3K能力模型對(duì)人力資源管理的啟示

1、3K能力模型對(duì)人力資源管理的啟示 績效考核為薪酬、職業(yè)發(fā)展、員工異動(dòng)、員工激勵(lì)提供了參考意見，共同激發(fā)員工提升能力的積極性和主動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo). 在組織中建立起人力資源3K模型后，人力資源各項(xiàng)工作都要圍繞著組織勝任能力體系的要求展開,包括人才的吸引計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃、保留計(jì)劃、發(fā)展計(jì)劃都可以以能力模型為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),3K能力模型為人力資源管理提供了相當(dāng)多的啟示。 能力結(jié)構(gòu)及其考核成為人力資源管理工作中的重點(diǎn) 人力資源管理的目的是通過組織工作中的人和事相輔相成、相互推進(jìn)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。我國在上世紀(jì)末引入“人力資源的概念，開始把組織中的“人”作為資源來看待，進(jìn)行了一系列的探索。 在眾多的西

2、方人力資源理論中,密西根大學(xué)的管理大師大衛(wèi)？烏爾里克的理論給我們提供了很好的借鑒。如圖所示,縱軸的右邊代表與人打交道的那部分職能;縱軸的左邊代表程序化的職能；橫軸的上邊代表前瞻性的、戰(zhàn)略性的目標(biāo)；橫軸的下邊代表日常的、操作性的目標(biāo).那么,左上方這個(gè)象限代表戰(zhàn)略性的人力資源管理.比如，當(dāng)技術(shù)方向發(fā)生重大改變時(shí)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來時(shí)，當(dāng)公司的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向外包時(shí)，等等，這都是重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,公司所需要的人才相應(yīng)地要發(fā)生重大變化,人力資源部門必須配合這種形勢(shì)。右上方可以稱作員工的“變化管理，當(dāng)公司發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí),組織結(jié)構(gòu)需要變化，原來雇員的任務(wù)、崗位要調(diào)整,人力資源部門就要與員工溝通，讓員工了解發(fā)生了什么,

3、未來的方向是什么，并提供各種培訓(xùn)、心理咨詢，以及相應(yīng)的薪酬和激勵(lì)措施，使員工在新的組織結(jié)構(gòu)中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工資表、年假、病假、婚假、結(jié)婚證明、報(bào)銷、醫(yī)療保險(xiǎn)等事宜。右下方的工作與員工日常的士氣比較相關(guān)，比如宣傳企業(yè)文化、處理員工之間的糾紛、與員工溝通等. 大衛(wèi)？烏爾里克的理論使我們跳出了對(duì)人力資源管理的狹隘理解，它不應(yīng)只是一個(gè)從事日常性的事務(wù)性工作的部門（此項(xiàng)工作只是屬于左下方象限的內(nèi)容），相反它應(yīng)該密切配合組織的戰(zhàn)略，和組織的愿景、使命、價(jià)值觀保持高度一致,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工潛能，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源管理保障.現(xiàn)在技術(shù)革命越來越快，

4、公司的戰(zhàn)略性調(diào)整越來越頻繁,而要改變做事方法，首先要從人開始.所以,組織更應(yīng)該重視戰(zhàn)略性的人力資源管理，而不是被動(dòng)地應(yīng)付日常工作。 即便如此，很多組織包括一些知名的外企也沒有很好地建立起人力資源和戰(zhàn)略、價(jià)值觀之間的聯(lián)系，不能從高度上把握人力資源工作內(nèi)容，從而一方面不能聚合組織資源和能力來完成組織目標(biāo)，一方面陷入程序性工作的泥沼。此外，人力資源部內(nèi)各種工作之間也是割裂的，缺乏協(xié)同運(yùn)作，使人力資源政策失效，員工感到迷惑，不能很好地獲得及時(shí)培訓(xùn)和能力提升。人力資源3K模型就是針對(duì)這種情況提出的，它利用能力概念貫穿價(jià)值觀、戰(zhàn)略、人力資源各工作環(huán)節(jié)，使人力資源工作緊緊圍繞著組織目標(biāo)協(xié)調(diào)有序地展開，成為相

5、互銜接的工作系統(tǒng)。 利用本刊第十期我們講述的人力資源3K模型的知識(shí)，根據(jù)價(jià)值觀和戰(zhàn)略，建立了關(guān)鍵行為準(zhǔn)則體系，關(guān)鍵勝任力指標(biāo)體系，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并形成組織勝任能力體系。這個(gè)體系就相當(dāng)于組織能力庫，所包括的能力涉及形成組織各個(gè)職位的行為和特點(diǎn)，能力結(jié)構(gòu)和分類以及考核成為人力資源管理工作中的重點(diǎn). 通過人力資源規(guī)劃、招聘和員工異動(dòng)管理整合組織能力 在組織戰(zhàn)略和組織文化確定之后，根據(jù)3K模型對(duì)組織、部門、個(gè)人能力的要求，首先對(duì)組織現(xiàn)有能力水平進(jìn)行評(píng)估,分析組織現(xiàn)有能力結(jié)構(gòu)，給出組織的能力定位和距離目標(biāo)能力的差距。此過程的主要產(chǎn)品是建立組織能力庫和目標(biāo)能力庫. 在此基礎(chǔ)上確定人力資源規(guī)劃，在規(guī)劃中

6、注重的是組織整體能力的整合和提升規(guī)劃。組織能力提升的途徑有三種,一是通過招聘新員工補(bǔ)足組織能力的短板；二是最大化發(fā)揮現(xiàn)有員工的能力和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作用;三是提升現(xiàn)有人員和組織的能力水平.在規(guī)劃中要根據(jù)具體情況給出組織的策略和實(shí)施步驟。 這是戰(zhàn)略性人力資源工作的一部分，要根據(jù)組織戰(zhàn)略調(diào)整、技術(shù)變革和組織發(fā)展作相應(yīng)的調(diào)整。 很多組織的員工異動(dòng)管理是被動(dòng)的,沒有明確的目的。其實(shí)，員工異動(dòng)是實(shí)現(xiàn)組織能力整合的必要手段，組織內(nèi)員工的工作調(diào)動(dòng)、升遷和解聘等都要用提升組織能力的視角來看待。在招聘之前進(jìn)行內(nèi)部人員整合，可以使組織能夠更清楚的認(rèn)識(shí)到組織到底需要什么樣的人才，避免招聘的盲目性。 員工異動(dòng)和職業(yè)生涯發(fā)展

7、可以幫助員工實(shí)現(xiàn)不斷提升自身能力的愿望，在實(shí)際工作中異動(dòng)的頻率和時(shí)機(jī)很難把握，大多數(shù)組織為降低工作難度，造成了員工異動(dòng)管理中的被動(dòng)局面。在人力資源3K模型中，組織和員工根據(jù)工作需要和自身發(fā)展雙向選擇職位,建立內(nèi)部競(jìng)爭上崗機(jī)制，保證異動(dòng)的合理性。 傳統(tǒng)的招聘程序中存在很多弊端，影響了招聘的效果.主要是在描述崗位時(shí)不夠充分和準(zhǔn)確,缺少能力描述，對(duì)招聘目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清；以好感招聘員工；用技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)考察員工，忽略了能力要求；考察粗放，不能確定應(yīng)聘者基本達(dá)到要求還是擁有更高能力;面試人員缺少對(duì)崗位的認(rèn)識(shí)，面試小組成員看法和標(biāo)準(zhǔn)不一。 在人力資源3K模型中，組織勝任能力體系是一系列的行為描述，它為人員招聘提供

8、了基本要求和招聘的方法，即對(duì)應(yīng)聘者的考察不能僅僅停留在經(jīng)驗(yàn)和技能考察上，而是要關(guān)注能力項(xiàng)，并且對(duì)能力項(xiàng)的考察基于行為面試的方法。 所以，我們?cè)谥贫ㄕ衅赋绦驎r(shí)就定下了清晰的基調(diào)，即以能力和行為考察決定我們的招聘結(jié)果.首先要根據(jù)人力資源規(guī)劃確定招聘程序的步驟和時(shí)間表;其次組建合理的招聘團(tuán)隊(duì)，在團(tuán)隊(duì)中統(tǒng)一能力概念和評(píng)估方法；再次，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行能力考察，給出反饋意見；最后，對(duì)照人力資源規(guī)劃的要求評(píng)估招聘質(zhì)量，如有偏差須重新開始招聘流程，直到確定最終人選。 不僅如此，對(duì)于招聘渠道開發(fā)和招聘流程管理也有了更高的要求.不同的招聘渠道輸送的人才能力是有差別的，需要我們對(duì)渠道人才的能力指標(biāo)加以關(guān)注并不斷總結(jié)數(shù)據(jù)

9、，保證組織招聘到能力更強(qiáng)的員工。在招聘流程管理中強(qiáng)調(diào)能力因素，可以保證應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量。 通過崗位說明書和培訓(xùn)管理聚焦組織能力 在組織文化形成過程中，聚焦組織能力形成了組織的核心競(jìng)爭力，在人力資源管理中要始終秉持這種做法和觀點(diǎn),指導(dǎo)崗位設(shè)定和培訓(xùn)工作。 崗位說明書在人力資源3K模型的要求下制定，它為組織的用人制度奠定基礎(chǔ)，要和公司戰(zhàn)略和價(jià)值觀高度一致。在崗位說明書中應(yīng)闡明工作任務(wù)和工作內(nèi)容及其考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)崗位說明書中還應(yīng)有一大塊內(nèi)容是對(duì)于能力的要求和描述,而這些描述來自于組織的關(guān)鍵勝任能力體系,并且能夠?yàn)樘嵘龁T工能力指明方向。 在培訓(xùn)管理中培訓(xùn)的方法和內(nèi)容有很多種，目的只有一個(gè)：提升員工和

10、組織能力。注意培訓(xùn)計(jì)劃不偏離主題： 1、要始終關(guān)注3K模型中的行為描述，尤其是關(guān)鍵行為準(zhǔn)則和關(guān)鍵勝任力指標(biāo)的內(nèi)容； 2、要和部門績效以及員工的期望保持一致，有的放矢地促進(jìn)組織和員工的能力發(fā)揮； 3、要使組織和員工的能力聚焦于自己所擅長的領(lǐng)域; 4、培訓(xùn)過程應(yīng)該幫助員工明確培訓(xùn)目的,準(zhǔn)確弄清楚要掌握的知識(shí)，診斷出問題，并采取相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃來解決問題,能夠在實(shí)際工作中加以應(yīng)用，確實(shí)收到培訓(xùn)效果； 5、培訓(xùn)具有個(gè)性化。組織和員工是培訓(xùn)計(jì)劃的主人，并對(duì)培訓(xùn)結(jié)果負(fù)責(zé)； 6、培訓(xùn)鼓勵(lì)相互支持和自我完善。 通過考核、薪酬和激勵(lì)管理提升組織能力 人力資源3K模型中的組織勝任能力體系是由若干行為描述組成的,一方面方便員工對(duì)照這些描述考核自己的行為，另一方面利于管理者來考察員工業(yè)績，并有效指