三大績效體系設(shè)計工具

1、精選資料三大績效體系設(shè)計工具文 / 華恒智信引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點 和難點，更加受到企業(yè)的重視。一個企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定 了該企業(yè)在市場中的存亡。國內(nèi)有學者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績 效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個科學的績效考核方法成 為了一個難題，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。人力 資源專家華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究，本文為你提供了幾種績效 考核方法的介紹與使用方法。過去， 中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心， 認為員工和其設(shè)備、 廠房一樣， 僅僅是一

2、種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會主動思考，有自己追求的特點。企業(yè)對于員 工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的 行為。既不鼓勵員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯誤。在這樣的績效考核下，員工往往 抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認為老板搞績效考核就是為了扣工資， 少發(fā)獎金。這種考核思想，在當下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多 企業(yè)的老板中，很多老板常常因為員工沒有完成工作任務，而不分青紅皂白的一律 扣發(fā)工資或獎金。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展， 歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學者都認識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標管理

3、）、KPI（關(guān)鍵績效指標） 、BSC（平衡計分卡）。MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標） 、BSC（平衡計分卡）這三種工具其實是最常用的績效體系設(shè)計工具。要想切實地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其 實許多企業(yè)在設(shè)計績效體系時，是沒有詳細考慮這些績效工具是否適應該企業(yè)的實 際情況的。那么這幾種績效設(shè)計工具到底有什么關(guān)系？我們在運用它們設(shè)計績效體 系時應該如何選擇呢？目標管理（MBO）精選資料MBO被管理學界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時代意義的管理工具 ，與學習型組織和企業(yè)流程再造 （BPR）并稱為20世紀最偉大的三

4、大 管理思想 。目標管理 （MBO）是由管理學大師 彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先在 通用電 氣公司 （GE）實行，取得了巨大成功。MBO的特點在于以人為本，強調(diào) 員工參與 管理，能有效調(diào)動 員工 的積極性。 它基于員工的所完成工作來評價員工的工作表現(xiàn)。 我國很多 企業(yè) 在運用MBO時都陷入了一個誤區(qū)：把目標管理用成了 計劃管理 。一 般都是企業(yè)老板制定年度目標，然后將工作任務強行分攤給各部門，部門再分攤到 每個員工。在這個過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標難以得到認同，執(zhí)行 起來自然大打折扣。在實施MBO上，我們在長期的管理咨詢實踐中，提出了“四個共”的思想，即共 識、共擔

5、、共享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標達成共識，并簽訂契約，全 力以赴地去實現(xiàn)目標。共擔是指為達成目標或者出現(xiàn)失誤時，一起承擔責任，并相互檢討。 共享是指團隊成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長， 共同向著既定的目標前進。通過共識、共擔和共享，最終實現(xiàn)目標，形成個人與團隊、團隊與公司 共贏的局面。MBO有許多優(yōu)點：（1）目標管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效 。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作， 由于責任、 任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果， 而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。（2）目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責

6、分工。由于組織目標的成果和責任力圖 劃歸一個 職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與 職責 不清等缺陷。（3）目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自 我控制，自我調(diào)精選資料節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了 人際關(guān)系 。然而，雖然MBO對于管理學界具有劃時代的意義，在實際操作中， 目標管理 也存 在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：（1）目標難以制定。隨著 經(jīng)濟 的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導致企業(yè)面 臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部 活動 日益復雜，企業(yè)活動的 不確定性 也越 來越大。這使得企業(yè)原來的許

7、多目標難以定量化、具體化；很多團隊工作在技術(shù) 上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可 分解 的；這些都使得 企業(yè)的許多活動制訂數(shù)量化 目標是非常困難的。（2）目標管理的理論前提不一定在所有 組織 中都存在。目標管理得思想是基于人 性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動機作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實中，許多企業(yè) 對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象， 而同時很多員工是具有“投機主義”心理的。因此， 許多情況下， 目標管理所要求的 承諾 、自覺、自治氣氛難以形成。（3）目標之間的權(quán)重難以確定。由于 市場環(huán)境 的復雜性和多變性，企業(yè)往往難以 確定目標之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。4）目標管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標

8、管理要求上下級之間充分溝通，達成共識，而這個過程很浪費時間的。另外，每個部門、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能 忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。（5）目標管理 對管理者 的素質(zhì)要求比較高。在許多企業(yè)中，很多管理者難以充分 提取下屬的 意見 ，專斷獨行，自大的現(xiàn)象非常普遍。關(guān)鍵績效指標 （KPI）關(guān)鍵績效指標（KPI）被稱為第二代目標管理，它是用來衡量某崗位任職者 工作績 效表現(xiàn)的具精選資料體量化 指標 ，是對目標完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標的制 定是在 公司 高層領(lǐng)導 對企業(yè)戰(zhàn)略 達成共識之后，通過 價值 樹或者任務樹或者 魚骨分 析或九宮圖分析

9、法來 分解成關(guān)鍵成功因素 （KSC），再分解為 關(guān)鍵業(yè)績指標 （KPI）， 再把KPI按部門和崗位向下分解， 是自上而下 的。制定KPI的主要目的是明確引導 經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上，及時了解判斷企 業(yè)營運過程中產(chǎn)生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。確定關(guān)鍵績效指標，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以 及時限性。具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的 業(yè)績 指標（2）監(jiān)測與 業(yè)績 目標有關(guān)的運作過程（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應部門/個人。（4）KPI輸出是 績效評價 的

10、基礎(chǔ)和依據(jù)。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；2）對于管理者 而言，階段性地對 部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導 正確的目標發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造 利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出 評估 。 但是， 在遵循SMART原則進行KPI指標設(shè)計應用過程中， 由于對SMART原則的 理解偏差可能導致指標過分細化、關(guān)鍵指標遺漏與“中庸”以及考核目標偏離和考 核周期過短等問題。同時，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點，并且實施成 果導向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，

11、忽視了部門間的關(guān)系與 權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度 上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突 出部門或個人的特色及職能。精選資料平衡計分卡（BSC）平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特。卡 普蘭和大衛(wèi)。諾頓，在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上， 于1992年發(fā)明并推廣的一種 戰(zhàn)略績效管理 工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以 總體 戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有 戰(zhàn)略管理 意義。 平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目

12、標值、行動方案和 具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務角度、客戶、 經(jīng)營 過程、 學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡， 長期目標 與短期目標 之 間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡， 管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績 的平衡等 多個方面。所以能反映 組織綜合經(jīng)營 狀況，使業(yè)績評價 趨于平衡和完善，利于組織 長期發(fā)展。精選資料核心內(nèi)容:財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本 報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者

13、確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市 場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標 市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn) 略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。內(nèi)部經(jīng)營層面在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程， 這些流程幫助 業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東 對卓越財務回報的期望。成長學習層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力 與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之

14、間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必 須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記 分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓 和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點。 優(yōu)點：（1）克服財務評估方法的短期行為;（2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理 解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組織長遠發(fā)展;精選資料7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。缺點：（1）克服財務評估方法的 短期行為；（

15、2）使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織的 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略 的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實現(xiàn)組 織長遠發(fā)展；（7）通過實施BSC，提高組織整體管理水平。具體而言，BSC在中國的實施有著以下的困難和局限性：首先，BSC的實施難度大。要求 企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者 具備分解和溝 通戰(zhàn)略 的能力 和意愿， 中高層管理者 具有 指標創(chuàng)新 的能力和意愿；其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外， 需要消耗大量精力和時間把 它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?；再次，BSC不適用

16、于個人。相比較于 成本和收益 ，沒有必要把平衡記分卡分解到個 人層面。對于個人而言，要求 績效考核 易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。企業(yè)在使用BSC時要注意，其只適用于特定的組織： （1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良 （2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等（4）希望實現(xiàn)突破性業(yè)績（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)（6）希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌（7）規(guī)范化管理，提高整體管理水平（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)（10）希望對市場有更快的反應速度綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績

17、效管理模式，它是歐美最先進企業(yè) 的管理經(jīng)驗的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中 遇到的所有問題。精選資料分析與總結(jié)在實踐中，目標管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際 上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發(fā)展關(guān)系。例如， 企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為 達成公司總目標而展開，并且控制關(guān)鍵點。因為目標管理和關(guān)鍵績效指標是實施平 衡計分卡的兩大基石。但是，無論是 目標管理 （MBO）、關(guān)鍵績效指標 （KPI）還是平衡積分卡 （BSC） 都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)

18、模也是不同的。另外，不 同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就 想到必須給每個崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學合理 上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè) 置各個崗位的KPI指標，直線經(jīng)理如果以“應付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資 源管理者是不容易辨別的。 又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實踐經(jīng)驗，企業(yè)卻堅持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給 管理者安排了一個KPI的培訓課程后就馬上開始實施。其實，對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工 具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才 是最有效的