崗位評估方法大全

1、崗位評估方法大全（示例八）崗位評估的定義崗位評估是20世紀60年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的，它是一處技術(shù)性管理方法，是指通過對崗位進行考察、分析、比較和多因素調(diào)查，來確定崗位的相對價值。它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統(tǒng)化（人-機-環(huán)境），使崗位之間具有可比性。目前這種技術(shù)方法在美國、德國、日本等國得到了廣泛應用。人們所從事的工作是他們將要得到多少經(jīng)濟報償?shù)囊粋€主要決定因素（例如工作環(huán)境），予以支付報酬。用于確定工作相關(guān)價值的可采用的管理技術(shù)包括崗位分析、崗位說明以及崗位評估。崗位評估是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分，企業(yè)據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值。崗位評估的基本目的在于，

2、消除由于不合理的工資云集結(jié)構(gòu)造成的內(nèi)部不公平的支付狀況。例如，若一個收發(fā)室的主管掙得比行政主管還要多，就存在著不公平支付。崗位評估主要有以下潛在作用：（1）確認組織的工作結(jié)構(gòu)；（2）使工作間的聯(lián)系公平、有序；（3）開發(fā)一個工作價值的等級制度，據(jù)此可用來建立工資支付結(jié)構(gòu)；（4）在企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面，取得經(jīng)理與員工間的一致。內(nèi)部公平工資的概念與工作評估的目的是緊密相關(guān)的。盡管人們可能關(guān)心外部公平，但大家基本上認為，他們的工資與貢獻與完成類似工作的同事的工資和貢獻應當差不多。當他們發(fā)現(xiàn)，組織中的某人完成相同或較低水平的工作卻獲得較高工資時，他們很快會變和不高興。人力資源部門通常負責崗位評估項目

3、的管理。然而，實際的崗位評估是專門由委員會進行的。委員會通常由不同職能部門的管理人員構(gòu)成。一個典型的委員會可能由人力資源主管作為主席，財務、生產(chǎn)、銷售主管作為副主席，然而，委員會的構(gòu)成通常取決于被評價工作的類型和水平。在各種情況下，重要的是委員會在評價過程中要避免個人攻擊，應當注意到是在評價一項工作，而不是評價完成工作個人（或人們）。小型或中型組織通常缺乏崗位評估專業(yè)知識，這時可聘用外部顧問，當聘請了一名合格的顧問時，管理者應要求該顧問開發(fā)一個內(nèi)部崗位評估項目，并且訓練公司的員工恰恰相反當?shù)毓芾硭?。崗位評估意義崗位評估技術(shù)是為解決在現(xiàn)代化大企業(yè)中所出現(xiàn)的各類工資管理總是而產(chǎn)生的。起初發(fā)現(xiàn)，在這

4、類企業(yè)，按工作崗位制定固定的工資率要比按每個工人分別制定工資率在管理上要便利得多。在雇傭大批工人的情況下，要準確地估算、控制勞動成本，招待有意義的人事政策，就必須具備簡明的報酬支付標準。如果沒有這些標準，很快就會因為各管理者的決策不能步調(diào)一致和實行一系列特殊工資和津貼辦法而導致工資結(jié)構(gòu)混亂。而且，由于大企業(yè)中的勞動和專業(yè)分工，許多不同的崗位要加以評定。再者，為規(guī)劃和協(xié)調(diào)起見，而對工作崗位實行準確的定義和規(guī)范化管理也日益成為穩(wěn)健管理實踐的基本原則。每一個崗位實際上都可以由許多 工人來干，因為普遍使用一系列涉及工時和其他就業(yè)條件等的共同規(guī)則，所以從事基本上同一類工作任務的人們要求“同工同酬”，也就

5、沒有什么奇怪的了。在許多國家，工會通過集體談判要求并達成對某工種實行共同工資率。近幾年來，這已被廣泛接受，認為是一種很好的管理方式。崗位評估是為各個工作崗位確定相對等級的一種邏輯方法。它的基本性質(zhì)之一是，它撇開確定相對工資等級的不可量化性因素，或使其最小化。這樣可能有利于消除工資結(jié)構(gòu)方面的不公正因素，維護廠礦企業(yè)工資等級間的邏輯和公平關(guān)系。同時它也有利于建立起一種為工人們易于理解和接受的比較簡單的工資結(jié)構(gòu)。測評中簡單明了的要素有助于養(yǎng)活在相對工資等級上的怨言，并因而改善勞資關(guān)系和工人的道德觀念。崗位評估，尤其運用其分析方法，可以為工人對其工資有怨言時提供一個核查的基礎(chǔ)，弄清其不公平之所在并將其

6、糾正過來。而且，由崗位分析和崗位寫實所收集的住處可以為范圍較寬的人事管理技術(shù)（比如招工政策或培訓政策等）提供依據(jù)。就此來說，崗位評估可以成為從總體上使人事政策合理化的一個有用開端。它還有助于發(fā)現(xiàn)組織及工作方法上的弱點，為改善工作環(huán)境、降低職業(yè)風險提供條件。崗位評估為工會參與工資確定過程的各個不同方面提供了機會。因為現(xiàn)在人們普遍認為，崗位評估計劃如果沒有工會參與制定和實施是很難成功地推行開來的。因此工會就需以參與選擇確定評估要素，作為測評班子的一員進行工作，這些活動在多數(shù)情況下一直被看作是雇主們的特權(quán)。崗位評估還可以提供一種通用技術(shù)語言和程序，它反過來又可以為進行工資結(jié)構(gòu)方面的集體談判提供一個更

7、準確、更值得依賴的基礎(chǔ)。因此，崗位評估的實行有助于改善企業(yè)的勞資關(guān)系。崗位評估的方法崗位評估的方法現(xiàn)在有很多種，有些崗位評估方法概念簡明，方便易行。有些則要運用相當復雜的技術(shù)，包括用計算機編制的程序等。選擇何種崗位評價方法事關(guān)重大。其選擇取決于待評估的工種數(shù)量和種類、工資成本、可用的資源和所要達到的準確程度。但是，有些步驟是普遍適用的。實際的崗位評估過程基本上是通過檢測崗位的內(nèi)容來直接或間接地比較各個工作崗位的。做這一工作有兩種方式。一處是拿整個崗位的內(nèi)容和其他崗位相比較并以比較的結(jié)果來確定該崗位在崗位序列中的位置，這種方法稱為“非分析法”。另一種稱為“分析法”，即把一個工作崗位的內(nèi)容濃縮為一

8、些基本要素，然后進行要素之間的相互比較。再把各個部分比較的結(jié)果匯總起來排列該崗位在崗位序列中的名次。分析法的優(yōu)點是評估人員（或崗位評估委員會）能夠通過要素間的權(quán)衡比較容易地確定相互之間差別很大的崗位排序問題。（一）非分析法崗位評估法的非分析法不分析崗位的構(gòu)成因素，而直接將全部崗位進行比較。一般要對兩種主要的非分析法加以區(qū)分，即分類法和排列法。分類法通過將每個崗位與等級說明進行比較，并將它們納入先前制訂好的等級結(jié)構(gòu)中去；排列法則剛好相反，即將所有崗位按重要性排列出來，然后將它們分出等級。1排列法排列法是較早使用的非分析法之一，并且最易操作。它的主要優(yōu)點是可以很快建立起一個新的崗位等級序列。排列法

9、既是非分析的，也是非定量的。在排列過程中，崗位不必分成若干組成要素，不必描述兩種崗位之間的差異程度。而且，這種方法是從整體上來指明一種崗位是否比另一崗位更重要和必要。排隊列法通常包括以下四個步驟： 崗位分析； 選擇并確定標桿崗位； 圍繞標桿崗位將所有崗位按重要性排列起來。 給排列起來的崗位確定等級。應用排列法的一個重要前提條件是能夠挑選并獲得訓練有素的評估人員。這些人要十分熟悉要考察的崗位，知道每個崗位所要求的技術(shù)和體耗，并能做出公正的判斷。排隊列法的最大優(yōu)點是簡單。一旦大家都同意選定標桿崗位之后，排列其他崗位就相對簡單了，并且一般不用多長時間，這種方法能很快地為建立合理的工資結(jié)構(gòu)提供一個都能

10、接受的基礎(chǔ)。排列法的另一個優(yōu)點是每一個崗位是作為一個整體來進行比較的，因而不需要那些將崗位分成組成要素的繁瑣工作，而這項工作往往容易造成錯誤和引起爭論。一般來講，如果專家們通過日常的接觸熟悉了他們要考察崗位的工作內(nèi)容，那么這種方法就能提供一個可靠的崗位等級。正是由于這個緣故，這種方法不易在大企業(yè)中應用。在大企業(yè)中要分等的崗位太多并且不相近，找不到對所有要分等的崗位的工作內(nèi)容都相當熟悉的評估專家。這種方法最終要依據(jù)專家們的知識和判斷。并且，通過這種方法建立起來的崗位等級，不能清楚地顯示崗位之間的差別，難以回答諸如“更重要和更必需的崗位到底意味著什么？”以及“為什么在多大程度上A崗位應排在B崗位之

11、前？”等問題。這種含糊性能成為急診和協(xié)商相似崗位等級的一個明顯缺點。另一個缺點是，在沒有準確的因素的情況下，評估可能會受如下考慮的影響，如現(xiàn)行的工資標準和操作者的個人品質(zhì)。2分類法分類法或稱等級描述法，類似于排列法，分類法的主要特點為：各種級別及其結(jié)構(gòu)是在崗位被排列之前廉潔建立起來，對所有崗位的評估只需參照級別的定義套進合適的級別里面。分類法在歷史上最廣泛地被用于薪水制的崗位中，尤其是政府部門和服務行業(yè)中，盡管在工業(yè)部門中也曾被應用過。分類法開始有幾個步驟，這些步驟針對不同的情況在不同的評價方案之間會有所變化。然而這些不同的方案中總要包括下面兩個基本步驟：建立等級給了定義；根據(jù)等級對崗位進行分

12、類。分類法相當簡單，因此，它的費用也相對養(yǎng)活在崗位內(nèi)容變化不大的地方，這種方法能在較短的時間內(nèi)產(chǎn)生令人滿意的效果。使用分類法的崗位評估方案比使用排列法要更準確、客觀，因為等級定義都參考了指定的要素。新出現(xiàn)或重組的崗位能根據(jù)等級定義來劃等，它也變得較穩(wěn)定，適應性強。另外一個優(yōu)點是，等級結(jié)構(gòu)能真實地反映有關(guān)組織，因為等級的數(shù)量及其相互間的關(guān)系能在單個崗位劃等之前就確定下來。因此，介紹一個分類規(guī)劃的費用趨向于原來估計的水平。分類法的缺點一般表現(xiàn)為不能清楚定義等級。在大企業(yè)中，要完成等級描述極其困難，而必須要通過等級描述才能精確地給大量的、內(nèi)容變化多端的崗位劃定等級。由于定義等級的困難，分類法經(jīng)常給主

13、觀地判斷崗位的等級留下相當大的余地，這將導致許多爭論。但從另一方面來講，這種方法一般給管理者和工會談判留下了余地。因此，由于它的靈活性，人們對它有所偏愛。（二）分析法非分析法簡單、快速、成本低，易于理解。但它們過于簡單，也會導致一些誤解，如當問有管理者為什么一個崗位比另一個崗位更重要時，他就難以解釋。同時，非分析法的運用，有時寄希望于專家們對每個崗位的透徹了解，因此，在要對大量崗位進行評估時，這些方法就不適用了。分析法則用不同的方法：每個崗位的內(nèi)容都分為若干共同的因素或要素，然后對每個要素記點或判分，總的點數(shù)或分數(shù)反映出每個崗位在崗位等級結(jié)構(gòu)中的重要程度。分析法的提倡者認為這種方法更嚴格、更精

14、確，比非分析法能制訂出一個更好的崗位等級結(jié)構(gòu)和工資結(jié)構(gòu)。分析法主要分為評分法及要素比較法兩種：1評分法評分法運和的是明確定義的要素，如技術(shù)水平、能耗、責任和工作條件。更素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需要。每一個要素被分為幾種等級層次，并賦予一定分數(shù)值（這個分數(shù)值就表明了每個要素的權(quán)數(shù)），然后對崗位的要素逐個進行分析和定分。把各個要素的分數(shù)進行加總就得到了一個工作崗位的總分數(shù)值。這個總分決定它在崗位序列中的位置。一旦要素的相對重要性得到初步確定，并且能分置到各等級中去，就要去各個等級打分。這些分數(shù)值將決定崗位的總分數(shù)。必須確定所選擇的每個要素的相對重要性換言之，要權(quán)衡要素。初步權(quán)衡

15、的一種方法是將要素按重量性來排列，并且給每個要素分配一個百分率。這百分率是通過崗位評估委員會或通過分析員與有關(guān)人同的討論而得到的。另外，可以通過對標桿崗位的初步測試來考慮一些不同權(quán)衡辦法。這樣，所選擇要素的相對重要生就要以逐步得到確定。給所有要素打分后產(chǎn)生出要素方案，要素方案在所有評分法方案中起著決定性的作用。作為一般規(guī)則，它一旦開始正式使用，就不要對其作重要修改。因此，有必要用一些崗位定實對提出的方案進行驗證。在這階段，要素和次要素都要有清楚的定義，并且所有詞句的意義都要澄清，然后將要素方案經(jīng)過驗證呈交給評價委員會或其他決策機構(gòu)實行。當所有的崗位都已評估完畢，并且判了分以后，就按分數(shù)的多少排

16、列出來，得出一個崗位等級結(jié)構(gòu)。為了得到工資結(jié)構(gòu)，崗位等級要轉(zhuǎn)換為工資率，就可以用貨幣數(shù)直接表示分數(shù)的辦法，也可以用分等級的辦法。2要素分析法要素比較法起初只是評分法的一個分支。當E·J·本基(Benge)和他的助手們在1926年發(fā)明要素比較法的早期形式時，他們只是試圖對評分法加以改進.因此要素比較法采納了評分法的一些原油，但是在使用標桿崗位、崗位比較和確定工資率等方面都與評分法有重大區(qū)別。在某種意義上可以說，它是綜合排列法和評分法的一種混合方法。然而，它的實際運用會碰到相當大的困難，這無疑也是它為什么沒有被廣泛采用的一個原因。然而，它的嚴格分析的方法對后人仍有很多助益。要素

17、比較法包含如下步驟：選擇標桿崗位；通過要素來排列標桿崗位；給每個要素分配貨幣值；排列其余崗位，并確定工資。要素比較法的主要優(yōu)點是它運用更系統(tǒng)的崗位比較，這種比較是非分析的排列法和分類法中所沒有的。這種評價比評分法要容易些，因為一些相似的崗位都是相互對照著進行比較和排列的。這種排列法得出的結(jié)果可能具有較高的可靠性。標桿崗位的分析相當徹底，要素比較方法要以說是結(jié)合了幾中鑒定程序，并且后面的程序可以校正前面的程序。在一個包含了貨幣值的方案中，工資標準的確定是自動形成的，這可能減少所需要的工作量。這種方法注重對標桿崗位的分析，保證了這個方案符合要求，而且崗位的排列充分地反映了等級結(jié)構(gòu)的排除了異常級差。

18、另一方面，這種方法就應用起來比較復雜，而且很難對工人們做出解釋，尤其在給要素注上貨幣值的時候很難解釋。工人們?nèi)丝棺h他們的一些任務沒得到應有的價值或者 他們工作的某些方面被忽視了。他們也許會發(fā)現(xiàn)不同要素間的工資分配有些武斷。在一定程度上，分析的方法確實存在這種問題，而在要素比較法中更為明顯，因為這種方面選用的要素有限。要素比較法的基本特征是，標桿崗位工資標準是合適的，不能進行更改，并且所有其他崗位的工資標準都要參照它來確定。在一種多變的工作條件下，這種可參照性可能很脆弱。另外，許多人認為，崗位評估程序應和工資決定程序完全分開。最近，要素比較法的評估進度從根本上說是建立在專家們對所有崗位的了解之上

19、，當然，不可否認，在其他方法的不同階段中也一樣。（三）前沿控索崗位評估的新方法崗位評估的基本在第二世界大戰(zhàn)之前就已發(fā)明了。從那時以來，技術(shù)經(jīng)濟和社會已發(fā)生了變化，因此，方法得以改進是很自然的。此外，崗位評估也從有關(guān)學科的進步中獲益，如心理學和商業(yè)管理的應用。還可以從有關(guān)技術(shù)改進中得益，如計算機技術(shù)。在新的改進中可以看出兩個共同的特點，即追求更加準確和更易為人接受。1自由決策的時間跨度法自由決策的時間跨度法是E·讓克（Jagues）創(chuàng)始的，這種方法是在20世紀50年代和60年代早期發(fā)展起來的，在一家倫敦工程公司試驗。它的突出特征是只用一個要素，就是只用時間跨度來評估每一個工人。在該方法

20、中，崗位都通過公平標準來評估。這種公平標準基于人們感覺受到了公平對待的直覺。讓克認為傳統(tǒng)的方法基于外在形式的要求，如經(jīng)驗、技術(shù)和受教育程度等都是不正確的。因為它們基本上是主觀的。讓克根據(jù)自己的研究來觀察工人們對每個崗位重要性的下意識的直覺，這種直覺由公平標準所決定。他聲稱，每個人以自己和自己所在團體的能力都有認識，因此，崗位的重要性就應該既和公平對待的感覺一致，又和每個工人從事這個崗位的能力相協(xié)調(diào)。它認為這種理想的評估可以通過參照自主決策的時間跨度來實現(xiàn)，因為這是和工人們的公平對待的感覺緊密相聯(lián)的。2指導圖表表象法（Hay-MST）這種方法是由美國的一家咨詢公司設計發(fā)明的，從20世紀50年代初

21、期以來基本上用的就是它現(xiàn)在的形式。它基本綜合了評分法和要素比較法的特色。它主要用于管理的、專業(yè)的和技術(shù)的崗位，在大約30多個國家中運用，尤其是美國和英國。指導圖表表象法評估崗位參考三個基本的要素，這三個要素被認為是所有崗位共有的。它們的技術(shù)（是為較好地完成工作而學到的各種能力和技術(shù)的總和）、解決問題（主動的、自發(fā)地使用崗位所需要的技能技巧去鑒定、定義和解決問題）和責任（對行為及其后果的解釋）。這些要素都須參考一系列因素或次要素來闡明；這些因素或次要素一般也是普遍適用的；這些要素被描繪成“指導圖表”，力表中有關(guān)的次要素被分成不同的等級檔次；這種結(jié)構(gòu)隨企業(yè)規(guī)模大小和復雜程度的不同而有所變化。根據(jù)從公司用戶得到的資料，Hay-Mal法通常公布一個與標準形式有關(guān)的廣泛的報