合同范本之沃爾瑪超市供貨合同

1、精品文檔你我共享沃爾瑪超市供貨合同【篇一：沃爾瑪采購模式】沃爾瑪采購模式分析及應(yīng)用研究摘要 : 2014 年財富世界 500 強排行榜剛剛發(fā)布，零售業(yè)老大沃爾瑪重回榜首。沃爾瑪作為全球最大的零售商。其最重要的就是他的采購模式。本文對沃爾瑪最大零售業(yè)全球的采購模式。低價的采購策略。來進行分析。并對其的應(yīng)用進行研究，從而找出先進的經(jīng)驗讓我們借鑒學(xué)習。關(guān)鍵詞：采購模式、零售商、沃爾瑪。引言：在中國加入 wto 時的承諾，從 2004 年起，中國對零售市場全面對外開放，外國的零售商企業(yè)紛紛入駐中國市場，并且成績不菲，中國的零售企業(yè)的面對巨大的壓力和挑戰(zhàn)。第一。沃爾瑪?shù)某晒?其高效的采購體系功不可沒。沃

2、爾瑪國際采購公司承擔美國沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ鳌Ｎ譅柆攪H采購公司是一家獨立的公司,負責在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪搜索物美價廉的產(chǎn)品和開立信用證等事宜,遠東地區(qū)的分支機構(gòu)設(shè)在香港、臺灣和新加坡。三地分支機構(gòu)之間進行競爭性采購,沃爾瑪是最大的受益者。目前中國大陸是全球零售業(yè)最大的供應(yīng)地之一 ,沃爾瑪國際采購香港公司依托中國大陸 ,業(yè)績超過了臺灣和新加坡的采購公司。沃爾瑪?shù)娜虿少從Ｊ?，低價采購策略就是沃爾瑪?shù)娜俜▽殹１疚膶ζ洳少從Ｊ竭M行分析和研究，看看到底有多少是我們中國現(xiàn)在零售商的可以學(xué)習的致勝經(jīng)驗。一、沃爾瑪在零售業(yè)的采購模式策略的分析腹有詩書氣自華精品文檔你我共享（一）沃爾瑪采購模式分析1、沃爾

3、瑪?shù)牟少徎拘问?直接進貨全球采購為了給顧客提供低價的商品，沃爾瑪始終以最低的價格進貨， “直接進貨 ”加上 “世界采購 ”是它降低進貨價格的兩大法寶。（1）全球化采購策略在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。第一，全球采購組織 。企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的

4、組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出很大的成本；而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。第二，沃爾瑪全球采購流程。在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。 沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市場信息和產(chǎn)品信息，這樣就使得供應(yīng)商的選擇更加具有目的性和針對性。（2）直接進貨直接從工廠進貨 ,縮短供應(yīng)鏈 ,降低采購成本是美國沃爾瑪采購的原則。即繞開腹有詩書氣自華精品文檔你我共享中間商 ,縮短供

5、應(yīng)鏈 ,節(jié)約供應(yīng)鏈開支 ,直接從工廠進貨。統(tǒng)一訂購的商品送到配送中心后 ,配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存 ”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。32、采購運營管理（ 1）供應(yīng)商戰(zhàn)略管理首先，在供應(yīng)商的選擇標準方面，不管是哪個國家的廠商，沃爾瑪挑選供應(yīng)商的標準都是一樣的。第一個標準是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準時交貨。沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時，并不僅僅看重低價，它對供應(yīng)商的要求是相當苛刻的， 力求與零缺陷供應(yīng)商合作。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商必須在信譽、質(zhì)量、價格等方面都達到要求。第二是要求是所有的供應(yīng)商均要遵守所在國的法律， 遵紀守

6、法、信守企業(yè)道德、勇于承擔社會責任、形象陽光正面的供應(yīng)商才是沃爾瑪?shù)拈L期合作伙伴。沃爾瑪非常重視社會責任，所以希望供應(yīng)商能夠像自己一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應(yīng)有的保障。其次，供應(yīng)商選擇程序：一般沃爾瑪?shù)墓?yīng)商都要通過長達半年至一年的考驗期，才能被認定為合格的供應(yīng)商。盡管沃爾瑪對供應(yīng)商的考核相當嚴格， 但一旦雙方達成合作關(guān)系并不因自身的強勢而損害供應(yīng)商的利益， 與很多超市的通行做法不同。最后，在沃爾瑪在與供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系管理的過程中，強調(diào)與供應(yīng)商建立 穩(wěn)定雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。為此制定自己的“原則 ”：比如，一貫堅持與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合

7、作來共同降低商品的成本；沃爾瑪國際采購公司實行的是 “透明報價 ,以量制價 ”的價格策略 ,即要求供應(yīng)商報價時 ,報出產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和利潤 ,美國沃爾瑪自身的成本和利潤也幾乎是公開的 ,供應(yīng)鏈上的交易是陽光下的交易； 3 不會讓某家供應(yīng)商成為某種商品的獨家提供者，拒腹有詩書氣自華精品文檔你我共享絕供應(yīng)商以任何形式向沃爾瑪方面的人員提供禮品或其他饋贈以謀求生意上的往來。（ 2）采購業(yè)務(wù)的規(guī)范化、標準化在這方面沃爾瑪?shù)脑瓌t是談判地點統(tǒng)一化、談判內(nèi)容標準化。標準化內(nèi)容包括商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣等項目 ,由于沃爾瑪在采購業(yè)務(wù)條款方面的高度標準化和統(tǒng)一化

8、,這為高效管理供應(yīng)商和規(guī)模采購、大幅降低交易成本打下堅實的基礎(chǔ)。在采購中 ,沃爾瑪力求做到談判地點統(tǒng)一化。與供應(yīng)商談判地點選擇在沃爾瑪公司洽談室 ,一是作為談判主戰(zhàn)場 ,對公司談判有利 ; 二是使談判透明度高 ,規(guī)避商務(wù)談判風險 ,防止業(yè)務(wù)員的投機行為 ;三是做到談判內(nèi)容標準化 ,按公司規(guī)定的產(chǎn)品采購談判格式的要求進行談判。這是由于采購的 “黑洞現(xiàn)象 ”是目前吞噬連鎖企業(yè)利潤的主要原因之一 ,如果采購過程不規(guī)范和不標準 ,在采購過程中采購員勢必會受制于供應(yīng)商 ,不公平進貨使采購成本加大 ,最終反映在價格上。任何商業(yè)賄賂都將使公司營運出現(xiàn)風險。 5 （3）集中采購集中采購是指沃爾瑪設(shè)立專門的采購

9、機構(gòu)和專職的采購人員 ,統(tǒng)一負責沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ鳌Ｎ譅柆斔鶎俚母鏖T店只負責商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作 ,于商品采購 ,各門店只有建議權(quán) ,沒有決定權(quán) , 只可以根據(jù)自己的實際情況向公司總部提出采購建議。集中采購的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下方面：首先，由于沃爾瑪實行集中采購制度 ,大批量進貨 ,所以在采購中具有很強的壓價能力 ,能充分享受商品的數(shù)量折扣優(yōu)惠。例如對可口可樂、柯達膠卷 ,沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂采購合同 ,由于采購量非凡大 ,所以能獲得異乎平常的超低價。沃爾瑪還曾一次采購海爾冰箱萬臺 ,用集裝箱運送到世界各國幾千個沃爾瑪門店去銷售。由于沃爾瑪商品進價低 ,所以它的零售價往往

10、相當于周邊商店的進貨價 ,使得競爭對手無法跟進其價格。其次，集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨椤Ｔ诜稚⒉少徶贫戎?, 由于商品采購的決定權(quán)下放到各門店 ,對各門店采購員一一的種種不規(guī)范行為很難實施有效的約束 ,采購人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨?,使供給商感到只有產(chǎn)品好、價格低才能拿到訂單 ,暗箱操作沒有市場 ,從而心甘情愿最后，大批量進貨使多次采購變成一次采購 ,大大減少物流配送的次數(shù),從而有效地控制了沃爾瑪?shù)牟少徔偝杀靖褂性姇鴼庾匀A精品文檔你我共享（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先模式戰(zhàn)略沃爾瑪經(jīng)營幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標顧客不同。但經(jīng)營戰(zhàn)略卻是一致的，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實

11、施。沃爾瑪能夠取得今日的成就 , 其中一個重要原因就是成功地實施了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù)表一 ,從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施所形成的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪在成本控制方面的水平表一 沃爾瑪?shù)某杀究刂浦饕w現(xiàn)在進貨成本的控制、物流成本的控制和其他日常費用控制上以下從三方面看沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的具體實施過程分析1、王牌戰(zhàn)略 低價采購銷售策略（ 1）中央集中采購控制進貨成本。進貨成本是企業(yè)成本控制的重點 , 尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。沃爾瑪在進貨方面，充分利用了其規(guī)模優(yōu)勢來降低成本。沃爾瑪采取中央集中采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。利用其數(shù)量巨大來享受遠高于同行業(yè)

12、競爭對手的價格優(yōu)惠，以形成自身的成本優(yōu)勢。（ 2）買斷進貨 ,并固定時間結(jié)算貸款。由于零售商品風險較大 ,很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風險 ,采取代銷方式 ,即賣不出去的商品可以向廠家退貨。（ 3）沃爾瑪與其供給商實現(xiàn)信息共享。沃爾瑪由于采購量巨大 ,一般從工廠直接進貨 ,并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系 ,通過電腦互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和庫存情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。2、貫徹節(jié)約開支的經(jīng)營理念，有效的采購人員管理機制沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念蘊含于其“天天平價，始終如一”的經(jīng)營策略中。12 “平價 ”和 “成本 ”的意義蘊涵在每個點滴的細節(jié)中。沃爾瑪辦公大廳，隨處可見

13、 “打 17909 ，長話可省錢 ”的提示；前臺的宣傳欄里，有某員工發(fā)自肺腑寫的 “我的平價觀 ”。 沃爾瑪在零售這一微利行業(yè)，力求比競爭對手更節(jié)約開支，這一看似平實但實際上卻“殺傷力 ”極強的經(jīng)營理念，成為沃爾瑪在零售行業(yè)馳騁天下的“殺手锏 ”，為沃爾瑪確立并成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件，它使沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面不惜代價，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開支的經(jīng)營理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本腹有詩書氣自華精品文檔你我共享降至行業(yè)最低，把商品價格保持

14、在最低價格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。3、高效的采購物流供應(yīng)鏈體系采購物流的高效運營是該供應(yīng)鏈模式成功的關(guān)鍵。（1）基于供應(yīng)鏈的采購管理沃爾瑪?shù)膽T常原則是繞開中間商 ,縮短供應(yīng)鏈 ,節(jié)約供應(yīng)鏈開支 ,直接從工廠進貨，降低采購成本，提高采購效率 9 訂購的商品送到配送中心后 ,配送中心根據(jù)每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。（2）存貨管理縮短交貨期 ,降低庫存是美國沃爾瑪控制物流成本的重要手段。通過強大的智【篇二：沃爾瑪采購流程及管理】沃爾瑪采購流程及采購管理1 采購流程：接單 排單 下訂單 跟單 結(jié)束訂單的過程。1 ）首先接單，這是采購的前提條件。公司業(yè)務(wù)員（

15、包括外銷和內(nèi)銷）依客戶定單提供給采購部打樣單或者備料單，這相當于接單，而采購部的客戶則是公司的業(yè)務(wù)處。打樣單或者備料單上業(yè)務(wù)應(yīng)注明相關(guān)要求，比如客戶訂單數(shù)量，單件成衣所需物料以耗料，物料品質(zhì)及工藝，備料完成時間等。采購員如有不明白之處應(yīng)在打樣單或者備料單到采購部的當天及時告知此跟單的業(yè)務(wù)員。2）采購員從業(yè)務(wù)處接到打樣單或者備料單，便要開始排單。排單應(yīng)該可以說是采購計劃的第一步，能夠把備料單理清楚，既能縮短采購時間，也可減少成本，達到事半功倍的效果。有的時候從業(yè)務(wù)處來的備料單不是一張兩張，而是很多張，這就須在時間上給這些單子進行排期，遵循急單優(yōu)先的原則，先排貨期緊的單子。另外，工藝流程繁雜，供應(yīng)

16、期長的物料也應(yīng)先安排采購。同時，如果來的備料單中，多張單都需用同一種物料，要考慮一并采購。另外，排單中還要優(yōu)先考慮到清理倉庫的庫存物料，減少不必要的重復(fù)采購工作。照顧周全一切，做個采購計劃。3）下訂單。下訂單所指對象是供應(yīng)商。排好單后便可依照排單時做的采購計劃著手備料。4）跟單，指的是與供應(yīng)商簽訂好購銷合同后，在規(guī)定交貨時間內(nèi)，跟蹤物料的生產(chǎn)進展情況。腹有詩書氣自華精品文檔你我共享5）結(jié)束訂單。大貨所需物料回到倉庫，采購應(yīng)協(xié)同進料檢驗 qc 進行全部產(chǎn)品的驗貨工作，并在備料單上做好相關(guān)記錄，待所有料都ok 才算此訂單結(jié)束。2 沃爾瑪采購流程隨后買手會和采辦人員對被看上的產(chǎn)品進行價格方面的內(nèi)部討

17、論，定下大致的采購數(shù)量和價格，由人員通知廠家就細節(jié)和價格談判，在這個過程，買手們也基本不和廠商直接碰面。在正式下單后，采辦人員將繼續(xù)負責跟單，整流程就基本結(jié)束了。3 沃爾瑪采購管理1） 采購信息管理系統(tǒng)沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單 各分店訂單匯總送出訂單 ”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星控制臺為核心，通過 upc 代碼即時掌握銷售情況，然后發(fā)指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個動作

18、過程協(xié)調(diào)有序，減少無效的程序，提高效率。 .擴大信息溝通范圍，通過與供應(yīng)商共享信息與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，可以讓供應(yīng)商及時知道沃爾瑪?shù)膸齑媲闆r來決定是否需要供貨。2）沃爾瑪全球采購在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組

19、織形式有兩種：一是按地理布局，根據(jù)全球不同地區(qū)和國家設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動。二是按業(yè)務(wù)類別布局，針對不同的業(yè)務(wù)類別設(shè)立業(yè)務(wù)事業(yè)部，管理該業(yè)務(wù)在全球的經(jīng)營活動。這兩種形式都各有利弊。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相腹有詩書氣自華精品文檔你我共享反。結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。 他的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按

20、照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。3） “一站式 ”采購社區(qū)店是沃爾瑪開創(chuàng)的全新經(jīng)營模式，提供 “一站式購物 ”面包，熟食，新鮮果蔬，肉類海鮮，冷凍食品，煙酒禮品，服裝等都屬于質(zhì)優(yōu)價廉的大眾商品。通過“一站式購物 ”購物更加方便快捷。4） 本土化采購沃爾瑪與當?shù)毓?yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從供應(yīng)商出大量進貨集中采購，配送，既減少中間環(huán)節(jié)又降低進貨成本?！酒何譅柆敳少弳栴}分析及建議】沃爾瑪采購問題分析及

21、建議關(guān)鍵詞：集中采購分散采購配送建議一、沃爾瑪所處的環(huán)境沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價 ”的承諾，這承諾決非一句口號，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低 ”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，但必須得到進貨最低價。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花 ”，從而 “比競爭對手更節(jié)約開支 ”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢 ”的低價經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費者以對價格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。在中國市場，天天平價也成了其成功之道。二、沃爾瑪發(fā)展現(xiàn)狀與在世界其它地方一樣，

22、沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競腹有詩書氣自華精品文檔你我共享爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。但是沃爾瑪有時會出現(xiàn)嚴重的缺貨現(xiàn)象，比如：因沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯，加上沃爾瑪一貫苛刻的配送要求，上海本地供應(yīng)商在沃爾瑪?shù)牡仡^賺不了太多，一些上海本地供應(yīng)商干脆選擇退出沃爾瑪購物廣場。為了解決缺貨問題，沃爾瑪對一些缺貨商品進行本地采購，本地采購的產(chǎn)品，無法由

23、采購中心負責，商品質(zhì)量也無法進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入超市，上海沃爾瑪購物廣場發(fā)生采購假光明牛奶的事件，對企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。本地采購的供應(yīng)商物流效率低下，本地采購問題重重。三、沃爾瑪采購問題的分析沃爾瑪所面臨的就是在采購模式上選擇的，沃爾瑪在中國的一貫選擇是集中采購，這也是它實現(xiàn) “天天低價 ”的手段之一。1. 集中采購集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應(yīng)同時獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。沃爾瑪設(shè)立專門的采購機構(gòu)和專職的采購人員 ,統(tǒng)一負責沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ鳌Ｎ譅柆斔鶎俚母鏖T店只負責商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作 ,于商品采購 ,各門店只有建議權(quán)

24、 ,沒有決定權(quán) ,只可以根據(jù)自己的實際情況向公司總部提出采購建議。（1）集中采購優(yōu)勢由于沃爾瑪實行集中采購制度 ,大批量進貨 ,所以在采購中具有很強的壓價能力 ,能充分享受商品的數(shù)量折扣優(yōu)惠。例如對可口可樂、柯達膠卷 ,沃爾瑪把一年銷售的商品一次性簽訂采購合同 ,由于采購量非常大,所以能獲得異乎平常的超低價。集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨?。在分散采購制度?,由于商品采購的決定權(quán)下放到各門店 ,對各門店采購員的種種不規(guī)范行為很難實施有效的約束 ,采購人員以權(quán)謀私屢禁不止。而集中采購有利于規(guī)范沃爾瑪?shù)牟少徯袨?,使供給商感到只有產(chǎn)品好、價格低才能拿到訂單 ,暗箱操作沒有市場 ,從而心甘情愿。

25、同時，大批量進貨使多次采購變成一次采購 ,大大減少物流配送的次數(shù) ,從而有效地控制了沃爾瑪?shù)牟少徔偝杀?。腹有詩書氣自華精品文檔你我共享（ 2）集中采購的缺點沃爾瑪在歐美市場上的統(tǒng)一采購收到了很大的成效，可在上海市場上卻帶來許多問題，這是因為統(tǒng)一采購是存在缺陷的，集中采購相對于分散采購又具有量大、過程長、手續(xù)多、容易造成庫存成本增加、占用資金、采購與需要脫節(jié)、保管損失增加、保管水準要求增高的弊端，且容易挫傷基層的積極性、使命感和創(chuàng)新精神。這些采購缺陷都是造成沃爾瑪出現(xiàn)問題的原因。2. 分散采購集中采購需要有合適的環(huán)境才能實施，才能收到效益。中國的實際情況不能給統(tǒng)一采購一個良好的環(huán)境。這樣的情況下

26、，沃爾瑪也開始了考慮分散采購，即在上海實施本地采購，不再由設(shè)立的配送中心統(tǒng)一送貨。分散采購優(yōu)點在與便于滿足內(nèi)部顧客的要求。被授權(quán)的各采購單位對其所屬的分支機構(gòu)直接負責，有利于提升采購績效，也更能體現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)部用戶的顧客需求導(dǎo)向。分散采購還便與采購部門與相關(guān)部門的協(xié)調(diào)，避免差錯的出現(xiàn)。同時，也便于與供應(yīng)商的溝通。較少的采購環(huán)節(jié)使物品或服務(wù)的需求部門有機會緊跟市場變化，也可以直接地與供應(yīng)商溝通，便與供應(yīng)商更好地理解采購需求。其劣勢也是比較明顯的：1、成本較高。同類物品采購數(shù)量分散，不利于獲得數(shù)量上的折扣，也不利于企業(yè)獲得較好的售后服務(wù)。 2、內(nèi)部協(xié)調(diào)難度大。擁有采購權(quán)利的各部門之間可能缺乏協(xié)調(diào)，無

27、法統(tǒng)一對待供應(yīng)商的態(tài)度，給企業(yè)自身帶來不好的社會形象。有采購需求的不同部門需要分別做市場調(diào)查，而取得的數(shù)據(jù)又肯能具備一致性，浪費采購成本。此外，各下屬機構(gòu)可能存在不同的商業(yè)采購條件，分散采購不利于取廠補短。四、針對沃爾瑪采購問題的建議1. 集中采購與部分分散采購相結(jié)合從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看 ,集中采購與部分分散采購相結(jié)合的模式 -集中采購前提下的部分分散采購 (即統(tǒng)一的采購機構(gòu)下設(shè)總部和分區(qū) )是連鎖超市采購的發(fā)展趨勢。采取這種采購模式 ,即能發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) ,也能充分發(fā)揮地方各店的資源優(yōu)勢 ,使連鎖超市的商品結(jié)構(gòu)更加符合目標顧客群的購買需求。集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實

28、現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵,只有實行統(tǒng)一采購,才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算,才能真腹有詩書氣自華精品文檔你我共享正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢 ;部分分散采購則能更好的滿足目標顧客群的需求 ,更好地為目標顧客服務(wù)。2. 與第三方物流公司合作沃爾瑪在中國只有深圳和天津兩個配送中心，這兩個配送中心承擔了為全國 48 個店面進行統(tǒng)一采購和配送的任務(wù)，而上海的購物廣場統(tǒng)一由深圳配送中心進行采購和配送。深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，這樣不僅配送成本上升，補貨時間也得不到保證。沃爾瑪可以選擇在深圳和上海間做專業(yè)的第三方物流公司進行合作，讓上海沃爾瑪購物廣場的產(chǎn)品配送完

29、全由第三方物流公司負責，不僅可以節(jié)省由企業(yè)配送的成本，也可以及時的滿足市場需求。3. 增設(shè)門店，成立新的配送中心，形成規(guī)模連鎖正如一些退出沃爾瑪?shù)墓?yīng)商反映的那樣，沃爾瑪在上海僅有一家購物廣場，規(guī)模優(yōu)勢并不明顯。沃爾瑪在中國很受歡迎，其在中國再開設(shè)門店是必然的，在上海尋找新的地址增設(shè)新店也是必然的。根據(jù)沃爾瑪在中國的發(fā)展規(guī)劃，選擇合理的地址成立配送中心，可以為沃爾瑪在中國的進一步發(fā)展做好鋪墊。4. 加大分散采購產(chǎn)品質(zhì)量控制，政府參與質(zhì)量監(jiān)督堅持保證產(chǎn)品質(zhì)量，是沃爾瑪采購的一貫標準。針對不得不進行分散采購的產(chǎn)品，成立相應(yīng)的質(zhì)檢部門，雖然在一定程度上加大了成本，但有利于沃爾瑪?shù)男抛u建設(shè)和在中國的進

30、一步發(fā)展。政府對企業(yè)的采購進行有效的干預(yù)和監(jiān)督，在一定程度上，也能減少分散采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制問題。5. 實行供應(yīng)商群管理在供應(yīng)商的選擇標準方面，不管是哪個國家的廠商，沃爾瑪挑選供應(yīng)商的標準都是一樣的。第一個標準是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準時交貨。沃爾瑪在選擇供應(yīng)商時，并不僅僅看重低價，它對供應(yīng)商的要求是相當苛刻。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商必須在信譽、質(zhì)量、價格等方面都達到要求。第二是要求是所有的供應(yīng)商均要遵守所在國的法律，遵紀守法、信守企業(yè)道德、勇于承擔社會責任、形象陽光正面的供應(yīng)商才是沃爾瑪?shù)拈L期合作伙伴。沃爾瑪在選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商后，對供應(yīng)商實行集群化的集中管理，對供應(yīng)商形成一套標準的考核制度，不符合條