項目管理之競投項目總結(jié)_工程管理

1、項目管理之競投項目總結(jié)如何培育競投經(jīng)理大部分企業(yè)在進行標書回應(yīng)的時候，多沒有仔細考慮如何指派項目經(jīng)理來進行競投，只看到誰比較有空便指派誰去負責(zé)，這是企業(yè)在競投過程中普普遍的誤區(qū)。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理?最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。競投經(jīng)理需要時間來培育，并不是每一個項目經(jīng)理都能夠成為一個競投經(jīng)理。如何找到最優(yōu)秀的競投經(jīng)理?最好的方法是從銷售支援的小組中找尋合適的人選。由于競投經(jīng)理必需要有豐富的銷售支援閱歷，更需要有實際項目管理的閱歷，才能夠從容面對競投期間的壓力、有效地協(xié)調(diào)有關(guān)支援、客觀地對標書內(nèi)容進行分析，從而建立優(yōu)質(zhì)的回應(yīng)書。我以前曾經(jīng)在歐洲負責(zé)某科技企業(yè)的一個專業(yè)服務(wù)

2、部門，而這家公司就是從銷售支援的隊伍中選拔競投經(jīng)理。緣由在于：這樣的人才往往同時熟識后臺的技術(shù)支援和前臺的銷售流程。這個部門的職責(zé)包括：為硬件銷售供應(yīng)支援和向現(xiàn)有客戶或新客戶進行服務(wù)銷售。也就是說：我部門的人員除了進行項目的交付工作外，更需要為其他部門的業(yè)務(wù)人員供應(yīng)業(yè)務(wù)支援的工作。當(dāng)業(yè)務(wù)人員認為某客戶有選購意愿，有預(yù)算進行項目時，我們就會從本部門指派資深的項目經(jīng)理負責(zé)業(yè)務(wù)支援的工作并擔(dān)當(dāng)競投經(jīng)理，由競投經(jīng)理按業(yè)務(wù)需求借調(diào)部門中的相關(guān)技術(shù)人員來支援業(yè)務(wù)代表，同時與業(yè)務(wù)代表共同建立有關(guān)的銷售策略。大部分的企業(yè)在進行標書回應(yīng)的時候，多沒有考慮如何指派項目經(jīng)理來進行競投，只看到誰比較有空便指派誰去負責(zé)

3、，這是企業(yè)在回應(yīng)客戶標書的競投過程中普遍的誤區(qū)。由于對銷售流程不熟識的項目經(jīng)理無法有效地進行標書的回應(yīng)。競投經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是資深的項目經(jīng)理，有豐富的管理閱歷，高度的協(xié)調(diào)力量，微小的觀看力，組織力量，具備商業(yè)運作上的學(xué)問和技術(shù)的深化理解，故此國外的企業(yè)對有閱歷的競投經(jīng)理往往付以昂揚的代價。管理階層在競投過程中莫以為管理階層高高在上，其實管理階層也是競投管理中重要的角色!除去能從宏觀大局權(quán)衡項目所會給企業(yè)帶來的或正面或負面的影響之外，管理階層還能在項目進展的關(guān)鍵性階段幫上很大的忙!在競投過程中，企業(yè)的管理層也需要樂觀參加，并對競投作出有關(guān)的取舍打算。由于一般業(yè)務(wù)人員乃至競投經(jīng)理往往只能看到眼前項目競投的

4、成敗，而管理階層可以從大局動身，對企業(yè)的運作進行方向性的監(jiān)控。有的單子，從表面上看是勝利了，為企業(yè)帶來了效益，但我的閱歷告知我：部分表面上看起來不錯的單子實際上隱蔽著我們所看不到的危機，可能會給我們帶來很大的苦惱，對企業(yè)的資源，財務(wù)，和企業(yè)的名聲也會產(chǎn)生莫大的影響。與此同時，管理階層在競投中也能“高舉高打”，從“高處”策劃和達成一些一般項目人員所無法觸及的策略，對項目的進展會帶來意想不到的作用。年前我所在公司接到一家金融機構(gòu)的競投邀請，對該機構(gòu)的一個集成項目進行競投。經(jīng)過一再的開會爭論，我們打算放棄這次競投，緣由在于：首先，做金融行業(yè)并非我們公司的強項。除了客戶所需的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和服務(wù)器外，我們公

5、司沒有任何此類的整體解決方案;要為客戶開發(fā)有關(guān)的應(yīng)用系統(tǒng)，我們也沒有所需的金融專家來帶領(lǐng)有關(guān)的設(shè)計小組;而且這個單子假如由我們來做，價格將會超出客戶的預(yù)算。除去我們公司沒有足夠的資源，我們同時還面臨兩家特別強有力的對手：最強的一家公司是客戶正在采納的系統(tǒng)供應(yīng)商，客戶始終以來都在采納這家供應(yīng)商的設(shè)備和支援。另一家是國外的軟件企業(yè)，盡管他們的強項只在應(yīng)用系統(tǒng)方面，但據(jù)我所知，他們會把硬件和網(wǎng)絡(luò)分包給另一家渠道商，共同進行競投。從各方面去看，我們假如參與這次競投，勝利的機會不會超過 20% 。因此，在第一次的取舍打算集會中我們建議放棄這次標書的回應(yīng)。但將此事匯報給管理階層時，管理層卻認為我們可以在這

6、個單子中爭取網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的部分工程。同時管理層還認為：回應(yīng)標書的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)集中在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的完整性、優(yōu)越性、擴展性和網(wǎng)絡(luò)修理和支援等方面，而有關(guān)的應(yīng)用軟件我們可以為客戶進行開發(fā)。盡管我們并不知道管理層為什么會作出這樣“以卵擊石”的打算，但我們的競投小組依舊花了三個星期的時間做好了回應(yīng)書并遞交給客戶。沒想到，最終的結(jié)果果真沒有讓我們絕望，我們真的爭取到了單子的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)部分!大家都很驚奇為什么我們能夠爭取到這部分的工程。事后，我們才知道：公司的管理階層已經(jīng)與客戶達成共識，讓另一家供應(yīng)商來制衡我們最強的對手 - 當(dāng)時客戶的系統(tǒng)供應(yīng)商，由于客戶也不盼望由一家供應(yīng)商來主宰自己的系統(tǒng)運作。這樣一來，我 們最大的競爭對手的勝利機會就少的多了;另一方面，管理階層又奇妙利用了同一標案中競投者們之間的“競合”關(guān)系，與我們原來的另一家競爭對手 - 國外的軟件供應(yīng)商達成合作協(xié)議，把應(yīng)用軟件部分承包給他們?nèi)プ觥＿@樣一來，排解了我們 競投者們之間的“競合”關(guān)系，與我們原來的另一家競爭對手 - 國外的軟件供應(yīng)商達成合作協(xié)議，把應(yīng)用軟件部分承包給他們?nèi)プ?。這樣一來，排解了我們最強的競爭對手，只余下我們和那家外國的軟件公司，而我們兩家是互補長短的關(guān)系。最終，由我們兩家把