《管理學》模擬試題G及答案

1、管理學模擬試題G及答案一、簡述題（ 每小題5 分，共 25 分 ）1. 企業(yè)環(huán)境變化為什么以及如何影響企業(yè)的使命?2. 根據組織變革的基本過程簡述變革管理的主要內容?3. 某組織的一項實際決策會受哪些因素影響?4. 概念技能對于企業(yè)高層管理人員履行其職責的意義是什么?5. 如果一個企業(yè)的一把手總覺得別人跟不上他（她 ） 的發(fā)展思路，你認為產生這種現(xiàn)象的主要原因是什么?可以采取什么解決措施?二、選擇題（ 每小題1.5 分，共 60 分 ）1. 某民營企業(yè)老總覺得，自己的企業(yè)之所以能夠從無到有，在短短的8 年時間里迅速發(fā)展壯大，最終成為行業(yè)排名第一的企業(yè)，主要是因為自己多次承接了一些特別客戶提出的

2、許多同行廠家均不愿承接的業(yè)務。據事后分析，當初該企業(yè)承接的這些業(yè)務要么數(shù)量較少，要么價格太低，要么交貨期或質量要求太高，先被同行中許多有實力與品牌影響的廠家認為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。通過這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結論：A 一個企業(yè)的發(fā)展關鍵在于要敢于做人家不敢做的事。B 選擇好的業(yè)務切入點對于企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。C 在迅速變化的環(huán)境中抓住市場機遇是企業(yè)頭等大事。D 積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業(yè)成功關鍵。2. 某高科技企業(yè)近年的發(fā)展遇到難題，據該企業(yè)總經理分析，主要是由于他自己在尋找顧客、開拓市場上投入精力太多，而在如何加強項目組織以很好完成所承接的業(yè)務上投入精力不夠。

3、結果導致所承接的業(yè)務常常不能如期完成，顧客抱怨較多，進而挫傷了從事這些項目的骨干技術開發(fā)人員的積極性，致使其創(chuàng)造性與工作激情大減，更使完成項目變成了 一項沉重的負擔。對于如何幫助該企業(yè)走出這樣的困境，有關咨詢專家提出了以下四條建議，你認為其中哪一條最關鍵?A 集中精力做好現(xiàn)有顧客業(yè)務工作，以此贏得顧客口碑。B 在承接業(yè)務時加強可行性論證，以免接得下而做不了。C 招聘一位市場開拓人才以分擔總經理的業(yè)務開拓任務。D 通過引進高水平技術開發(fā)人才以增強企業(yè)的研發(fā)能力。3. 曾有某高技術企業(yè)的總裁，其個人并無接受過相關高技術教育及從事過相關領域經營的背景，而只有接受過 MBA育并在其他非高技術企業(yè)成功經

4、營的履歷，但他上任后，在短短的不到3 年時間里，就迅速扭轉了該公司多年虧損的局面，完成了當初董事會提出的盈利目標。這一事例說明：A 企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能，有管理經驗就行了。B 成功的管理經驗具有通用性，可以不分行業(yè)地加以成功移植。C 企業(yè)核心領導的管理水平會對企業(yè)的發(fā)展產生不可估量的作用。D 這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機會。4. 某公司總裁決定進一步采取授權行動，在公司內部推行民主管理。最近公司發(fā)文規(guī)定，在文件所列舉的20 種緊急情況下，一線經理有權自主采取行動，但需將進展情況和結果及時報告上級經理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條最貼切?A 這表明公

5、司顯著增加了一線經理的決策權。B 公司有限度地擴大了一線經理的自主決策權。C 如果無須報告上級經理，這種做法就是授權。D 這不是真正意義上的授權而只是一種工作落實。5. 有一種說法認為管理就是決策，這實際上意味著：對于管理者來說只要善于決策就一定能夠獲得成功。 管理的復雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復雜性而導致的。 決策能力對于管理的成功具有特別重要的作用。 管理首先需要的就是面對復雜的環(huán)境作出決策。6. 企業(yè)中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些 進行制度化處理則會導致效率下降。對于一個企業(yè)的經營來說，面臨以下各種情況問題如果 時，你認為哪一種是最沒有必要且不可能制度化

6、的?A 隨著企業(yè)市場規(guī)模的增大，應收帳款總額急劇上升。B 隨著引進人才增多，企業(yè)核心經營理念更趨多元化。C 隨著我國加入世貿組織，市場變化將更具不確定性。D 企業(yè)上下人均收入的提高所導致的員工心態(tài)變差。7. 甲公司在購并乙公司后，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強內部管理并負責把好產品質量關，并對乙公司生產的產品用自己的商標品牌進行銷售，結果迅速扭轉了乙公司多年虧損的局面。這一例子表明：A 只要有了強大的品牌優(yōu)勢，購并同類虧損企業(yè)是很容易取得成功的。B 擁有較強的內部管理與質量控制能力是甲公司取得購并成功的關鍵。C 乙公司如果能夠自己加強內部管理與質量控制也能取得經營的成功。D 為保證購并能

7、為企業(yè)帶來滿意的后果，需要購并雙方多層面的有效整合。8. 有人說：民營企業(yè)容易排外，產生接班人問題，, ；也有人說：國有企業(yè)同樣存在這類問題。在實踐中，既可以找到經營業(yè)績良好的民營企業(yè)與國有企業(yè)，也可以找到經營業(yè)績欠佳的民營企業(yè)與國有企業(yè)。對于這些現(xiàn)象，你認為以下哪條描述最為恰當?A 對企業(yè)經營成敗經驗與存在的問題無法簡單地按民營或國有的性質進行劃分。B 民營企業(yè)與國有企業(yè)存在著共同的管理問題，可以采取相同的辦法來解決。C 民營企業(yè)與國有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見企業(yè)性質并不重要。D 只要能夠充分學習成功經驗并吸取失敗教訓，任何企業(yè)都能取得良好業(yè)績。9. 俗話說：一山難容二虎、 一條

8、船不能有二個船長。從管理的角度看，對這些話的如下解釋，你認為哪一種最恰當?A 在領導班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。B 對于需要高度集權管理的組織不能允許有多個直線領導核心。C 一個組織中的能人太多必然會造成內耗增加從而導致效率下降。D 組織中不能允許存在兩種以上的觀點，否則易造成管理混亂。10. 吳總經理出差二個星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報近日工作進展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據這種情況，你認為下述說法中哪一種最適

9、當?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領導特征 ?A 鏈式溝通、民主式管理。B 輪式溝通、集權式管理。C 環(huán)式溝通、民主式管理。D 全通道式溝通、集權式管理。11. 所有權和經營權相分離的股份公司，為強化對經營者行為的約束，往往設計有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進行投票表決；董事會要對經理人員的行為進行監(jiān)督和控制；監(jiān)事會要對董事會和經理人員的經營行為進行檢查監(jiān)督；要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些措施是：A 均為事前控制。B 均為事后控制。C 事前控制，同步控制，、事后控制D 、事前控制，、事后控制。12. 亡羊補牢，猶未為晚，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組

10、更為貼近這里表述的羊 與 牢 的對應關系?A 企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤。B 產品合格率與質量保證體系。C 降雨量與因洪水造成的損失。D 醫(yī)療保障與死亡率。13. 康全公司是一家設計環(huán)保設備的公司，經營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。公司成立以來，為了保持行動的統(tǒng)一性，一直實行較強的集權。請問當下列哪一種情況出現(xiàn)時，公司更有可能改變其過強的集權傾向?A 宏觀經濟增長速度加快。B 公司經營業(yè)務范圍拓寬。C 市場對企業(yè)產品的需求下降。D 國家發(fā)布了新的技術標準。14. 某公司人力資源部在公司的快速發(fā)展時期，為公司人力資源的開發(fā)利用做出了重要貢獻。有人說，這在相當程度上得益于人力資源部前幾年在內部進行了較細致的專業(yè)

11、分工，從而使有關人員可以快速熟悉專業(yè)，提高業(yè)務水平。但近來公司領導發(fā)現(xiàn)該部門工作效率和工作質量出現(xiàn)了一定的滑坡，許多成員不滿于單調乏味的工作。對此，你認為最好采取下列哪一措施?A 嚴格內部規(guī)章制度，以改善工作作風和工作態(tài)度。B 調整該部門領導班子，促其改變當前的工作面貌。C 以工作豐富化為原則，進行工作和職務再設計。D 調整該部門的工作目標，將部門職能分解出去。15. 祥龍公司原是一家以生產經營床上用品為主的大型企業(yè)。該公司生產的床單和枕巾從60 年代開始就受到歡迎，但近年來效益持續(xù)下滑。據分析，困擾公司高層領導的問題主要是：公司主要產品的市場需求發(fā)生了重大變化；公司在產品開發(fā)、制造、銷售等環(huán)

12、節(jié)中存在嚴重的溝通障礙；對主要競爭者的行為缺乏有效的反應。據此，公司高層管理部門當前首先應該采取的措施為：A 重新明確公司業(yè)務定位。B 進行組織機構調整。C 加強公司產品開發(fā)能力。D 加強人力資源管理。16. 王先生是某公司的一名年輕技術人員，一年前被調到公司企劃部任經理?？紤]到自己的資歷、經驗等，他采取了較為寬松的管理方式。試分析下列哪一種情況下，王先生的領導風格最有助于產生較好的管理效果?A 企劃部任務明確，王先生與下屬關系好但職位權力弱。B 企劃部任務明確，王先生與下屬關系差但職位權力強。C 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系差但職位權力弱。D 企劃部任務不明確，王先生與下屬關系好但職位

13、權力強。17. SD 公司由張萍和李楠合伙注冊經營，其主要業(yè)務是為客戶設計網頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經理又當員工。幾位MBA學員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認為下述對于SD公司的判斷哪一項最合適 ？A 目前是一個非正式組織，當擴招員工后，將變成一個正式組織。B 只是一個正式組織，但公司內部不會有非正式組織。C 是一個正式組織，同時公司內部也可能存在非正式組織。D 本身是一個正式組織，同時公司內部也一定存在非正式組織。18. 沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設計至少要經過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成

14、、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結構能最好地支撐沸光公司的業(yè)務要求？A 直線制。B 職能制。C 矩陣制。D 事業(yè)部制。19. 一位在政府職能部門多年從事管理工作的中年管理者，新近被任命為某研究所的所長。面對陌生的學科專業(yè)和資深的研究人員，該所長感到有點無從下手。如果要就他如何有效地開展新工作提出原則性建議，你首選的是：A 明確各研究人員的研究目標與任務，實行責權利掛鉤考核。B 充分尊重專家，努力將研究人員的個人興趣與組織發(fā)展目標協(xié)同起來。C 充分尊重專家，按專家意見辦，全力做好支持服務工作。D 以研究人員的研究興趣和專長為基礎生成組織目標。20. 一個長期實行集權型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)

15、規(guī)模的擴大，在其向更為分權的管理方式轉化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么?A 提高管理人員的素質以使他們能擔負更大的責任。B 取得高層管理人員的理解和支持。C 適應分權管理的需要調整企業(yè)組織結構。D 使企業(yè)上下對分權管理做法達成共識。21. 總經理辦公室的王翔受命組建企業(yè)的信息中心。為此他在企業(yè)內挑選了一些人員作為信息中心的工作人員，包括小陳、小蔡和老林等。其中小陳是王翔的中學同學。在王翔看來，小陳雖然人比較樸實，但能力實在有限，做工作雖然不至于犯什么錯誤，但動作太慢。盡管如此，王翔覺得小陳其它方面，如為人等還是不錯的，又是老同學，便選中他到信息中心工作。據此可以判斷：A 王翔屬于任務導

16、向型領導。B 王翔屬于關系導向型領導。C 王翔屬于民主型領導。D 王翔屬于專制型領導。22. 人們都說目前已經進入信息社會、知識經濟時代。為適應時代的要求，社會 各界的學習欲望普遍高漲，企業(yè)也在極力地想將自己改造成為學習型組織。一位學者在北方某城市開展的大樣本問卷調查結果卻顯示出這樣的結論：企業(yè)總經理的受教育程度與企業(yè)的經營績效之間呈現(xiàn)顯著的負相關關系。為什么會這樣，有人嘗試給出了以下四種解釋，你認為哪一種更為科學?A理論與實踐有差距，受教育水平的高低并不代表管理能力的強弱，所以受教育程度與企業(yè)經營業(yè)績無關。B我國目前市場競爭缺乏規(guī)范，誰膽大誰賺錢，嚴密的決策分析不但不會把握住瞬息萬變的市場機

17、會，反而會因遵循僵化的教條而喪失市場機會。我國需要敢于冒險的創(chuàng)業(yè)家，不需要職業(yè)經理群體。C 目前企業(yè)總經理受教育程度普遍偏低，受教育程度高的總經理比例很小，從統(tǒng)計學的原理看，自然應該得到這樣的統(tǒng)計結果。D 可能有很多原因，但首要的原因是市場競爭機制不規(guī)范。23. 大地公司為大賓館、高檔寫字樓等提供各色盆景、景觀植物，品種多達上千種。為了更牢固地占穩(wěn)市場，公司總經理要求公司外派業(yè)務員密切關注他們所負責的賓館、寫字樓的整體布局與風格調整、用戶結構變化與否、大型商務活動計劃等等，為此還設計了專業(yè)的信息表，規(guī)定這些表多長時間必須填一次，填好后交給一個部門，該部門如何處理這些調查表等等。這一措施是：A

18、組織措施。B 計劃措施。C 銷售措施。D 控制措施。24. 有這樣一些活動或事件：教普通物理的孔教授宣布期末除了有統(tǒng)一的考試外， 還必須進行由他親自主持的口試。供銷部副部長柳明爭取到與所有供貨商進行價格談判的全權代表資格。調到企劃部任部長的張寵彪苦讀MBAa程并學到許多東西。集團公司總裁陳理強聘請了兩位既有理論造詣又有豐富實踐經驗的學者作為自己的顧問。關于上述活動，以下哪一種說法有問題?A 與導致相同種類的權力。B 與導致相同種類的權力。C 與都可增加權力，但增加的權力種類不同。D - 都不會對相應當事人的權力產生什么影響。25. 某企業(yè)為強化重大決策貫徹落實工作的質量與效益，建立了一個旨在能

19、全面、 迅速、 準確地反映各有關部門、個人工作進展情況的信息系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段時間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息總不能按時輸入。當事人抱怨說，輸入這些信息對他們來說很麻煩，沒有時間輸入。他們的工作開展情況表明：A 為順利開展管理控制工作，必須把信息系統(tǒng)的性能提高到一個起碼的水平。B 為順利開展管理控制工作，企業(yè)還必須進行必要的工作流程與規(guī)范的調整，并通過嚴格制度或文化改進等措施來鞏固這種調整。C 為順利開展管理控制工作，必須盡量減少對信息系統(tǒng)的依賴。D 為順利開展管理控制工作，企業(yè)必須經歷一個混亂的時期。26. 某企業(yè)原先重大戰(zhàn)略決策的基本過程是由各部門（ 如財務部、銷售部、生產部、人事部等 ）

20、獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經理，再由總經理綜合完成有關的戰(zhàn)略方案。 后來，對此過程作了些調整，這就是：總經理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經理在收到報告后，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關決策。對此你的看法是：A 這種處理方式的改變對企業(yè)戰(zhàn)略決策以及其它方面的工作沒什么影響。B 這種處理方式的改變可以大大提高企業(yè)決策的效率。C 這種處理方式的改變增加了信息溝通的范圍，可帶來更多的成員滿意感。D 這種處理方式的改變提高了企業(yè)上下信息溝通的效率。27. 早晨 8 點 30

21、分，公司常務副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查； 10 分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們去處理這項要求；9 點 15 分， 老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產品被偷走；8 分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況, 。 整個上午老杜接電話、打電話， 倒也挺忙。根據管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領導者?A 1.1 型。 B 5.5 型。 C 9.1 型。 D 1.9 型。28. 如果一個管理者非常熟悉而且能靈活應用馬斯洛的需求層次論，那么在下表所列的錯誤中，他最不可能犯的是哪一個錯誤?錯誤名稱E1E2E3E4錯誤原因違背雙因素理

22、論違背期望理論違背公平理論違背強化理論A E1。 BE2。 CE3。 D E4。29. 公司質管部經理老呂在質量管理的總體目標、步驟、 措施等方面與公司主要領導人有不同看法。老呂認為，質量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領導則認為，他們是十分重視產品質量問題的，只是老呂的質量控制方案成本太高且效果不好。最近一段時間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個為期10 天的管理培訓班，而老呂則認為自己主持的質改推進計劃正在緊要關頭，一時脫不開身，公司領導應該是知道這個情況的，他們作出這樣的安排顯然是不支持甚至是阻撓自己的工作。因此， 老呂不僅拒絕了

23、領導的安排，還發(fā)了一通脾氣；而公司周副總也十分惱火， 認為老呂太剛愎自用，雙方不歡而散。你認為這里出現(xiàn)的溝通失敗的最主要原因是什么 ?A 周副總發(fā)送的信息編碼有問題。B 信息傳遞中出現(xiàn)了噪音。C 老呂對于周副總的反饋有問題。D 老呂對于信息的譯碼出了問題。30. 隨著下屬人員的成熟度由較低轉為較高，管理者的領導風格以及其它相關的管理措施應作以下哪一種調整?A 管理者可以賦予下屬自主決策和行動的權力，管理者本人只起監(jiān)督作用。B 管理者應通過雙向溝通方式與下屬進行充分交流，對下屬工作給予更多的支持而不是直接指示。C 管理者應改進溝通以便更加有效地指導和推進下屬的工作。D 管理者應采取單向溝通方式進

24、一步加強對下屬工作的檢查、監(jiān)督，使他們繼續(xù)發(fā)展。31. 關于管理中的例外原則，以下哪種理解最為合適?A 上級將一般日常事務授權給下級去處理，自己只從事重大的、非程序化問題的決策。B 上級只接受下級關于超出標準的例外情況的報告。C 上級將一般的日常事務全權交由下級獨立處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權。D 上級在授予下級日常事務處理權的同時，保留對其執(zhí)行結果的監(jiān)督權，然后集中精力處理例外事件。32. 在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請求援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不

25、紊、齊心協(xié)力地開展工作。對于上述司機們的行為和活動，你最傾向于以下哪一種評價?A 他們只是一個臨時性的群體，與企業(yè)中的非正式組織沒有什么不同。B 當緊急事件產生時，人們會自動地組合起來，并快速地進行有效的分工。企業(yè)領導如果經常營造出緊急事件，一定會提高組織的工作效率。C 受困的司機中大部分都具有奉獻精神，否則就不可能有這樣的情況發(fā)生，因此在招聘員工時應把員工的奉獻精神放在首位。D 這些司機事實上已經形成了一個組織，因為他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而組合成了有機的整體。33. 某大學畢業(yè)的一名 MBA學員小王，1995年到一家私營企業(yè)工作。當時，這家企業(yè)剛創(chuàng)建不久，小王被分配到H 省擔任銷售主管。幾年來，

26、小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業(yè)績連年快速增長，小王也被連續(xù)提升。1998 年小王再次被提升為大區(qū)主管，負責指揮7 個省的銷售工作，工資收入也連續(xù)翻番達到年薪30 萬元。 但最近， 小王卻準備離開公司，另謀高就。同學們詢問原因時，小王總是解釋說： 現(xiàn)在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發(fā)展，我已經只是這部高速運轉的機器中的一個部件了。 根據小王的說法，你能 對他所在公司的發(fā)展情況作何判斷?A 公司的發(fā)展?jié)摿Σ淮?，因為公司失去了?chuàng)業(yè)初期的活力。B 公司已經步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規(guī)范。C 無法做出判斷。D 公司會面臨人才危機。34, 企業(yè)中，常常見到員工之間會在貢獻和報酬上相互

27、參照攀比。一般來說，你認為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象?A 企業(yè)的高層管理人員。B 員工們的頂頭上司。C 企業(yè)中其他部門的領導。D 與自己處于相近層次的人。35. 有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調 有福共享，有難同當 ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意 有福 共享 ，而不愿有難同當。在有難時甚至還有員工離開公司，或將聯(lián)系到的業(yè)務轉給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認為這是為什么?A 這位老板在搞平均主義。B 這位老板把激勵因素轉化成了保健

28、因素。C 員工們的橫向攀比。D 這位老板對員工激勵缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。36. 以下四種描述中，不正確的是：A 技術技能不如概念技能重要。B 權力意味著人們對權力擁有者一定的依賴性。C 愿不愿意授權在一定程度上取決于授權方的心理狀況。D 不愿意授權以及不知道如何授權是阻礙許多小企業(yè)健康發(fā)展的重要原因。37. 一件預計可能會出錯的事情，往往一定會出錯。 一件事情出錯，其他事情也跟著出錯。 類似的話在揭示人們什么?A 決策的制訂與實施一定要果斷且富有信心，否則就很難實現(xiàn)。B 制訂計劃應樹立起權變的意識，問題出現(xiàn)時應立即制定出相應的應變計劃。C 應變計劃的制定是計劃工作的一部分內容，應在計劃過程中及早予以考

29、慮，不能等到出現(xiàn)問題時再倉促應對。D 要注意認真分析事物之間的關聯(lián)性，以期得到正確的結論。38. 南方某廠訂立有嚴格的上、下班制度并一直遵照執(zhí)行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便， 次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。 對此，企業(yè)內部職工議論紛紛。在下列議論中，你認為哪種說法最有道理?A 廠長濫用職權。B 廠長執(zhí)行管理制度應征詢大部分職工的意見。C 治廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權隨便變動。D 規(guī)章制度應有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。39. 某企業(yè)采用直線職能制的組織結構，企業(yè)中共有管理人員42 人，其中廠長1 人 ，車間主任 4 人， 班組長 18

30、 人， 職能科長3 人， 科員 16 人。 每一崗位均不設副職。這時， 廠長 的管理幅度為：A4。 B7。 C22。 D23。40. 某公司屬下分公司的會計科長一方面要向分公司經理報告工作，另一方面又要遵守由總公司財務經理制定和設計的會計規(guī)章、會計報表。試問，會計科長的直接主管應該是：A 總公司財務經理。B 總公司總經理。C 分公司經理。D 總公司財務經理和分公司經理。三、分析題（ 共 15 分 ）案例：裁員問題的沖突劉明是某機械設備有限公司的總經理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款， 在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門

31、各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經 理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經理詢問： “這份備忘錄不適用于我們廠吧? ”總經理回答， “你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強制性行動，以確保縮減開支計劃的成功?！?王超辯解道： “可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。”劉明則說： “我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦 ! 況且， 雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其