度分析

1、民營醫(yī)療行業(yè)針對患者忠誠度分析患者是民營醫(yī)療的 衣食父母”是企業(yè)員工的真正 老板”。如何發(fā)掘顧客需求？跟蹤顧客需 求的變化，了解顧客對企業(yè)的真實(shí)印象，對企業(yè)改善自己的工作、更好地滿足消費(fèi)者的需 求至關(guān)重要，因此民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須對患者進(jìn)行有效管理與營銷。而培養(yǎng)與提高顧客忠誠 度即是顧客營銷的重要一環(huán)，或者說顧客營銷的目的在于培養(yǎng)顧客忠誠。顧客忠誠對企業(yè)的益處及衡量標(biāo)準(zhǔn)顧客忠誠是指顧客對某一企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)形成偏愛并長期地重復(fù)購買、消費(fèi)的行為。高 度忠誠的顧客群體是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。某咨詢公司的商業(yè)調(diào)查表明，顧客保持率上升5 %，企業(yè)利潤上升2 5%至80%，培養(yǎng)忠誠顧客對企業(yè)的重要作用由此可略見

2、一斑。忠 誠顧客為企業(yè)帶來的好處主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：顧客重復(fù)購買、消費(fèi)使企業(yè)收入增加。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，老顧客維持的時(shí)間越長，其購買、消 費(fèi)量就越大。忠誠顧客推薦他人購買，從而增加新客源。O碑勝于廣告，有了大批忠誠顧客的口傳信息，就可降低招徠新顧客的費(fèi)用，從而降低 企業(yè)的廣告成本。在成熟、競爭性強(qiáng)的市場中，爭取一位新客戶的成本要比維持一位老顧 客的成本高得多。滿意度高帶來的顧客忠誠可增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的效益好就有能力提高員工的收 入和改善員工的工作條件，從而鼓舞士氣，增加員工的滿意度，促進(jìn)工作效率的提升。同 時(shí)，員工的高滿意度可以減少人員流失，降低員工招聘和培訓(xùn)費(fèi)用。目前，國內(nèi)的民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)

3、在顧客營銷方面做得還很不夠，因此應(yīng)努力加強(qiáng)這方面工作。要提高顧客的忠誠度，首先要作調(diào)查分析，然后采取措施進(jìn)行培養(yǎng)。為衡量顧客忠誠度，可設(shè)計(jì)調(diào)查表對此進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：1、患者重復(fù)就診次數(shù)。一般來說，在一定時(shí)期內(nèi)，患者到某一醫(yī)療機(jī)構(gòu)重復(fù)就診消費(fèi)次數(shù)越多，顧客忠誠度越高，反之則越低。2、患者對民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)競爭對手的態(tài)度。根據(jù)患者對民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)競爭對手的態(tài)度和光顧競爭店的頻率可從反面判斷顧客對本店的 忠誠程度。3、患者對價(jià)格的敏感程度。如果患者對某一民營醫(yī)療或國營醫(yī)療價(jià)格的變化敏感度低，即價(jià)格的變化對其就診消費(fèi)行 為影響不大，則可判斷出患者對該醫(yī)療機(jī)構(gòu)的忠誠度較高。特別是對民

4、營醫(yī)療機(jī)構(gòu)廣告宣 傳的敏感程度高低可作為一個(gè)評判標(biāo)準(zhǔn)，不過在運(yùn)用此標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要充分考慮到價(jià)格水平的合 理性。4、患者對醫(yī)療水平與服務(wù)質(zhì)量的承受能力。 患者如果對某醫(yī)療機(jī)構(gòu)的忠誠度高，對出現(xiàn)的帶有偶然性的質(zhì)量或服務(wù)事故會以寬容和同 情的態(tài)度對待，不會因此而拒絕再來光顧。反之，則更多地抱怨、表示反感，并將這種情 緒在親朋好友甚至路人中傳播，很可能拒絕再次光顧。一般說來，經(jīng)他人推薦而到民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診的人比受廣告影響而就診的人更傾向于忠誠 ，在正常價(jià)位就診消費(fèi)的人比在價(jià)格促銷降價(jià)時(shí)才就診消費(fèi)的人忠誠，中老年人較之年輕 人更為忠誠。建立患者參與制 培養(yǎng)患者的忠誠度 為培養(yǎng)患者的忠誠，可采取以下措施：1、建

5、立患者參與制度?；颊邊⑴c制度是民營醫(yī)療企業(yè)為吸引患者關(guān)注、投入和參與醫(yī)療經(jīng)營有關(guān)活動(dòng)而實(shí)施的一 套管理制度及其策略的總稱?；颊邊⑴c制能夠協(xié)調(diào)和增強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)與患者的關(guān)系，培養(yǎng)患 者的忠誠，提高競爭能力。在爭奪患者極其激烈的今天，建立患者參與制度旨在通過與患 者互利交往，建立、鞏固和發(fā)展企業(yè)與患者的長期合作關(guān)系，從而使兩者的價(jià)值總和最大 化。現(xiàn)在中國的民營醫(yī)療市場已由 “賣方市場 ”轉(zhuǎn)為 “買方市場 ”，如何才能留住患者的心， 把醫(yī)療機(jī)構(gòu)與患者用感情聯(lián)系起來是最好的辦法?，F(xiàn)代民營醫(yī)療企業(yè)成功的關(guān)鍵在于“以人為本 ”，以顧客為 “上帝 ”，如何讓患者感到企業(yè)是自己生活的一部分，從而引起他她）的關(guān)心非

6、常重要?；颊邊⑴c制推動(dòng)企業(yè)主動(dòng)走出來，接近顧客，將促使企業(yè)進(jìn)一步改變觀念 ，尊重消費(fèi)者權(quán)益與價(jià)值需求，主動(dòng)接受消費(fèi)者挑剔、抱怨與監(jiān)督，以不斷提高自己的經(jīng) 營管理水平，更好地適應(yīng)當(dāng)今的競爭形勢。當(dāng)然，任何企業(yè)都難以做到盡善盡美，達(dá)到顧客無挑剔、零抱怨的水平。發(fā)現(xiàn)問題是解決 問題的前提，有了顧客的參與才能不斷發(fā)現(xiàn)問題改進(jìn)工作，以避免“不識廬山真面目，只緣身在此山中 ”的弊端。民營醫(yī)療企業(yè)建立患者參與制的重要意義在于：促進(jìn)經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化醫(yī)療機(jī)構(gòu)與患者的合作關(guān)系，真正做到一切從患者的需求出發(fā) ，讓消費(fèi)者找到 “上帝 ”的感覺。有利于開發(fā)新業(yè)務(wù)，擴(kuò)大經(jīng)營商機(jī)。有了顧客的參與，企業(yè)就又多了一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)

7、的信 息渠道，這對開發(fā)引進(jìn)新技術(shù)、發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的真實(shí)問題尤為重要。最重要的是培育患者忠誠。 “參與 ”與“責(zé)任感 ”是一對 “孿生子 ”，凡經(jīng)顧客參與并被企業(yè)認(rèn) 可的事物，都會增加顧客對該企業(yè)的一份感情，他們會表現(xiàn)出更多的關(guān)注、接受和傳播傾 向，這對培養(yǎng)顧客忠誠意義重大。為了讓患者能更好地參與民營醫(yī)療的經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)把建立顧客參與制度當(dāng)作一項(xiàng)戰(zhàn)略 性工作來抓，并且確定顧客參與制的實(shí)施形式與方案。企業(yè)可采取顧客代表參與制，即將 那些關(guān)注企業(yè)發(fā)展、又有相當(dāng)能力的個(gè)人顧客、組織顧客以及社區(qū)居委會領(lǐng)導(dǎo)聘為醫(yī)院的 榮譽(yù)患者、義務(wù)監(jiān)督員等，定期請他們評估醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量，為企業(yè)提出改善建議。這些 代表平時(shí)

8、廣泛收集周圍人的意見與建議并及時(shí)反饋給民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)。他們的口傳信息與消 費(fèi)示范作用也要?jiǎng)儆谏虡I(yè)廣告產(chǎn)生的作用。所以，與顧客代表建立起穩(wěn)定的親密關(guān)系，加 強(qiáng)信息溝通，調(diào)動(dòng)顧客代表的參與積極性，也就成為企業(yè)建立顧客忠誠的一個(gè)很重要的舉 措。2、回報(bào)患者。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)不僅都要圍繞顧客的需求滿足來展開，而且要以給予顧客超值回報(bào)，并從贏得顧客忠誠的角度出發(fā)設(shè)計(jì)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)，與顧客建立起投桃報(bào)李”式的良性互動(dòng)關(guān)系。3、苦練內(nèi)功、提高顧客滿意度?；颊邼M意度是決定顧客忠誠的重要因素，要讓顧客滿意，就應(yīng)提出超出顧客期望，高于競 爭對手或競爭對手做不到、不愿做和沒想到的超值承諾，創(chuàng)造出高水平上的顧客滿意，

9、形 成一種良性循環(huán)，使顧客忠誠不斷得到強(qiáng)化。但這需要企業(yè)苦練內(nèi)功，不斷自我反省，不 斷創(chuàng)新。相信民營醫(yī)療企業(yè)只要重視和善待自己的顧客患者）并為此付出不懈努力，就一定會獲得良好的回報(bào)并使自己立于不敗之地。民營醫(yī)院經(jīng)營上的細(xì)節(jié)管理導(dǎo)語：民營醫(yī)院經(jīng)營的細(xì)節(jié)管理，必須做到培養(yǎng)策劃人員對單位整體狀況規(guī)劃運(yùn)作能力及市場洞察反應(yīng)能力，培養(yǎng)營銷人員對市場營銷策略，市場動(dòng)態(tài)的操控能力，培養(yǎng)經(jīng)營人員對企業(yè)經(jīng)營的全局意識、前瞻意識、管理規(guī)劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新管理運(yùn)作思維等綜合素質(zhì)。一：細(xì)節(jié)管理指導(dǎo)日常管理工作1、建立完善的經(jīng)營報(bào)表體系；1）診療日報(bào)表；登記項(xiàng)目包括：患者姓名、診斷結(jié)果、檢驗(yàn)、治療、手術(shù)、藥品等

10、各種費(fèi)用清單，主要起到監(jiān)控患者資源浪費(fèi)情況的和為討論病種開發(fā)提供依據(jù)。2）跟蹤治療表；登記項(xiàng)目包括：患者姓名、診斷結(jié)果、每日診療費(fèi)用、治療總費(fèi)用等清單，折算出各組參數(shù)，為制定經(jīng)營工作目標(biāo)提供依據(jù)。各組參數(shù)包括：接診率、總平均療程、總平均處方量、總平均診療費(fèi)用等）3）患者檔案表;登記項(xiàng)目包括：患者姓名、年齡、職業(yè)、檢驗(yàn)結(jié)果、醫(yī)生確診、患者就醫(yī)信息渠道、家庭住址和聯(lián)系方式等項(xiàng)目，為評估患者經(jīng)濟(jì)實(shí)力、經(jīng)濟(jì)開發(fā)極限和診療營 銷活動(dòng)提供依據(jù)。4）業(yè)務(wù)分析表登記項(xiàng)目包括：咨詢電話數(shù)量、電話營銷來院人數(shù)、門診掛號量、首復(fù)）診患者檢驗(yàn)陽性量、首診治療量、門診治療總量、門診輸液總量和單日營業(yè)金額等，折算出各環(huán)節(jié)

11、的 百份比，為主抓經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)提供依據(jù)。2. 建立完善的內(nèi)部配合體系1）建立醫(yī)生與導(dǎo)診部門的配合機(jī)制；2）建立醫(yī)生與檢驗(yàn)部門的配合機(jī)制；3）建立醫(yī)生與治療部門、手術(shù)部門的配合機(jī)制；4）建立醫(yī)生與護(hù)理部門的配合機(jī)制；5）建立醫(yī)生與收費(fèi)、藥房等輔助部門的配合機(jī)制；6）建立護(hù)理、院感控制、后勤崗位的指標(biāo)量化，從工作的每一細(xì)節(jié)、程序、方法規(guī)范 管理執(zhí)行體系。3、對醫(yī)生的診療細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)范1）要求醫(yī)生嚴(yán)格按照：咨詢檢驗(yàn)確診理論，解釋換位交流動(dòng)員治療定期復(fù)診的流程開 展工作。3）要求醫(yī)生必須遵循：檢查治療再檢查的工作原則。4）要求醫(yī)生對第三、五、七天的復(fù)診患者必須做思想動(dòng)員。5）要求醫(yī)生把就醫(yī)“主動(dòng)權(quán)”交給

12、患者，正確引導(dǎo)理性患者就醫(yī)。6）要求醫(yī)生對門診日志進(jìn)行規(guī)范化登記，并進(jìn)行深入的研究，確定下一步接診方案。7）要求醫(yī)生研究患者就醫(yī)心態(tài)，不斷調(diào)整個(gè)人接診思路。8）要求醫(yī)生有計(jì)劃地把內(nèi)部營銷工作引入接診流程。4、建立完善的醫(yī)療服務(wù)體系1）建立完善的“醫(yī)療服務(wù)用語體系”，對常用的醫(yī)療用語進(jìn)行規(guī)范。2）建立完善的“醫(yī)療服務(wù)動(dòng)作體系”，對常用的服務(wù)動(dòng)作進(jìn)行規(guī)范。3）對不同檔次的患者群體，確定實(shí)施不同等級的醫(yī)療服務(wù)。4）建立完善的回訪、反饋電話跟蹤服務(wù)措施制度。二、確定“二八”定律為醫(yī)生接診工作的總體思路，服務(wù)診療）好20%勺人群,可創(chuàng)造80%的效益。1、單位時(shí)間內(nèi)前端 20%勺患者要求多元化開發(fā)，創(chuàng)造頂

13、峰價(jià)值；2、單位時(shí)間內(nèi)中端 20%勺患者要求終端開發(fā)，創(chuàng)造正常價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；3、單位時(shí)間內(nèi)剩余 60%勺患者要求常規(guī)性接診，經(jīng)營社會效益；優(yōu)點(diǎn)：1）對患者進(jìn)行分層次開發(fā)，不會造成患者資源多度浪費(fèi);2）給醫(yī)生理清了工作思路和重點(diǎn)，不會造成經(jīng)營工作的混亂局面;3）適當(dāng)?shù)慕?jīng)營社會效益，可以延長企業(yè)的生命周期；4）可減輕醫(yī)院壓力，提高處方量。三、制定階段性經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書1. 制定醫(yī)院季度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，未達(dá)標(biāo)的人員進(jìn)行人事調(diào)整。2. 制定醫(yī)生季度目標(biāo)責(zé)任書，對未達(dá)標(biāo)的醫(yī)生降低接診量。3. 統(tǒng)計(jì)周經(jīng)營參數(shù)，提供醫(yī)生日常工作參考。4. 制定醫(yī)生周經(jīng)營工作標(biāo)準(zhǔn)，未達(dá)標(biāo)的工作人員參加經(jīng)營部組織的“每周經(jīng)營工 作討

14、論會”。四、培養(yǎng)重點(diǎn)崗位人員能力1. 培養(yǎng)策劃人員對單位整體狀況規(guī)劃運(yùn)作能力及市場洞察反應(yīng)能力；2. 培養(yǎng)營銷人員對市場營銷策略，市場動(dòng)態(tài)的操控能力；3. 培養(yǎng)經(jīng)營人員對企業(yè)經(jīng)營的全局意識、前瞻意識、管理規(guī)劃能力、組織協(xié)調(diào)能力、 創(chuàng)新管理運(yùn)作思維等綜合素質(zhì)。十招做好醫(yī)院管理導(dǎo)語：醫(yī)院管理已成為當(dāng)下醫(yī)院經(jīng)營中最關(guān)鍵的問題之一，怎樣的管理方法才能事半 功倍呢？梅奧國際作為國內(nèi)最專業(yè)的醫(yī)院管理營銷專家，將從十個(gè)方面點(diǎn)來給您支招，包 括醫(yī)院建設(shè)，人文管理，醫(yī)療設(shè)備，包括病患滿意度等等。從根本上解決您在醫(yī)院管理中 遇到的困惑。JCKJOINT COMMISSION以全新的國際化醫(yī)院經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)，匯集先進(jìn)

15、的國際醫(yī)院評審INTER NATIONAL經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國內(nèi)外醫(yī)療政策導(dǎo)向，為中國各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供全面的、個(gè) 性化的品牌和服務(wù)解決方案。我們將國際先進(jìn)的醫(yī)療管理、服務(wù)、經(jīng)營體系引進(jìn)中國并開創(chuàng)了“MY 病患管理體系、MY服務(wù)營銷體系、MY能本管理體系”，有效幫助眾多醫(yī)療機(jī)構(gòu)擺脫了缺核心競爭力、缺設(shè) 備、缺醫(yī)護(hù)人員、缺病患的困局，從而走出一條適宜自身長效發(fā)展的路，并取得顯著的經(jīng) 濟(jì)效益增長，得到了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的一致認(rèn)可。現(xiàn)在來聽聽專家談?wù)勧t(yī)院管理十大招！一、醫(yī)院建設(shè)民營醫(yī)院屬于營利性的社會醫(yī)療機(jī)構(gòu)，它的性質(zhì)決定了醫(yī)院建設(shè)必須符合兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： <1）衛(wèi)生行政部門頒發(fā)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)范；<2）醫(yī)療市

16、場定位。中小型綜合民營醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收入70%-80冰自于門診，而國有醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收入70%-80%是來自于病房。所以中小型民營綜合醫(yī)院建設(shè)應(yīng)以門診為主，病房為輔。然后按照優(yōu)雅環(huán)境；優(yōu)良設(shè)備；優(yōu)秀人 才；優(yōu)惠價(jià)格；優(yōu)質(zhì)服務(wù)五個(gè)高端醫(yī)療要素去進(jìn)行類似麥當(dāng)勞、肯德基樣式的標(biāo)準(zhǔn)化組建 或重整。以品牌醫(yī)院形象公示于眾。二、以人為本以人為本就是把人當(dāng)成最富有活力的、能動(dòng)性的、創(chuàng)造性的要素。不同的崗位選用不 同的人才。人員配置和梯隊(duì)組合要與醫(yī)院工作相協(xié)調(diào)。院長必須德才兼?zhèn)?，富于親和力和 開拓精神，必須具備調(diào)動(dòng)院內(nèi)外一切積極因素多快好省地建設(shè)品牌醫(yī)院的能力，更為重要 的是能與時(shí)共進(jìn)，審時(shí)度世，根據(jù)不斷變化的醫(yī)療市

17、場適時(shí)調(diào)整醫(yī)院格局跟上新的形勢； 醫(yī)生必須技能好、善于與顧客溝通、會做業(yè)績；護(hù)士必須形象好、技術(shù)好、責(zé)任心強(qiáng)、善 于向顧客推介經(jīng)治醫(yī)生；導(dǎo)醫(yī)必須形象好、笑容好、責(zé)任心強(qiáng)、善于向顧客推介醫(yī)院和經(jīng) 治醫(yī)生；醫(yī)技人員必須技能過關(guān)，責(zé)任心強(qiáng)，服務(wù)態(tài)度好，善于配合臨床醫(yī)生工作；收費(fèi) 員必須業(yè)務(wù)熟練，服務(wù)態(tài)度好，善于配合臨床醫(yī)生工作；行政、后勤人員必須能面向臨 床、積極配合臨床、支持臨床的工作。三、以經(jīng)營為主導(dǎo)民營醫(yī)院的生存與發(fā)展，取決于其醫(yī)院管理和醫(yī)院經(jīng)營的狀況。如果醫(yī)院管理不好， 醫(yī)院經(jīng)營不對路，醫(yī)院將不斷下滑直至倒閉；如果醫(yī)院管理得好，醫(yī)院經(jīng)營不對路，醫(yī)院 可以平穩(wěn)過日子；如果醫(yī)院管理不好，醫(yī)院經(jīng)營

18、對路，醫(yī)院也可以平穩(wěn)過日子；如果醫(yī)院 管理得好，醫(yī)院經(jīng)營對路，醫(yī)院將不斷發(fā)展和壯大。醫(yī)院管理是基礎(chǔ)，醫(yī)院經(jīng)營是主導(dǎo)； 管理是手段，經(jīng)營是目的；管理是為了更好地經(jīng)營，管理必須以經(jīng)營為中心，管理是為經(jīng) 營服務(wù)的。這是民營醫(yī)院的營利性質(zhì)所決定的，誰不認(rèn)識到這一點(diǎn)，誰就不可能真正地搞 好民營醫(yī)院的經(jīng)營管理四、以基本醫(yī)療管理為基礎(chǔ)國家衛(wèi)生行政管理部門頒發(fā)的基本醫(yī)療管理制度是醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量的重要保 障，是民營醫(yī)院搞好經(jīng)營的基礎(chǔ)，必須堅(jiān)定不移地貫徹執(zhí)行。這些制度的貫徹執(zhí)行主要職 能部門是醫(yī)務(wù)科和護(hù)理部，所以，必須高薪聘請德才兼?zhèn)涞尼t(yī)務(wù)科長和護(hù)理部主任，并配 備足夠的干事。很多民營醫(yī)院尚未認(rèn)識到這一點(diǎn)，以

19、至醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療糾紛問題多多，嚴(yán) 重地影響了醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。所以，必須堅(jiān)持以基本醫(yī)療管理為基礎(chǔ)的原則。五、以門診管理為重點(diǎn)因?yàn)橹行⌒兔駹I醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收入70%-80%A上是來自于門診，所以門診的管理工作至關(guān)重要。必須高薪聘請科間協(xié)調(diào)能力、經(jīng)營意識、及醫(yī)療糾紛處理能力都比較強(qiáng)的人選來 擔(dān)任門診部主任，并委以特殊權(quán)力，以便能夠及時(shí)處理門診出現(xiàn)的問題。六、以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為手段在市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，人們工作的目的就是為了掙錢，愿意多辛苦的目的是為了多掙 錢。過去那種只談奉獻(xiàn)，不談回報(bào)的愚民醫(yī)院管理模式在民營醫(yī)院里是行不通的。只有遵 循按勞取酬的原則，才能有效地激勵(lì)員工的巨大的積極性，推動(dòng)醫(yī)院工作的迅

20、猛發(fā)展。所 以，必須堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為手段的管理原則。院長的提成要按醫(yī)院總收入的百分比；副院 長的提成要按院長提成的百分比；職能科長的提成要按副院長提成的百分比，由此類推。 且對有突出貢獻(xiàn)的科室或員工，即給予臨時(shí)嘉獎(jiǎng)。七、信息化管理在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，醫(yī)院的決策必須建立在廣泛的醫(yī)療信息情報(bào)收集和分析的基礎(chǔ) 上，不能單憑過去的經(jīng)驗(yàn)武斷，更不能想當(dāng)然做決策。要設(shè)員收集同行經(jīng)濟(jì)效益好的科目 情報(bào)；收集同行各類撥尖人才的情報(bào)；收集前沿醫(yī)療設(shè)備和醫(yī)護(hù)新技術(shù)的情報(bào)等等。只有 這樣，才能知已知彼，立于不敗之地。八、原則性與靈活性相結(jié)合的管理原則任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度會給我們的工作造成不利的影

21、響。因 此，在醫(yī)院管理中，要在以“病人為中心”的前題下，采取原則性與靈活性相結(jié)合的辦事 原則，以彌補(bǔ)制度上的不足。例如，收費(fèi)處電腦出故障時(shí)，可以手寫收費(fèi)，以后再補(bǔ)電腦 發(fā)票；病人交費(fèi)還差一點(diǎn)錢時(shí)，可以打折優(yōu)惠；急病病人一時(shí)錢不到位時(shí)，可以先處理， 后收費(fèi)，先住院，后交押金；本院員工可以簽字擔(dān)保他人留觀、住院等。只有這樣，才能 使我們的制度更加充實(shí)而完善。九、以病患滿意度為中心醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)收入來自于病人，病人是我們的衣食父母。我們只有切實(shí)做到以病患滿意 度為中心，全心全意為病人服務(wù)，不斷地提高病人服務(wù)的滿意度，形成好的醫(yī)院品牌形 象，從而提高病人在社會上對醫(yī)院的推介程度，才能不斷地增加病人就診量，

22、擴(kuò)大我們的 經(jīng)濟(jì)效益。所以，必須堅(jiān)持以病患滿意度為中心，嚴(yán)格按照衛(wèi)生局頒發(fā)的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量 總體評估管理要素去加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量管理，以最大化的社會效益達(dá)到最大化的經(jīng)濟(jì)效益。十、人性化管理人性化管理就是要把醫(yī)院當(dāng)成自已的家，把員工當(dāng)成自已的父母和兄弟姐妹。員工的 成績要充分給予肯定，貢獻(xiàn)突擊的要及時(shí)表揚(yáng)，甚至給予物質(zhì)或獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，從正面上引導(dǎo) 大家前進(jìn)；對員工的失誤和犯錯(cuò)，要熱情幫助和諒解，作為領(lǐng)導(dǎo)者也要主動(dòng)承擔(dān)部分責(zé) 任，要從正面上激勵(lì)他前進(jìn)。對需要幫助的員工和部門，要千方百計(jì)地給予幫助和支持。 要關(guān)心員工的衣、食、住、行，合理地解決員工的物質(zhì)需要和精神需要，充分地用抱負(fù)、 責(zé)任感、成就感、貢獻(xiàn)感去激

23、發(fā)員工自覺工作的熱情。記?。嘿潛P(yáng)使人進(jìn)前，指責(zé)令人畏 縮。贊揚(yáng)則得人心，得人心者得天下。在現(xiàn)代社會里，找差指責(zé)型的管理方法已成了外強(qiáng) 中干的管理方法，只起離心作用，沒有凝聚作用。而我們的管理則需要發(fā)揮凝聚力作用， 因?yàn)橹挥羞@樣才能煥發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，才能把醫(yī)院經(jīng)營得更好！患者關(guān)注醫(yī)院的質(zhì)量內(nèi)容是什么導(dǎo)語：患者關(guān)注的醫(yī)院質(zhì)量內(nèi)容，直接影響了患者對滿意程度的判斷，醫(yī)院如果能對 患者做到“知己知彼”，才能有效的確定質(zhì)量改進(jìn)的方向。1、醫(yī)療技術(shù)水平高水平的醫(yī)療技術(shù)是醫(yī)院做好服務(wù)的基礎(chǔ)和前提，沒有過硬的醫(yī)療技術(shù)，也就無法提 供更為優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。因此，一所醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)是患者最關(guān)注的問題。例如患者通過 醫(yī)院的

24、等級判斷其層次，通過科室劃分的細(xì)致程度判斷醫(yī)院的功能是否全面，通過是否有 就診方面的專家判斷醫(yī)院的人員水平，通過醫(yī)院手術(shù)開展的項(xiàng)目判斷醫(yī)生的操作能力，通 過病痛癥狀的消除時(shí)間判斷治療的有效性，甚至通過接診醫(yī)生的年齡判斷醫(yī)生的資歷等 等。2、醫(yī)療費(fèi)用醫(yī)療費(fèi)用指患者在門診或住院治療中所花費(fèi)的治療費(fèi)、藥費(fèi)等，例如就醫(yī)所作檢查的費(fèi)用、藥費(fèi)、住院費(fèi)用、手術(shù)費(fèi)用等。因?yàn)槲覈∠M(fèi)醫(yī)療，但是社保覆蓋率不 高，因此，醫(yī)療費(fèi)用的絕大部分是有患者個(gè)人負(fù)擔(dān)的，患者對于醫(yī)院的就診費(fèi)用是格外重 視的。相同等級的醫(yī)院，患者通常會選擇收費(fèi)較便宜的就診。3、就診的安全性醫(yī)院的正常服務(wù)需要具備安全、寧靜、清潔、環(huán)保、健康等保

25、障，醫(yī)院的安全與否， 直接影響著醫(yī)院的正常運(yùn)作，關(guān)系著病患的安危。例如注射器是否一次性，棉簽、紗布是 否消毒合格、病房是否經(jīng)常消毒、就診過程是否受到院內(nèi)感染等等。特別是經(jīng)過2003年非典事件后，患者對就醫(yī)的安全性有了越來越嚴(yán)格的要求。為提高病人就醫(yī)的安全性，醫(yī)院 可以設(shè)立病人及家屬離院洗手區(qū)，提供洗手液等設(shè)施，病人及家屬可以洗手后才離開醫(yī) 院，減少感染的幾率，體現(xiàn)醫(yī)院人性化服務(wù)。此外，患者關(guān)心的安全還包括個(gè)人隱私受到 保護(hù)，檢查項(xiàng)目和治療手段是否存在風(fēng)險(xiǎn)等。4、醫(yī)院服務(wù)態(tài)度從與醫(yī)院接觸的那一刻開始，醫(yī)院服務(wù)過程的每個(gè)細(xì)節(jié)都將給患者留下非常深刻的印象，并最終導(dǎo)致患者對醫(yī)院質(zhì)量的滿意程度。不論是救

26、護(hù)車到患者家里接患者，還是 自行到醫(yī)院排隊(duì)掛號看病，不論是門診部的導(dǎo)醫(yī)臺、問詢處，還是醫(yī)生、護(hù)士，甚至是醫(yī) 院的保潔人員，患者不論其工作性質(zhì)如何，只要是醫(yī)院工作人員提供的服務(wù)留給患者的都 是一個(gè)醫(yī)院的整體服務(wù)形象?；颊邔︶t(yī)院服務(wù)最注重的是態(tài)度。例如到醫(yī)院就診的患者通常因?yàn)樯眢w不適而表現(xiàn)出不安與焦慮，醫(yī)院工作人員應(yīng)該對其表示充分的關(guān)心。再如大醫(yī)院就診病人許多，不論掛 號、就診、取藥都要排很長時(shí)間，但是實(shí)際與醫(yī)生交流的時(shí)間只有幾分鐘或十幾分鐘，醫(yī) 生的態(tài)度在這段時(shí)間內(nèi)更應(yīng)該熱情、親切，才能使患者得到安慰?；颊叩结t(yī)院就診，醫(yī)生 理應(yīng)為他提供優(yōu)質(zhì)的技術(shù)服務(wù)和親切的微笑服務(wù)。即使病人對診療方式有所不理解

27、，醫(yī)生 應(yīng)當(dāng)耐心解釋，加強(qiáng)溝通。而目前有些醫(yī)務(wù)人員動(dòng)輒對患者“橫眉冷對”、“大聲呵 斥”，以居高臨下的態(tài)度對待病患，完全忘卻了作為服務(wù)提供者應(yīng)有的操守。低劣的服務(wù) 態(tài)度，不僅影響醫(yī)患雙方的情緒，也會對醫(yī)院的診療秩序與服務(wù)形象造成不良影響。5、醫(yī)院的管理患者關(guān)心醫(yī)院的管理是否真正“以患者為中心”。醫(yī)院的管理要體現(xiàn)“以患者為中心”決不僅僅只是墻上的標(biāo)語，或是宣傳的口號。有報(bào)道指出，節(jié)假日或夜間是患者對醫(yī) 院抱怨最多的時(shí)刻。因?yàn)樵诨颊哂袝r(shí)間上醫(yī)院就診的時(shí)候，往往也是醫(yī)院工作人員的休假 時(shí)間，醫(yī)生少、病人多，或者對癥的科室沒有開放，而且醫(yī)院中午通常要停診2小時(shí)左右，有些患者一早去掛號，要排隊(duì)等候到下午

28、才能就診。這些現(xiàn)象如何能體現(xiàn)出醫(yī)院是“以患者為中心”的呢 ？論技術(shù)水平，我國醫(yī)院不比國外醫(yī)院差許多，真正的差距在于管理模式和理念的落后。醫(yī)院應(yīng)該“站起來”，“走出去”，真心誠意的為患者考慮，設(shè)身處地的為患者提供 方便才是有效的醫(yī)院管理。這也是患者重視醫(yī)院管理的原因。6、醫(yī)院環(huán)境患者對于醫(yī)院環(huán)境的重視不在于病房有多豪華、儀器設(shè)備有多高檔。他們對醫(yī)院環(huán)境的要求在于干凈、整潔、安靜。路口處一個(gè)小小的指示牌、墻壁上一句溫馨提示，都能讓 患者感受到從醫(yī)院環(huán)境中體現(xiàn)出的質(zhì)量。有些醫(yī)院拆除了原來低矮狹小的窗口，改造成為符合人體項(xiàng)目學(xué)的透明玻璃柜臺。每個(gè)樓層均設(shè)有收費(fèi)窗口，增加收費(fèi)窗口的數(shù)量，方便交費(fèi)，減少病

29、人上下樓之苦。電梯間 采取站立式服務(wù)，開展電梯間禮儀，起到問候、幫助、弓I導(dǎo)的綜合作用等一系列措施?；?者從這些措施感受到方便和舒適，自然對醫(yī)院的滿意度更高?？冃Ч芾恚横t(yī)院管理者的必然選擇導(dǎo)語：在持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，醫(yī)院績效管理中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。到許多醫(yī)院進(jìn)行實(shí)地調(diào)研以后，欣喜的看到醫(yī)院的管理者加強(qiáng)內(nèi)部管理的意識日益提高，許多院長在管理實(shí)踐中勇于探索，腳踏實(shí)地的作風(fēng)令人欽佩，并且取得了很大成績。但欣喜之余也有遺憾。遺憾的是醫(yī)院內(nèi)部深化改

30、革，強(qiáng)化管理這么多年，還有相當(dāng)比例的 醫(yī)院管理觀念落后，管理方法粗放，管理水平較低。沒有在管理基礎(chǔ)上下工夫，還是采取“補(bǔ)漏洞”式的管理：今天這里出了問題，出臺一個(gè)辦法；明天那里出了問題，再出臺一個(gè)辦法，到后來前后甚至矛盾，管理不成體 系。醫(yī)院內(nèi)部職責(zé)不清、分配不公、崗位價(jià)值沒有進(jìn)行科學(xué)評價(jià)、績效管理不成體系的現(xiàn) 象較為普遍。就醫(yī)院績效管理來講，在許多人的頭腦中，績效只是一個(gè)概念，績效管理的 意識還僅僅停留在績效考核的階段，不能系統(tǒng)的理解績效管理的過程，認(rèn)為績效管理即是 績效考核，只要達(dá)到考核的目的就可以了。對于績效管理，如果只是就績效論績效，成為單純評價(jià)部門和員工業(yè)績的工具，而不 是從戰(zhàn)略高度

31、幫助醫(yī)院建立卓越的績效，這不是績效管理的本意。簡單的說，績效管理就是一系列讓被管理者醫(yī)院、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程，它包括三個(gè)層次：醫(yī)院、部門和員工。同時(shí)，績效管理又是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這 個(gè)系統(tǒng)中，醫(yī)院、部門和員工全部參與進(jìn)來，部門和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn) 略、部門的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在 持續(xù)溝通的前提下，部門幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫 助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，醫(yī)院績 效管理中最主要的組成部分就是部門績效管理與員工績效管理。就目前的實(shí)際情況看，醫(yī)院的績

32、效管理還是很局限的。主要表現(xiàn)為：就整個(gè)績效管理 系統(tǒng)而言，醫(yī)院現(xiàn)行績效管理是不系統(tǒng)不完整的。一是只有形式，其實(shí)是不規(guī)范。完整的 規(guī)范的績效管理應(yīng)當(dāng)是包含了績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋一次相聯(lián)接的運(yùn) 作系統(tǒng)，是一個(gè)系統(tǒng)的管理過程。從績效計(jì)劃開始，到下一個(gè)績效再計(jì)劃，形成了一個(gè)循環(huán)即為一個(gè)績效管理周期。 而醫(yī)院現(xiàn)行的績效管理可以說是已經(jīng)有了這樣的形式，且已初步具備以上四個(gè)環(huán)節(jié)，但是 無論是績效計(jì)劃、績效實(shí)施還是績效反饋都是很薄弱的。二是重結(jié)果而輕過程。醫(yī)院現(xiàn)行 績效管理往往表現(xiàn)為過程控制不足，缺乏系統(tǒng)的管理過程，或力度不夠，相比較而言，績 效考核表現(xiàn)得較為突出，這也許就是現(xiàn)實(shí)中許多醫(yī)院將

33、績效考核等同于績效管理認(rèn)知和實(shí) 踐的原因吧。就我國醫(yī)院目前績效管理系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)來分析，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都存在著基礎(chǔ)性弊 端。表現(xiàn)在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)上的短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)，績效實(shí)施環(huán)節(jié)上的管理實(shí)質(zhì)與管理形式的失衡，績效考核環(huán)節(jié)上的考核指標(biāo)和考核結(jié)果的無差異，績效反饋環(huán)節(jié)上的 溝通形式與面談技巧的缺乏，績效應(yīng)用環(huán)節(jié)幾乎是空白。我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，醫(yī)療衛(wèi)生的改革以及醫(yī)院 管理理論和實(shí)踐不斷創(chuàng)新發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的。績效這一概念在醫(yī)院管理之中是自發(fā)形成，并 伴隨著醫(yī)院改革的進(jìn)程而被重視和應(yīng)用的。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院由國家統(tǒng)包統(tǒng)攬，不必考慮自身的生存與發(fā)展問題，醫(yī)院的運(yùn) 行也

34、只是一種慣性運(yùn)轉(zhuǎn)。從20世紀(jì)80年代中期開始，中國經(jīng)濟(jì)體制改革在城市開始向縱深發(fā)展，醫(yī)療單位體制改 革也相應(yīng)推進(jìn)，國務(wù)院和衛(wèi)生部先后出臺了幾個(gè)重要文件，提出了一系列深入衛(wèi)生改革的 政策措施。1992年9月，衛(wèi)生部下發(fā)了關(guān)于深化衛(wèi)生改革的幾點(diǎn)意見，提出進(jìn)一步擴(kuò)大醫(yī)療 衛(wèi)生單位的自主權(quán)，使單位真正擁有勞動(dòng)人事權(quán)、業(yè)務(wù)建設(shè)決策權(quán)和工資獎(jiǎng)金分配權(quán)；繼 續(xù)堅(jiān)持并完善各種形式的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的目標(biāo)管理責(zé)任制；實(shí)行干部聘任制、專業(yè)技 術(shù)職務(wù)聘任制或全員勞動(dòng)合同制，試行評聘分開，逐步建立起干部能上能下，職工能進(jìn)能 出，收入能升能降的勞動(dòng)人事制度；鼓勵(lì)公開競爭，實(shí)行雙向選擇，優(yōu)化組合，促進(jìn)衛(wèi)生 人才合理流動(dòng)，

35、打破平均主義的分配方式，根據(jù)不同單位或條件，可分別實(shí)行結(jié)構(gòu)工資、 職等工資，或績效工資制，拉開分配檔次。1997年1月，中共中央、國務(wù)院下發(fā)了中共中央國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決 定，提出了改革衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制，建立起有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競爭、有活力 的運(yùn)行機(jī)制。進(jìn)一步擴(kuò)大衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理自主權(quán)，實(shí)行并完善院長責(zé)任制；繼續(xù)深化 人事制度與分配制度改革，打破平均主義，調(diào)動(dòng)廣大衛(wèi)生人員積極性等政策措施。這一時(shí)期，醫(yī)院改革步入了深化、拓展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的探索期，按照國務(wù) 院、衛(wèi)生部等文件精神，各地醫(yī)院開始了院長負(fù)責(zé)制、承包責(zé)任制、綜合目標(biāo)責(zé)任制、干 部聘用制、勞動(dòng)認(rèn)識制度和分配制度各

36、種形式的管理體制和經(jīng)營機(jī)制改革的探索，通過以 責(zé)權(quán)利相結(jié)合的多種形式的責(zé)任制，逐步建立起了自主管理、自主經(jīng)營、自主分配的經(jīng)營 管理體制。臨床、醫(yī)技科室實(shí)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，后勤科室實(shí)行承包責(zé)任制，行政職能科 室實(shí)行崗位責(zé)任制等等。因?yàn)獒t(yī)院間競爭日趨激烈，醫(yī)院普遍開始注重管理和運(yùn)行的績效，政府對公立醫(yī)療機(jī) 構(gòu)的放權(quán)讓利等改革措施，增強(qiáng)了醫(yī)院的自主化程度，提高了醫(yī)院的微觀運(yùn)行效率。然 后，早先實(shí)行承包責(zé)任制等形式也帶來了一些問題，如出現(xiàn)了片面追求經(jīng)濟(jì)利益傾向，重 視經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和服務(wù)數(shù)量，忽視了服務(wù)質(zhì)量和社會效果等，為此，后來發(fā)展為綜合目標(biāo)責(zé)任 制，把醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、社會效益等方面的指標(biāo)納入為績效評價(jià)的內(nèi)容。醫(yī)院績效評 價(jià)的內(nèi)容和重點(diǎn)也由注重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以財(cái)務(wù)方式進(jìn)行衡