如何構(gòu)建可執(zhí)行的流程體系

1、二、企業(yè)應建立什么樣的流程體系如何構(gòu)建可執(zhí)行的流程體系、企業(yè)流程建設現(xiàn)狀流程就是一組共同給客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程。優(yōu)秀的企業(yè)都十分注重流程建設與管理 這是因為流程建設不僅可以積累智力資產(chǎn)、提升企業(yè)的運營效率與質(zhì)量、降低成本外，而且流程建設還是 企業(yè)進行項目管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等其它管理的基礎。隨著企業(yè)對流程的認識越來越深入，許多企業(yè)已經(jīng)認識到流程建設的重要性，已經(jīng)或開始著手進行 流程建設，但在實際操作中卻遇到諸多問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)的流程建設并不像想像的那么容易。通過我們5年來，與數(shù)家企業(yè)的接觸發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)企業(yè)的流程體系仍處于經(jīng)驗級或職能級水平、 少部分企業(yè)處于規(guī)范級水平、極少

2、個別企業(yè)處于度量級水平。標桿級度量級圖1-1 APQC流程能力成熟度模型國內(nèi)眾多企業(yè)流程建設現(xiàn)狀具體表現(xiàn)為：很多企業(yè)對流程及其價值并沒有足夠的認識，誤認為ISO9000體系就是流程體系。我們已經(jīng)有很多流程了，不需要再做流程了有部分企業(yè)也認識到流程的價值、也想去搞流程建設，但是卻苦于沒有工具和方法，不知道從何人手，不知道該由那個部門去負責。應該是由管理部門負責吧？”是我們常聽到的一句話。有些企業(yè)有部分流程，但不完整、不系統(tǒng)、可操作型及指導價值都有待提高，流程難以落地”執(zhí)行,流程基本成為一種擺設或追究責任 /推脫責任的一個依據(jù)。 你看文件就是這么寫的??？我沒有錯??？ ”當出 現(xiàn)問題時，我們常會聽到

3、這么說。極少數(shù)企業(yè)已深刻地認識到流程的重要價值，并將流程管理作為一項基礎管理工作常抓不懈。比如 華為、招商銀行、中國移動等領導型企業(yè)，都在不遺余力地進行流程優(yōu)化或再造，并取得了明顯的效果。綜合分析可以看出，流程建設滯后、實際難以落地執(zhí)行是企業(yè)流程建設面臨的兩大問題。經(jīng)過進一 步與近百家企業(yè)的深入合作中發(fā)現(xiàn)，造成很多企業(yè)的流程建設滯后或流程難以落地執(zhí)行的主要原因有以下 幾個方面：1）組織層面對流程及其價值認識不足、對流程體系建設的戰(zhàn)略性關注不夠、投入不夠；2）對流程建設的責任主體認識有誤區(qū)，認為流程應該由管理部門去做，往往導致流程是由管理部門 代寫的，而不是由業(yè)務骨干參與制定的，可操作性、指導價

4、值就可想而知了。3）沒有認識到流程建設是一項長期的基礎性工作，需要持續(xù)的投入與優(yōu)化；4）缺乏流程體系建設方法論、技術(shù)與工具，不知道從何下手、如何去做；5）流程運行的監(jiān)控和維護力度不夠；6）缺乏績效考核牽引和分享型文化的支撐，流程體系建設的全員參與性不夠。通過對企業(yè)流程建設現(xiàn)狀分析可以看出，如何構(gòu)建一個可操作的流程體系是眾多企業(yè)所面臨的一個 共同而急迫的問題。那么什么樣的流程體系是一個可操作的流程體系呢？可操作的流程體系有幾個典型特 征：客戶血場導向化、結(jié)構(gòu)化、匹配化。客戶導向就是，流程設計時要以客戶的需求為導向，流程活動與角色的設計，均要以為滿足客戶需 求為出發(fā)點。一個真正以客戶為導向的流程應

5、具備四個明顯特征：正確、快速、便宜和容易。容易方便客戶Gh es p艇快遞陶應和滿足 客戶需求tz asyj正確符合用戶的實際需要便宜流程總成本低圖2-1客戶導向型流程的典型特征示意圖/模板，確保流結(jié)構(gòu)化流程就是對流程體系進行分層設計，從高端的主流程，到子流程、再到指導書 程能夠有效地落地與執(zhí)行。流程體系框架主流程干流程概念命周期管里附1.儲柳IEMCE2»口二級子流程指導書、模板圖2-2結(jié)構(gòu)化的流程體系示意圖開發(fā)與惻試 般證與評發(fā)布規(guī)范、 槐、 指導書匹配化，就是企業(yè)的流程建設要與自己的業(yè)務特征、發(fā)展階段以及能力基礎相匹配，而非照抄照搬 其它企業(yè)的流程。流程憂化：評估現(xiàn)在流程的效績

6、，優(yōu)化 流程，提高篇程的動作效率，降低流程 成本.適合于已有流程體系或發(fā)展防陵 的企業(yè)三、企業(yè)如何構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的流程體系1、流程建設策略企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要采用不同的流程建設策略，同時，由于企業(yè)的流程建設基礎不同，企業(yè)在流程建設時， 既要考慮自身所處的發(fā)展階段，還要考慮自身的流程建設基礎，選擇不同的策略。流程重蛆：全面評估流 程.儂據(jù)新胡嘴重新設 計流程.適合戰(zhàn)啕轉(zhuǎn)型 且有流程體系的企業(yè)流程設計：建立規(guī)范化 的流程J使工作例任化, 并減少不增值的活動a 初創(chuàng)型企業(yè)或沒有流程 且苣理基礎薄弱的企業(yè)圖3-1流程建設策略示意圖2、流程體系建設思路及主要步驟企業(yè)無論采取哪種策略，但大都需要以下幾個

7、做以下方面的工作及步驟。流程體系建設工作主要包括組建流程體系建設項目團隊、調(diào)研診斷、流程體系規(guī)劃、 流程設計、流程試運行、項目中的進度及風險管理等內(nèi)容。主要內(nèi)容如下圖所示：圖3-2流程體系建設工作框架流程體系建設步驟：項目準備 I調(diào)研診斷 I流程體系I瀟程設計 i流程試運 I程執(zhí)行 規(guī)劃 與優(yōu)化行與監(jiān)控1 .項目準備階段該階段主要進行項目前期的 松土”培訓，統(tǒng)一對流程的認識、掌握流程設計與優(yōu)化方法 論，營造流程優(yōu)化氛圍，以及對目標、范圍、計劃、項目成員選擇等方面的評估和論證工作， 保證項目運作有良好的環(huán)境，明確項目目標和成果目標。2 .調(diào)研診斷階段該階段主要是了解現(xiàn)狀流程、現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、人員

8、情況、績效管理、當前應用的信 息技術(shù)、客戶的期望、與標桿企業(yè)的差距等信息，識別流程中存在的問題及改進機會點。3 .流程體系規(guī)劃階段流程體系規(guī)劃就是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、業(yè)務模式、發(fā)展階段、能力基礎，識別出公司 的流程框架、流程層次、流程清單、核心流程和流程建設計劃，以指導企業(yè)的流程設計或優(yōu) 化。流程規(guī)劃是一個系統(tǒng)性的工作，規(guī)劃工作需進行結(jié)構(gòu)化思考，對企業(yè)的流程分層逐步細化。流程規(guī)劃比較容易出現(xiàn)照抄照搬的現(xiàn)象，也是導致企業(yè)流程體系難以落地執(zhí)行的一個重要原因。為此，我們建議，流程規(guī)劃時，除了業(yè)務骨干及流程管理人員卷入”外，企業(yè)的決策層也應參與進來，及時發(fā)現(xiàn)并糾正一些錯誤傾向，避免出現(xiàn)錯誤的導向，從而保

9、證流程建設的正確方向。另外，利用專業(yè)的流程規(guī)劃工具及方法，也是保障和提高流程規(guī)劃質(zhì)量的一個重要手段。需求分析 方安設計LEVEL1EEVEL2圖3-4流程體系規(guī)劃結(jié)構(gòu)化工具（以研發(fā)為例）在進行LEVEL0規(guī)劃時，要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略、目標客戶及其需求、市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品 戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、銷售模式、產(chǎn)品特性、核心能力等要素。在進行LEVEL1規(guī)劃時，要充分考慮各業(yè)務模塊的業(yè)務策略、目標客戶及其需求、核 心能力等要素。3-1 ）。在進行LEVEL2規(guī)劃時，要充分考慮各業(yè)務模塊內(nèi)各個主要業(yè)務的目標客戶及其需求、 以及業(yè)務過程、自身的能力基礎等要素。序號流程名稱起始活動終止活動流程KPI流程 o

10、wner 121流程建設計劃12N流程體系規(guī)劃輸出主要包括：各核心業(yè)務之間邏輯關系、流程清單（見表 表3-1流程清單4 .流程設計與優(yōu)化階段流程設計與優(yōu)化中，既要通過固化成功經(jīng)驗、規(guī)范業(yè)務管理行為，又要考慮質(zhì)量、效率及成本之間的平衡，提高客戶滿意度。為了更好的滿足客戶需求，提升客戶滿意度，流程設計與優(yōu)化可借助二維流程圖工具和WORKSHOP的工作方式。通過現(xiàn)狀流程展現(xiàn)，進行KSF （關鍵成功要素）分析、 PA （問題區(qū)域）分析、KCP （關鍵控制點）分析、流程效率 分析等，識別流程中的問題環(huán)節(jié)、 流程中關鍵活動、可能的風險點，同時結(jié)合業(yè)界最佳實踐， 對流程進行優(yōu)化，明確流程中的關鍵控制點，細化

11、關鍵活動，對關鍵活動和經(jīng)常出錯的活動/角色職責調(diào)整與完善，以實現(xiàn)流盡可能的模板化。在業(yè)務流程優(yōu)化過程中可能會涉及組織 程與組織、角色的互動。在流程優(yōu)化中，也比較容易出現(xiàn)照抄照搬的現(xiàn)象。為此，我們建議，應充分調(diào)動業(yè)務骨干的積極性，將他們由流程建設的旁觀者”轉(zhuǎn)化為流程建設的 責任主體同時，應加強對輸出流程的評審，盡早避免流程不可操作問題的發(fā)生。5 .流程試運行階段該階段的主要目的是通過有針對性的試運行來驗證流程的可操作性和改進流程，為流 程的發(fā)布實施奠定基礎。流程試運行工作主要包括：試運行對象選擇、培訓、宣貫、試運行 過程跟蹤、問題統(tǒng)計與解決、流程改進等工作。四、企業(yè)如何流程推動流程體系的實施流程能否有效地被執(zhí)行是衡量流程建設及管理工作成敗的主要標準之一。為了保障流 程體系能夠被有效的執(zhí)行， 除了在流程設計與優(yōu)化過程中，積極調(diào)動業(yè)務骨干卷入流程設計之外，還應建立流程實施與持續(xù)優(yōu)化的管理制度與機制。流程管理需要建立明確的流程培訓、流程審計、流程績效考核等制度及操作方法。比 如通過日常的流程培訓， 流程意識、流程文化宣傳，流程審計，將流程建設納入管理者的考核中等手段，及時發(fā)現(xiàn)并解決流程執(zhí)行中問題，以便流程責任人及流程的管理部門加強對流程執(zhí)行情況的日常管理，督導流程的執(zhí)行和流程的持續(xù)優(yōu)化。沖瞄士流程