組織行為學(xué)講義0001

1、第十七章 組織變革與組織發(fā)展重、難點分析本章重點：組織變革的壓力，組織變革的阻力，克服變革的阻力，組織成長階段理論，組織的老化與克服對策， 組織變革的關(guān)鍵，組織變革的策略，組織變革的程序，組織變革的步驟，我國企業(yè)的組織變革本章難點：組織變革的阻力，克服變革的阻力，組織成長階段理論，組織的老化與克服對策第一節(jié) 組織變革和發(fā)展的目標(biāo)與特點組織發(fā)展是由最初對組織某些部分或某些方面進行小圍變革或修改而發(fā)展起來的。它的實際含義是指任何一個 組織隨著客觀環(huán)境的變化而運用科學(xué)知識進行的有計劃的和全局性的，旨在提高組織效能，使其健康運轉(zhuǎn)的組織更 新過程。組織變革是為組織發(fā)展提供達到目的的手段。組織變革通常側(cè)重

2、解決組織部或局部的或階段性的不利于組織生 存的問題，而組織發(fā)展更為側(cè)重解決有關(guān)使組織得以永續(xù)存在和發(fā)展的問題。一、組織變革和發(fā)展的目標(biāo)（一）從如何增強組織活力和保持動態(tài)平衡的角度來看，組織變革和發(fā)展的目標(biāo)應(yīng)包括以下四個具體目標(biāo)；1. 使組織具有足夠的穩(wěn)定性，以利于實現(xiàn)組織目標(biāo)；2. 使組織具有足夠的持續(xù)性，以保證在目標(biāo)和方法方面進行有秩序的變革；3. 使組織具有足夠的適應(yīng)性，以便及時地對外部的機遇和挑戰(zhàn)以及部的變化作出敏捷反應(yīng)；4. 使組織具有足夠的革新性，以便在條件適宜時還能夠主動地去進行相應(yīng)的變革。（二）從組織應(yīng)達到的功效來看，組織變革和發(fā)展應(yīng)達到如下四個具體目標(biāo)：1. 要建立起能適應(yīng)外環(huán)

3、境變化的先進而可行的經(jīng)營目標(biāo)和工作目標(biāo)；2. 要確定和健全各種合理的規(guī)章、制度和條例，以保證生產(chǎn)和各項工作互相密切配合而有秩序地進行；3. 要建立科學(xué)、合理和系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，職責(zé)劃分明晰，權(quán)力分配得當(dāng)；4. 要健全對外有適應(yīng)性和靈活性、對有協(xié)調(diào)性和高效性的組織功能。二、當(dāng)今世界組織變革的特點1. 變革的速度更快、周期更短2. 變革的圍更廣、數(shù)量更多3. 變革的容更深刻、更徹底第二節(jié) 組織變革的壓力與阻力一、壓力變動力1. 技術(shù)進步對組織的壓力2. 知識爆炸對組織的壓力3. 產(chǎn)品迅速老化對組織的壓力4. 價值觀的改變對組織的壓力5. 新法令、新政策對組織的壓力6. 勞動力素質(zhì)的改變對組織的壓力7

4、. 工作生活質(zhì)量的提高對組織的壓力8. 新的管理原理與方法的出現(xiàn)對組織的壓力二、組織變革的阻力（一）來自個體對變革的阻力1. 經(jīng)濟利益2. 安全性3. 求穩(wěn)性4. 求全性5. 依賴性6. 保守性7. 習(xí)慣性8. 恐懼性（二）來自群體對組織變革的阻力1. 群體規(guī)沖突所造成的阻力2. 人際關(guān)系變革所造成的阻力（三）來自組織與領(lǐng)導(dǎo)方面的阻力1. 組織變革就要精簡機構(gòu)，這會影響這一層組織和領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)力，會使有些人的職位不好安排，因此他 們就會抵制。2. 改革干部制度，破除終身制，采取選舉領(lǐng)導(dǎo)人等形式會威脅到這些人的地位，所以有些人就會阻止這種改革。3. 改革就要實行權(quán)力下放，讓職工參與管理，參與

5、決策，而有些領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認為這種改革是把他們掌握的權(quán) 力縮小了，從而產(chǎn)生某些抵觸情緒。三、克服變革阻力（一）變革的力場分析 社會心理學(xué)家勒溫提出了組織變革力場分析的方法。勒溫認為，變革不是一種靜止的狀態(tài)，而是不同方面的力 相互作用的結(jié)果，是一種動態(tài)平衡。任何一種狀態(tài)均是一部分變革的阻力，要求保持原來的固有狀態(tài)，而另一部分 卻是推動變革的動力，反對那些阻力。一種阻力經(jīng)常會抵消好幾種變革壓力的效果。為開創(chuàng)變革的局面，管理者必 須調(diào)整現(xiàn)實力量的平衡。管理者可以通過下述方面開創(chuàng)變革的局面：增大變革壓力的強度；降低阻力的強度或穩(wěn)定 性，把阻力轉(zhuǎn)移；改變力量的方向，也就是說把變革的阻力變?yōu)樽兏锏膲毫Γㄍ苿?/p>

6、力）利用這一模式來理解變革的過程：要求管理者分析當(dāng)前的環(huán)境；了解各種有關(guān)力量；了解到哪些因素是可以改 變的，哪些因素是不能變動的。（二）消除改革阻力的方法1. 在改革前的心理準(zhǔn)備階段有下列四種方法（ 1）激勵職工改革的動機，宣傳舊體制的弊端和建立新體制的好處。（2）有針對性的采取克服心理阻力的措施。（3）施加外部壓力，使其感到有非改不可的迫切性。（4）選擇改革的恰當(dāng)時機。2. 改革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段有下列六種方法（1） 讓職工參與改革，找出存在的問題和應(yīng)改革的方面，需要采取的方法和對策， 把改革的成敗看成自己的事。（2）利用群體新的規(guī)和群體的聚力來改變個體的行為方向。（3）把改革的總目標(biāo)，分

7、解為幾個目標(biāo)，逐步過渡，最后達到總目標(biāo)。（4）變阻力為動力。（5）先試點再推廣。（6）盡量保持企業(yè)原有的協(xié)作關(guān)系，避免因變革而使生產(chǎn)經(jīng)營活動受到阻礙，確保生產(chǎn)活動的正常進行。3. 改革后的行為轉(zhuǎn)化階段的方法（1）要采取各種激勵、強化積極行為，轉(zhuǎn)化消極行為，使職工對新的行為規(guī)逐漸認識并與之相適應(yīng)。（2）保持原有社會聯(lián)系的相對穩(wěn)定性。第三節(jié)組織變革的對策一、組織成長階段理論美國學(xué)者格雷納總結(jié)出了組織成長的五個階段及相應(yīng)的特征。階段特征第一階段創(chuàng)立第二階段定向發(fā)展第三階段分權(quán)發(fā)展第四階段協(xié)調(diào)發(fā)展第五階段合作發(fā)展管理重占八、生產(chǎn)和銷售操作效率擴大市場強化組織解惑及革新組織結(jié) 構(gòu)非正式組織集中，職能型組

8、織分散、地區(qū)性事業(yè) 部直線管理及生產(chǎn)集團，超事 業(yè)部型矩陣結(jié)構(gòu) 任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個人型企業(yè)家式的指導(dǎo)式的授權(quán)式監(jiān)察式參與式控制系統(tǒng)市場結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格及成本中心匯報制度及利潤中心計劃及投資中心互相間的目標(biāo)管理報酬傾向所有權(quán)收益薪水及權(quán)益的增加個人獎金利潤分享與股權(quán)選擇團隊收益二、組織的老化與克服的對策（一）組織老化的標(biāo)志1. 機構(gòu)臃腫2. 反應(yīng)遲鈍3. 會海4. 模式僵化（二）克服組織老化的對策1. 定期審議2. 破格行為3. 走動管理4. 越級建議5. 人員平移6. 靈活用工7. 組建團隊三、組織變革的關(guān)鍵一一容的選擇組織變革容決定著組織變革活動的性質(zhì)和規(guī)模，是選擇組織變革策略所需要考慮的關(guān)鍵問

9、題。美國管理學(xué)家維 特認為，組織變革應(yīng)從結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人事這三個方面入手；后人又加入了影響環(huán)境的方面。（一）組織結(jié)構(gòu)方面進行變革1. 從所涉及部門方面的改革：分權(quán)程度改革，管理跨度改革，協(xié)作方式改革，工作設(shè)計改革，工作進度改革。2. 在整體組織規(guī)劃方面進行改革：整體組織規(guī)劃的變更，如部門化變革或矩陣組織變革。3. 其他方面的改革：如報酬制度改革，績效評價系統(tǒng)改革，控制指揮系統(tǒng)改革。（二）技術(shù)方面進行改革 在技術(shù)方面進行的改革一般有以下幾個方向：設(shè)備更新，工藝程序更新，操作程序更新，信息系統(tǒng)更新，原材料的更新或替代，工藝流程的自動化。（三）人事方面進行改革 人事方面的改革就是改變組織成員的評價準(zhǔn)則

10、、作風(fēng)、行為和人際關(guān)系。改革的主線是組織成員間的權(quán)力再分配。（四）影響環(huán)境方面進行改革 比如，開辟新市場，建立廣泛的社會關(guān)系，增加外信息的交流等。四、組織變革的策略（一）關(guān)鍵環(huán)節(jié)的選擇是組織變革的基礎(chǔ)1. 分析組織的現(xiàn)狀。從管理理念到管理實踐，從組織結(jié)構(gòu)到組織運行進行全面的分析。2. 明確應(yīng)變革的事項。主要包括：變革的目標(biāo)，變革的主體和變革的對象，變革的組織程序，以及對各程序環(huán) 節(jié)相互作用關(guān)系的分析等等。（二）在確定關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，還要選擇組織變革的配套環(huán)節(jié)五、組織變革的程序（一）勒溫程序 美國學(xué)者勒溫從探討組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革要經(jīng)歷解凍、改變、凍結(jié)三個過程。在組織變革過程 中，

11、人的變革是最主要的，要實施變革，首先必須改變組織成員的態(tài)度。1. 解凍是指激勵個體或群體改變原有的態(tài)度，即改變原有的習(xí)慣或傳統(tǒng)，接受新的觀念和思想。2. 改變是指通過對認同和在化等方式，使成員形成新的態(tài)度并接受和學(xué)會新的行為。3. 凍結(jié)是指用必要的強化方法使所期望的新態(tài)度和新行為融合成為成員個人品德中永久部分的過程。（二）克利程序克利程序把變革分為三大塊、九個步驟，見圖（三）卡斯特程序 美國管理學(xué)家卡斯特認為組織變革應(yīng)先后經(jīng)過六個環(huán)節(jié)：回顧和反省，覺察問題，分析問題，提出解決問題的 方案，實行變革，根據(jù)實施效果進行反饋。（四）羅西程序 羅西程序包括以下四個容：創(chuàng)造一個需要變革的知覺；通過環(huán)境分

12、析來創(chuàng)造變革的環(huán)境和確定變革的方向；溝 通變革所要影響的組織成員；實施和監(jiān)督變革并及時調(diào)整，使其與環(huán)境相適應(yīng)。（五）艾諾芬程序 艾諾芬程序認為組織變革要經(jīng)歷以下十個程序：分析影響組織的變革力量，決定變革的力量，創(chuàng)造變革的氣候， 確定參與變革的人員，為變革而進行組織工作，引發(fā)動機，規(guī)劃變革，實施變革，弱化風(fēng)險或沖突，提供領(lǐng)導(dǎo)。六、組織變革的步驟1. 在科學(xué)預(yù)見的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)征兆并認識到進行變革的必要性2. 診斷問題，提出明確的目標(biāo)3. 進行具體分析，確定變革容4. 分析變革的限制條件5. 正確地選擇變革的策略和步調(diào)（ 1）變革的策略推行變革的策略大體可分為兩類： 根據(jù)下級參與變革的程度分為命令式

13、、參與式和分權(quán)式等三種策略。命令式是指由領(lǐng)導(dǎo)做出變革的決策，自上 而下發(fā)布命令， 說明所要進行變革的容和下級在貫徹這些變革中的職責(zé)； 參與式是指讓下級在不同程度上參與討論、 分析并選擇改革的方案，以期集思廣益；分權(quán)式是指將決策權(quán)力交與下級，由下級對自己存在的問題進行分析和診 斷，自行提出解決問題的方案，并對其負責(zé)。按變革解決問題的廣度可分為計劃變革和改良變革。計劃變革是指對所診斷的問題統(tǒng)籌兼顧，進行廣泛而系統(tǒng) 的研究之后做出全局規(guī)劃，然后有計劃有步驟的實施，將變革與組織政策、工作制度及管理方式的調(diào)整和人員培訓(xùn) 同時進行。改良變革是指對所診斷的問題進行癥結(jié)性分析、調(diào)整或修補，是為維系組織健康運行

14、的一種經(jīng)常采取的 變革方式。（ 2）變革的步調(diào)變革進行的步調(diào)可分為突破式和漸進式兩種。 突破式是指領(lǐng)導(dǎo)用最大的決心和魄力對重大的變革要求一步到位， 定期必須按時完成變革。漸進式是指利用足夠的時間分步驟地逐漸推進變革并最終達到變革目標(biāo)。6. 制定具體的變革計劃7. 實施變革計劃（ 1）實施變革計劃要恰當(dāng)?shù)剡x擇發(fā)起變革的時間和圍。（ 2）充分認識變革阻力，并力求化解矛盾。8. 及時收集信息，監(jiān)控變革計劃的實施進程。第四節(jié) 我國企業(yè)的組織變革一、我國企業(yè)組織變革的特點1. 組織變革是與政府管理經(jīng)濟形式或手段密切相關(guān)的，既受其推動，又受其制約。2. 組織變革與宏觀經(jīng)濟發(fā)展形式和發(fā)展政策密切相關(guān)。二、我

15、國企業(yè)組織變革的容1. 機構(gòu)調(diào)整和管理體制的調(diào)整2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度的變動3. 管理的轉(zhuǎn)軌變型4. 企業(yè)經(jīng)營方式的多樣化5. 企業(yè)責(zé)任權(quán)力體系的完善三、我國企業(yè)管理模式的更迭 所謂管理模式，是指從管理思想、管理理論、管理原則、組織結(jié)構(gòu)、運行機制及運行方式，到管理技法、管理 工具的整個管理體系的總稱。 我國企業(yè)管理模式的變革發(fā)生了三次。 第一次是在 50 年代初，從大規(guī)模經(jīng)濟建設(shè)開始， 向原聯(lián)的企業(yè)管理模式學(xué)習(xí)。第二次管理模式更迭是在 60 年代，在總結(jié)經(jīng)驗基礎(chǔ)上，以的管理模式來更新 50 年代 的模式。第三次是改革開放以后，進入建立現(xiàn)代企業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)明晰、管理科學(xué)、政企分開和責(zé)權(quán)明確為特征的企 業(yè)制度）階段?，F(xiàn)代管理與傳統(tǒng)管理的重大差別是：1. 管理模式形成的基礎(chǔ)不同 現(xiàn)代管理是建立在現(xiàn)代環(huán)境和現(xiàn)代技術(shù)以及與之相適應(yīng)的現(xiàn)代管理理論和公司法律制度的基礎(chǔ)上；傳統(tǒng)管理特 別是原聯(lián)模式是建立在封閉環(huán)境和舊技術(shù)及與之相適應(yīng)的傳統(tǒng)的乃至古典的管理理論基礎(chǔ)上。2. 管理目標(biāo)不同 現(xiàn)代管理以高效率、高效益、高質(zhì)量、低消耗為目標(biāo)，并確保其實現(xiàn)；傳統(tǒng)管理在這些方面實際上要低若干檔 次，實質(zhì)上強調(diào)國家指令性計劃的完成和超額完成。3. 管理職能結(jié)構(gòu)不同（ 1）現(xiàn)代企業(yè)不能辦社會（ 2）現(xiàn)代管理發(fā)揮自身優(yōu)勢，有所不為，才有所為（ 3）現(xiàn)代管理職能清晰，責(zé)權(quán)明