組織架構(gòu)改革之思路

1、組織架構(gòu)改革方案評價組織架構(gòu)是否合理的標準有三個：靈活、高效、運行成本低，但是我們的組織架構(gòu)在這三方面卻比較欠缺的：至少十五年來我們的組織架構(gòu)基本沒有做過大的調(diào)整，但十五年來市場競爭環(huán)境、社會環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境已發(fā)生了非常大的變化，所以我們組織架構(gòu)適應性、靈活性略顯不足；雖然我們比較完善的制度和監(jiān)督考核體系，但我們的執(zhí)行力不高卻是不爭的事實，所以我們組織架構(gòu)談不上高效性；雖然我們有健全的組織架構(gòu)和管理隊伍，但高昂的工廠成本使我們在競爭中處于非常被動的地位，所以我們的運行成本并沒有什么優(yōu)勢。具體而言，在我們的組織架構(gòu)運行中存在的問題：一、在我們目前的組織架構(gòu)中，從最高層的董事長到最低層的一般員工，共

2、有6個層級。與一般的世界500強企業(yè)5-6個層級相比，就顯得我們的層級設(shè)計偏多，更何況我們規(guī)模這么小的企業(yè)根本與世界500強企業(yè)沒有可比性。層級多帶來的直接影響就是：信息傳遞慢且容易失真，對市場變化反應遲鈍，效率低下等等。二、在我們組織運行中，出現(xiàn)兩頭忙、中間閑的怪現(xiàn)象，處于組織架構(gòu)的頂層的公司級領(lǐng)導既抓決策、又抓具體的落實執(zhí)行，基層的員工干具體的工作，中間層的干部主要起著傳遞信息的作用而沒有發(fā)揮組織指導落實和輔助決策的職能。這種高層與中層的角色錯位，帶來的后果就是人力資源的極大浪費、管理很難到位、運行效率低等等。三、我們目前的組織架構(gòu)，基本是延續(xù)了老國企時代與政府部門對接而設(shè)計的，這種組織架

3、構(gòu)的特點就是部門多、管理人員多，帶來的副作用是：各占山頭、橫向協(xié)調(diào)難、推委扯皮、運行成本高，同時卻缺乏反應外部環(huán)境變化的部門，如法律政策研究、環(huán)保節(jié)能、市場監(jiān)控等等。四、我們有龐大的管理團隊，但執(zhí)行力卻不是很高，這說明管理團隊中肯定有一部分人沒有發(fā)揮應有的作用，管理體系沒有很好地發(fā)揮作用，這必然影響整個管理團隊的士氣和戰(zhàn)斗力。五、在我們目前組織架構(gòu)中，部門與部門之間基本上處于平行狀態(tài)，沒有突出市場和銷售的重要性，沒有突出生產(chǎn)為市場和銷售服務(wù)的定位職能；沒有突出管理是銜接生產(chǎn)和銷售的定位職能。這種平行設(shè)計結(jié)果大家都強調(diào)自己工作的重要性但沒有人關(guān)注企業(yè)盈利目標。當然，目前我們企業(yè)架構(gòu)存在的問題以及

4、帶來的負面作用遠不止上面提及的這些，同時上面所談到的管理問題并非都是由組織架構(gòu)設(shè)計不合理造成的，我們也不否認組織架構(gòu)現(xiàn)在在發(fā)揮的積極作用。但是，有問題就得解決。結(jié)合我們公司的運行實際和運行中所暴露的問題，我們對組織架構(gòu)提出如下調(diào)整思路：一、公司領(lǐng)導不再兼任各部部長，設(shè)置專門的部長，從而將管理層級從6層（董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、處長/科長、基層員工壓縮成2層：決策層（董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理）和執(zhí)行層（部長/分、子公司經(jīng)理、處長/科長、基層員工）。執(zhí)行層對以總經(jīng)理為代表的決策層負責并承擔企業(yè)的經(jīng)濟效益指標和日常的事務(wù)管理；決策層負責對以各部部長/分（子）公司經(jīng)理為代表的執(zhí)行層下達任務(wù)、進行績效

5、考核、干部任免、工作監(jiān)督和指導。這樣調(diào)整的優(yōu)點是：一是僅幾年來，公司面臨的市場競爭日益殘酷、公司的規(guī)模體系愈來愈大、經(jīng)營管理事務(wù)日益繁重、高層領(lǐng)導的壓力與日俱增，高層的年齡、精力和知識方面日益透支，在此形勢下，高層領(lǐng)導必須改變現(xiàn)在的這種事無巨細地一抓到底的管理模式，要從日常事務(wù)中解脫出來，集中精力于公司的市場競爭研究、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、宏觀調(diào)控、分（子）公司協(xié)調(diào)、政府關(guān)系攻關(guān)、重點客戶維護等工作。二是在我們公司，經(jīng)濟責任制一直落不到實處，公司經(jīng)濟效益的好壞和公司發(fā)展的快慢與中層以下干部切身利益不相關(guān)，中基層干部和員工缺乏應有的壓力和積極性，他們對公司的發(fā)展和前途漠不關(guān)心，因此必須要對以部

6、長為代表的執(zhí)行層實行經(jīng)濟責任制考核，讓他們站出來承擔公司發(fā)展的重任和責任，將他們的切身利益與公司發(fā)展掛鉤。三是在我們公司，部門林立，部門之間的利益和行動比較難以協(xié)調(diào)，為此必須進行必要的整合，從而減少內(nèi)耗、簡化流程和提高效率。四是為了公司的可持續(xù)發(fā)展，公司必須加快中高級的干部和人才的培養(yǎng)、必須加快干部的新陳代謝，公司領(lǐng)導必須提供舞臺、讓執(zhí)行層放開手腳地去干。五是將決策層和執(zhí)行層分開，可以使公司領(lǐng)導實現(xiàn)由原來裁判員、教練員甚至運動員集于一身轉(zhuǎn)化成純裁判員，從而有利于推行績效考核并保證考核結(jié)果的公平、公正；可以使中層的教練員和運動員的主體角色到位，有利于權(quán)責清晰和責任明確等等。弊端主要在于：一是各部

7、部長如果缺乏全面的知識、全新的思維、全面的管理能力和決策能力，局部會出現(xiàn)混亂和沖突；二是如果缺乏縝密的績效考核體系，就很難發(fā)揮各部部長的作用和積極性，改革的初衷和愿望就會全面落空，反而會增加了公司的管理成本等等。二、結(jié)合公司目前的組織架構(gòu)和內(nèi)外部環(huán)境的要求，建議公司設(shè)置6大部和四個分公司：銷售部、制造部、管理部、研發(fā)中心、財務(wù)部和綜合辦以及土門分公司、橡塑分公司、康瑞公司、欣欣園公司。設(shè)置六大部的理由和各部下設(shè)的單位如下：1、銷售部下設(shè)：銷售公司、外貿(mào)公司、銷售二公司、銷售三公司、車隊、銷售辦公室（待定）。這樣設(shè)計的理由是：一是便于各銷售部門之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、避免市場沖突；二是實現(xiàn)對銷售業(yè)務(wù)的集

8、約化管理，提高效率和降低成本；三是便于市場信息互通和共享；四是便于各銷售部門互相學習、競爭和提高；五是便于對營銷戰(zhàn)略的統(tǒng)一策劃、部署和執(zhí)行；六是便于銷售和市場的監(jiān)控。弊端在于：一是各銷售部門內(nèi)部的銷售政策、銷售理念、管控模式以及效率不一致，統(tǒng)一管理難度較大，統(tǒng)一管理后會出現(xiàn)同質(zhì)化趨勢和“馬太”效應；二是處于競爭的本能，各銷售部門的利益、目標很難協(xié)調(diào)，統(tǒng)一后反而出現(xiàn)貌合神離，內(nèi)耗會加劇和顯性化等；2、制造部下設(shè)：生產(chǎn)處、質(zhì)管處、設(shè)備處（待定）、窯爐處、計量處（待定）、安全辦（待定）、供應處、基建處（待定）。這樣設(shè)計的理由是：一是把與生產(chǎn)制造直接密切相關(guān)的部門進行整合在一起，便于信息互通、統(tǒng)一協(xié)調(diào)

9、和提高效率；二是按照現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論，產(chǎn)量和質(zhì)量就是孿生體，分割管理反而發(fā)生利益背離；三是生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本與原材料的供應效率、質(zhì)量、采購成本密切相關(guān)，將二者集合管理更有利于成本控制和質(zhì)量提升；四是將生產(chǎn)系統(tǒng)各處室對車間的管理職能進行集中，大大減輕了車間應付檢查的負擔；五是明確了生產(chǎn)制造的主體和責任，簡化公司對生產(chǎn)制造的管理等等。弊端在于：一是統(tǒng)一管理后，產(chǎn)品質(zhì)量屈從于產(chǎn)量，造成產(chǎn)品的真實質(zhì)量水平下降，客戶抱怨增加；二是制造部下設(shè)處室較多，涉及的專業(yè)知識和技術(shù)面廣，管理難度非常大等等。三是如果不進一步進行業(yè)務(wù)流程梳理和整合，運行效率很難提高。3、管理部下設(shè)：企管處、勞人處、審計處。這

10、樣設(shè)計的理由是：一是企管處和勞人處以及企管處和審計處在多項職責上是重疊的，需要統(tǒng)一、協(xié)調(diào)管理；二是績效管理將成為下一步最重要的管理手段，需要企管處、勞人處協(xié)同作戰(zhàn)；三是企管和審計需要聯(lián)手強化對相關(guān)公司的監(jiān)督管理。4、研發(fā)中心下設(shè)：科研所、一類玻璃項目部（待定）、新項目辦（待定）。這樣設(shè)計的理由是：一是項目的調(diào)研、可行性分析和籌備建設(shè)需要統(tǒng)一管理；二是一類玻璃產(chǎn)品系列化攻關(guān)將是公司研發(fā)中心最重要的課題，需要研發(fā)中心統(tǒng)一管理。弊端是：研發(fā)中心一直缺乏明確的研發(fā)方向、課題和定位以及專業(yè)的研發(fā)隊伍，短期內(nèi)難以產(chǎn)生重大的研發(fā)成果和對公司發(fā)展做出應有的貢獻。5、財務(wù)部下設(shè)：財務(wù)處、物管處、法律處、證券科/

11、法律政策研究室。這樣設(shè)計的理由是：一是：財務(wù)、證券和法律都有法律法規(guī)和政策研究的職能；二是今后的資本運作更多的需要財務(wù)、證券和法律的聯(lián)手行動。三、財務(wù)處的對帳和法律處清欠必須有機結(jié)合，以便完善公司的資產(chǎn)管理和財產(chǎn)安全。6、綜合辦下設(shè)：辦公室、黨辦（待定）、工會（待定）、保衛(wèi)處、總務(wù)處、綜合檔案室（待定）。這樣設(shè)計的理由是：一是綜合行使服務(wù)職能，提高工作效率；二是減少部門設(shè)置過多帶來的協(xié)調(diào)難度；三是削減不必要的崗位設(shè)置，降低運行成本。三、在組建6大部之后，各部和相關(guān)處室的職能劃分有如下幾種方案：方案一：將各現(xiàn)在各處的職能合并成各部的職能、保留各處室的設(shè)置和職能。該方案的最大優(yōu)點是操作起來簡單易行

12、、無阻力。最大的缺點就是沒有解決組織架構(gòu)運行效率低、成本高的問題；各部部長的管理幅度過大，知識、能力和精力達不到要求。方案二：將各現(xiàn)在各處的職能合并成各部的職能，但對相關(guān)處室進行合并并對相關(guān)職能重新進行劃分、界定，具體操作建議如下：1、 撤消黨辦、工會、綜合檔案室、總務(wù)處，并入辦公室；2、撤消設(shè)備處并入窯爐處（將原設(shè)備處的模具設(shè)計職能并入生產(chǎn)處）；撤消計量處并入質(zhì)管處（將計量器具的設(shè)計、安裝職能并入窯爐處）；撤消安全辦并入生產(chǎn)處。3、撤消企管處的體系審核職能并入生產(chǎn)處，使體系審核與生產(chǎn)過程控制管理緊密結(jié)合，更好地服務(wù)于生產(chǎn)制造水平的提高。4、撤消審計處的高新技術(shù)企業(yè)報表職能并入科研所。5、給財

13、務(wù)處增加優(yōu)惠政策研究利用職能。該方案的特點是：一是打破條塊分割、簡化管理，提高效率；二是減少部長級的管理幅度和難度；三是合并部分崗位，減少管理費用支出。最大的缺點：整合會遇到較大阻力、短期內(nèi)會引起局部的不適應。四、設(shè)置六大部之后，各部的核心職能如下：1、銷售部：1.1 負責全球市場的調(diào)研、拓展；1.2 負責營銷戰(zhàn)略、策略的制訂和執(zhí)行；1.3 負責銷售計劃的制訂和執(zhí)行；1.4 負責產(chǎn)品的發(fā)運、貨款回收；1.5 負責市場信息的反饋和售后服務(wù)；1.6 負責新產(chǎn)品的開發(fā)和市場推廣；1.7 負責客戶關(guān)系管理；1.8 負責市場風險控制；1.9 負責協(xié)調(diào)、平衡四個銷售公司的業(yè)務(wù)關(guān)系；1.10 負責銷售培訓；

14、1.11 負責產(chǎn)品的市場定位、細分和定價；1.12 負責健全和完善銷售內(nèi)部管理制度并執(zhí)行；1.13 負責銷售激勵政策的制訂和銷售目標的分解；1.14 負責配合其它部門完成相關(guān)工作；1.15 負責公司安排的其它工作。2、制造部：2.1 負責生產(chǎn)計劃的制訂和執(zhí)行；2.2 負責生產(chǎn)工藝管理和生產(chǎn)制造技術(shù)的革新；2.3 負責生產(chǎn)現(xiàn)場管理；2.4 負責產(chǎn)品質(zhì)量標準制訂和完善；2.5 負責產(chǎn)成品和原材料的質(zhì)量檢驗；2.6 負責市場反饋質(zhì)量信息的處理；2.7 負責質(zhì)量、環(huán)境、安全體系的運行管理；2.8 負責熱工設(shè)備的設(shè)計、修建和運行維護；2.9 負責節(jié)能、環(huán)保設(shè)施的設(shè)計與運行；2.10 負責新產(chǎn)品的評審、設(shè)

15、計和生產(chǎn)；2.11 負責生產(chǎn)設(shè)備設(shè)計、安裝和運行管理；2.12 負責計量器具檢定和使用管理；2.13 負責生產(chǎn)、能源等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和報送；2.14 負責原材物料的采購和供應；2.15 負責安全生產(chǎn)管理；2.16負責配合其它部門完成相關(guān)工作和完成公司安排的其它工作。3、管理部：3.1 負責公司中長期發(fā)展規(guī)劃的組織制訂和實施；3.2 負責公司年度經(jīng)營目標的組織制訂、分解落實和運行；3.3 負責各項標準、制度的監(jiān)督考核和修訂、完善；3.4 負責組織架構(gòu)的設(shè)計、優(yōu)化和各部門的職責劃分、界定；3.5 負責制訂各部門的經(jīng)濟責任制考核辦法并監(jiān)督執(zhí)行；3.6 負責處理股份公司與相關(guān)公司的關(guān)聯(lián)交易；3.7 負責對

16、分（子）公司和相關(guān)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理進行監(jiān)控；3.8 負責公司的設(shè)立、變更和注銷等事務(wù)；3.9 負責采購價格監(jiān)督和各項費用支出的審計；3.10 負責各部門的財務(wù)收支和財務(wù)管理進行審計；3.11 負責招標和工程收方、審計；3.12負責工資和薪酬設(shè)計和執(zhí)行；3.13 負責人員招聘、培訓和使用；3.14 負責勞動合同和各類保險金的管理；3.15 負責開展“雙增雙節(jié)”活動和管理創(chuàng)新活動；3.16負責配合其它部門完成相關(guān)工作和完成公司安排的其它工作。4、財務(wù)部：4.1 負責貫徹國家的會計政策，建立和健全財務(wù)管理制度并執(zhí)行；4.2 負責收入、成本、費用、利潤的歸集和核算；4.3 負責財務(wù)憑證管理和會計報表的

17、編制；4.4 負責財務(wù)運行分析和預測；4.5 負責資產(chǎn)管理和資金收支管理；4.6 負責相關(guān)公司的財務(wù)管理并指導運行；4.7 負責對帳工作；4.8負責財務(wù)信息的披露；4.9 負責各類物資和產(chǎn)成品的出入庫管理；4.10 負責各類物資的產(chǎn)成品裝卸管理；4.11負責廢舊物資的回收、處理；4.12 負責日常證券事務(wù)管理；4.13 負責國家優(yōu)惠政策的研究和利用；4.14 負責法律清欠工作；4.15配合其它部門完成相關(guān)工作和完成公司安排的其它工作。5、研發(fā)中心：5.1 負責研發(fā)方向的確定、研發(fā)項目的實施；5.2 負責新項目的調(diào)研、立項和籌備；5.3 負責新技術(shù)的引進、轉(zhuǎn)化和推廣；5.4 負責技術(shù)創(chuàng)新和攻關(guān)；

18、5.5 負責科研成果的申報和獎勵；5.6 負責研發(fā)網(wǎng)絡(luò)、人才的管理；5.7 負責研發(fā)費用、設(shè)備材料和技術(shù)資料的管理；5.8 負責計算機網(wǎng)絡(luò)的運行維護；5.9 負責企業(yè)的信息化管理；5.10 負責技術(shù)中心、工程中心、博士后流動站等的運行管理；5.11配合其它部門完成相關(guān)工作和完成公司安排的其它工作。6、綜合辦：6.1 負責來人來訪的接待和外來文件、來信來函的處理；6.2 負責領(lǐng)導秘書和各類會議的會務(wù)組織、會議精神的督察落實；6.3 負責車輛調(diào)度和維修保養(yǎng)；6.4 負責日常的黨（團）務(wù)工作；6.5 負責思想政治工作和精神文明建設(shè)工作；6.6 負責內(nèi)外部的宣傳和內(nèi)部培訓；6.7 負責計劃生育工作；6

19、.8 負責工會日常事務(wù)工作；6.9 負責辦公用品的管理工作；6.10 負責治安保衛(wèi)工作；6.11 負責檔案資料的搜集和歸檔管理工作；6.12 配合其它部門完成相關(guān)工作和完成公司安排的其它工作。六、設(shè)置六大部后，分（子）公司與六大部的關(guān)系：1、康瑞公司：財務(wù)歸財務(wù)部統(tǒng)一管理；銷售歸銷售部統(tǒng)一管理；重大投資、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與建設(shè)歸董事會管理。采購、物資、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)工藝制造、質(zhì)量檢驗和信息投訴處理、新產(chǎn)品開發(fā)、勞動人事、治安保衛(wèi)、安全消防、計劃生育、環(huán)保節(jié)能、設(shè)備窯爐管理、標準制度的健全與執(zhí)行、政府公共關(guān)系、銷售服務(wù)、技術(shù)革新與管理創(chuàng)新、職工招聘與培訓等業(yè)務(wù)歸康瑞公司負責。但各大部可給予提供技術(shù)支

20、持，同時接受六大部的定期監(jiān)督和審計。2、土門分公司：財務(wù)、物資歸財務(wù)部統(tǒng)一管理；銷售歸銷售部統(tǒng)一管理；重大投資、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與建設(shè)歸董事會管理；物資供應、生產(chǎn)計劃（安瓿、管瓶、玻管除外）、客戶投訴處理歸制造部管理；勞動人事歸管理部管理；生產(chǎn)工藝制造、質(zhì)量檢驗、治安保衛(wèi)、安全消防、計劃生育、環(huán)保節(jié)能、設(shè)備窯爐管理、標準制度的健全與執(zhí)行、政府公共關(guān)系、技術(shù)革新與管理創(chuàng)新、職工培訓、思想政治和精神文明建設(shè)、黨團務(wù)工作等業(yè)務(wù)歸土門分公司負責。但各大部可給予提供技術(shù)支持，同時接受六大部的定期監(jiān)督和審計。3、橡塑分公司：財務(wù)、物資歸財務(wù)部統(tǒng)一管理；銷售歸銷售部統(tǒng)一管理；重大投資、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整與建設(shè)歸董事會

21、管理；物資供應歸制造部管理；勞動人事歸管理部管理；生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)工藝制造、質(zhì)量檢驗和客戶投訴處理、治安保衛(wèi)、安全消防、計劃生育、環(huán)保節(jié)能、設(shè)備維護管理、標準制度的健全與執(zhí)行、政府公共關(guān)系、技術(shù)革新與管理創(chuàng)新、職工培訓、思想政治和精神文明建設(shè)、黨團務(wù)工作等業(yè)務(wù)歸橡塑分公司負責。但各大部可給予提供技術(shù)支持，同時接受六大部的定期監(jiān)督審計和業(yè)務(wù)指導。4、欣欣園公司：財務(wù)歸財務(wù)部統(tǒng)一管理；重大投資與建設(shè)歸董事會管理。銷售以及服務(wù)、采購、物資、生產(chǎn)計劃、工藝施工、質(zhì)量檢驗和質(zhì)量投訴處理、新業(yè)務(wù)開發(fā)、勞動人事、治安保衛(wèi)、安全消防、計劃生育、環(huán)保節(jié)能、標準制度的健全與執(zhí)行、政府公共關(guān)系、技術(shù)革新與管理創(chuàng)新、職

22、工培訓、思想政治和精神文明建設(shè)、黨團務(wù)工作等業(yè)務(wù)歸欣欣園公司負責。但各大部可給予提供技術(shù)支持，同時接受六大部的定期監(jiān)督審計和業(yè)務(wù)指導。七、設(shè)置六大部之后，各大部和四個分（子）公司的主要經(jīng)濟責任制考核指標：1、銷售部：發(fā)貨、回款、應收帳款、銷售價格、銷售利潤率、銷售計劃、運費、產(chǎn)品整合、積壓庫存處理、市場調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、對帳、標準制度的健全和執(zhí)行、銷售隊伍的建設(shè)、重點客戶關(guān)系維護等。2、 制造部：產(chǎn)品產(chǎn)量（成品率）、質(zhì)量、制造成本、技術(shù)革新、工藝管理、安全生產(chǎn)管理、生產(chǎn)計劃符合率、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量信息處理、體系運行管理、窯爐運行質(zhì)量、環(huán)保達標、節(jié)能管理、新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)備管理、原材物料供應等。3

23、、 管理部：年度經(jīng)營計劃的制訂和分解、經(jīng)濟責任制方案制訂和落實、標準/制度的考核與完善、相關(guān)公司運行監(jiān)控、中層干部的績效考核、管理診斷與創(chuàng)新、價格和費用審計、財務(wù)管理審計、人員招聘與使用、薪酬分配制度完善與執(zhí)行、勞動人事管理等。4、 財務(wù)部：國家優(yōu)惠政策的研究與利用、財務(wù)會計制度的健全與執(zhí)行、財務(wù)預算、財務(wù)核算、財務(wù)分析、三項費用支出的控制、資金收支管理、對帳、對相關(guān)公司的財務(wù)監(jiān)督、信息披露、資本運作、原材料與產(chǎn)成品管理、法律清欠等。5、 研發(fā)中心：項目調(diào)研、研發(fā)管理與成果運用、技術(shù)引進與推廣、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)中心的運行、信息化建設(shè)與網(wǎng)絡(luò)維護等。6、 綜合辦：來人接待、外來文書與函件處理、會務(wù)組

24、織與落實、車輛管理、黨團事務(wù)和工會活動處理、思想政治和精神文明建設(shè)、內(nèi)外部宣傳、員工培訓、計劃生育、治安保衛(wèi)、檔案管理等。7、康瑞公司：產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本、利潤、凈資產(chǎn)收益率、生產(chǎn)計劃符合率、安全生產(chǎn)率、運輸保障率、三項費用支出率、環(huán)保節(jié)能、治安消防、管理與技術(shù)創(chuàng)新、職工培訓與人員穩(wěn)定、政府關(guān)系、計劃生育、遵法經(jīng)營、制度建設(shè)與執(zhí)行等等。8、土門分公司：產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本、利潤率、凈資產(chǎn)收益率、新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃符合率、安全生產(chǎn)率、環(huán)保節(jié)能、治安消防、工藝管理與技術(shù)創(chuàng)新、職工培訓與人員穩(wěn)定、政府關(guān)系、計劃生育、守法經(jīng)營、制度建設(shè)與執(zhí)行等等。9、橡塑分公司：產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本、利潤率、凈資

25、產(chǎn)收益率、新產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量信息處理、生產(chǎn)計劃符合率、安全生產(chǎn)率、環(huán)保節(jié)能、治安消防、工藝管理與技術(shù)創(chuàng)新、職工培訓與人員穩(wěn)定、政府關(guān)系、計劃生育、遵法經(jīng)營、制度建設(shè)與執(zhí)行等等。10、欣欣園公司：項目儲備、產(chǎn)值、銷售收入、利潤、利潤率、應收帳款、凈資產(chǎn)收益率、工程預決算、項目進度、安全生產(chǎn)、質(zhì)量達標、工藝管理與技術(shù)創(chuàng)新、職工培訓與人員穩(wěn)定、政府關(guān)系、計劃生育、守法經(jīng)營、制度建設(shè)與執(zhí)行等等。八、設(shè)置六大部后的運行模式：1、各部部長、分（子）公司經(jīng)理的經(jīng)濟責任制考核指標可依據(jù)公司年度經(jīng)營目標確定。2、年初由總經(jīng)理負責與各部長、分（子）公司經(jīng)理簽定經(jīng)濟責任制書。3、各部長、分（子）公司經(jīng)理負責與各處處長

26、、副處長簽定經(jīng)濟責任書。4、每月一次，各部長、分（子）公司經(jīng)理負責對各處長、副處長的進行考核。5、每季度一次，總經(jīng)理負責組織對各部部長、分（子）公司經(jīng)理的工作進行考核。6、年終依據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)對各部部長、分（子）公司經(jīng)理各處長、副處長的獎罰。八、六大部部長、分（子）公司經(jīng)理人選的產(chǎn)生辦法和任期：1、由公司高層領(lǐng)導從現(xiàn)有的中層干部中選拔或外聘；由現(xiàn)有的中層干部進行公開競選產(chǎn)生；或個別部長暫由公司高層臨時兼任。2、各六大部部長、分（子）公司經(jīng)理每屆任期三年、連任不能超過2屆。但任期內(nèi)如出現(xiàn)任務(wù)完成差距較大或出現(xiàn)重大問題的，可由總經(jīng)理隨時給予免職。九、六大部部長、分（子）公司經(jīng)理待遇：1、考慮到各部承擔的使命、工作復雜程度和對公司利潤貢獻不一樣，需要適當拉開各部部長的待遇，建議將各部部長和分（子）公司待遇執(zhí)行如下待遇：基薪+獎勵?；剑轰N售部：20萬元；制造部：16萬元；管理部、財務(wù)部、研發(fā)中心、綜合辦10萬元；康瑞公司10萬元；橡塑分公司10萬元；土門分公司10萬元；欣欣園公司10萬元。獎勵：完成公司下達的年度利潤增長目標，按照高出目標部分的：10%獎勵各部部長/分（子）公司經(jīng)理； 10%獎勵其它中層干部；10%獎勵業(yè)績突出職工（可占職工的10%）。具體獎勵辦法需研究決定。反之，