6Sigma培訓教材

1、6 Sigma六標準差教學講師簡介Michael is -An independent Consultant with Quality Management -A part-time Lecturer of 6 Sigma training course and a University, Taiwan. Research interest : QS9000, SPC, FMEA, 6 sigma. If there is and question or comment for this training course,please contact :86-769-3214522; +86-1

2、3825786582 .六標準差(6 Sigma)的出現(xiàn)19801990年代全面品質(zhì)管理時代年代全面品質(zhì)管理時代(TQM)各部門缺乏整合高階的冷漠與意願目標與概念不明確無法跨越部門解決衝突重心於技術(shù)工具上培訓效果不彰只重視產(chǎn)品品質(zhì)不講理論不講理論,只重行動只重行動-六標準差六標準差六標準差(6 Sigma)的起源Motorola 於1980年代發(fā)展的管理手法1981年Mot.CEO Bob Galvin 要求績效5年內(nèi)成長10倍1985年通訊工程師提出6 Sigma構(gòu)想1987年11月15日Mot.開始推動1988年Mot.獲國家品質(zhì)獎1991年Allied Signal (聯(lián)訊)推動6 Si

3、gma效果卓越1995年GE CEO jack Welch大力推行，造成風潮美國(財星)前500大企業(yè)紛紛朝向6 Sigma計劃六標準差(6 Sigma)的影響成效 Simple(簡易)-結(jié)合People Power(人力)和Process Power(流程能力) 賺錢工具-避免錯誤發(fā)生,人人能做 共同語言-6 Sigma GE Gross Profit 1995(13.5%) 1998(16.7%)共六億美元 Mot.1987 1997,每年銷售成長五倍、省成本140億美元六標準差(6 Sigma)的定義 Sigma()-標準差標準差(standard deviation) 統(tǒng)計學度量名詞，

4、也是管理哲學 在某流程中變異程度的度量值 “6”-指對標準差的期望程度 6-一百萬次之中只有一百萬次之中只有3.4次的失誤機會次的失誤機會 1-只有30%機率把事情做對 2-100萬次約有30萬次出錯 3-100萬次約有67萬次出錯 4-100萬次約有6千次出錯Yield常態(tài)分佈 (Normal Distribution)LSLUSL-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 99.994%99.99994%99.73%99.9999998%68.27%95.45%Take+/-3 as example z1=(x- )/ =3 z2=(-x- )/ =-3 yield=

5、normsdist (3)- normsdist (-3) =99.73% Yield中心分佈 (Centered Distribution)LSLUSL-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 68.27%95.45%99.994%99.99994%99.73%99.9999998%Yield1.5 Sigma ShiftedTake+/-3 as example z1=(x- )/ =1.5 z2=(-x- )/ =-4.5 yield= ?Yield1.5 Sigma ShiftedLSLUSL-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 30.8

6、5%69.15%99.38%99.98%93.32%99.9997%1.5 標準差換算表良率(%)DPMO( ppm )標準差()30.85691500.01.069.15308500.02.093.3266800.03.099.386200.04.099.977230.05.099.999663.46.0六標準差(6 Sigma)的目的 目的是-品質(zhì)改善 -錯- 品質(zhì)改善只是一個工具而已 最終目的是: 增加顧客滿意度 增加企業(yè)利潤六標準差(6 Sigma)的功用 Resources 利用決策制定員工工作角色釐清教育員工企業(yè)利潤衡量標準解決問題的策略方案客戶滿意度六標準差(6 Sigma)的誤

7、解. . 統(tǒng)計學的陷阱要花一大把金錢僅是品質(zhì)改善六標準差(6 Sigma)的魅力 能充分利用統(tǒng)計量化數(shù)字資料作分析問題的癥結(jié),並加以改善,同時是以顧客需求為目標,全力消除變異、減少浪費、降低成本.主要有五大步驟(DMAIC) Define (界定) Measure (衡量) Analyze (分析) Improve (改進) Control (控制) Process “0” Before DMAIC 主步驟 確認 核心流程 與 關(guān)鍵顧客ABC確認 核心企業(yè)流程定義流程產(chǎn)出與關(guān)鍵顧客制定高層核心步驟流程圖次步驟Define (界定)找出病根，從產(chǎn)品流程開始找出病根，從產(chǎn)品流程開始繪制產(chǎn)品流程圖繪

8、制產(chǎn)品流程圖客觀地界定清楚，用量化方式客觀地界定清楚，用量化方式把可能的問題列出把可能的問題列出 從客戶端開始 -接觸顧客的員工 直接生產(chǎn)產(chǎn)品的員工挑出問題挑出問題 造成最大困擾 -耗費最大成本 讓顧客最不高興小心匯集，且要清楚、清楚、清楚小心匯集，且要清楚、清楚、清楚First Step of Action 主步驟 界定 顧客需求ABC匯集 顧客心聲研商績效標準訂定優(yōu)先順序評估 每個商業(yè)策略次步驟1Measure (衡量) 數(shù)據(jù)資料，是六標準差的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，是六標準差的基礎(chǔ) 檢驗界定，衡量流程開始檢驗界定，衡量流程開始 衡量誤差衡量誤差(defects)和機會和機會(opportunity

9、) 找出找出DPO=誤差誤差/機會機會 & DPMO 標竿分析標竿分析(benchmarking analysis) 同業(yè)失誤率 -相同問題處理方向 比一比 耗時與成本，常被低估耗時與成本，常被低估 黑帶要重那些要素是品質(zhì)關(guān)鍵性黑帶要重那些要素是品質(zhì)關(guān)鍵性(CTQ)(咨詢?nèi)藛T)大黑帶黑帶(Master Black Belt)的角色 公司執(zhí)行長 專案指導者執(zhí)行捍衛(wèi)者專案捍衛(wèi)者挑選專案捍衛(wèi)者高層主管高層菁英分子(專案成功 關(guān)鍵人)(負責領(lǐng)導)黑帶綠帶外聘Second Step of Action 主步驟 依顧客需求衡量 現(xiàn)有績效AB計劃與執(zhí)行績效的衡量2研商底線誤差衡量確認改進機會次步驟找出衡量項

10、目確定 範圍過濾資料源決定備妥執(zhí)行工具實施量化衡量Analyze (分析)一找出流程的好壞程度找出流程的好壞程度 順利進行到此順利進行到此,可見專案結(jié)果可見專案結(jié)果 最后可被改善之程度 與同業(yè)比較之落差,是否足以成為改善問題 為何有誤差為何有誤差,如何解決如何解決 如果實驗是正確的,答案自然出現(xiàn) 如果答案不是你所要的,回頭檢視流程圖,重新設(shè) 計實驗 如能回答誤差出現(xiàn)於何時、何地、如何出現(xiàn)時如能回答誤差出現(xiàn)於何時、何地、如何出現(xiàn)時,那癥結(jié)已那癥結(jié)已找到找到Analyze (分析)二 完成分析前完成分析前,反覆思考反覆思考 對資料有邏輯分析驗證測試肇因?qū)Y料有邏輯分析驗證測試肇因,深思合理深思合理

11、 以流程來觀察檢查肇因點以流程來觀察檢查肇因點 深訪實際工作執(zhí)行者確立設(shè)計或假設(shè)合理深訪實際工作執(zhí)行者確立設(shè)計或假設(shè)合理 專案人員深徹的不斷討論研商專案人員深徹的不斷討論研商Third Step of Action 主步驟 (設(shè)定優(yōu)先次序)分析專案數(shù)據(jù)AB選定 專案目標3C研商專案資料範圍細部分析資料來源分析、發(fā)展和執(zhí)行解決問題根源的方案(含找出所有可能肇因)設(shè)計/再設(shè)計並執(zhí)行有效新工作流程Improve (改進) DMA后多個改善計劃出爐,選最佳方案 開始執(zhí)行 列出未達期望之品質(zhì)關(guān)鍵性,一一定下改進的目標 即為某流程訂下可行的目標 訂定數(shù)據(jù)標準和容許誤差 黑帶要依據(jù)設(shè)定之標準範圍,定期檢視,

12、以確保成果在 目標值內(nèi) 統(tǒng)計流程監(jiān)控(statistical process monitoring ) 與統(tǒng)計流 程控制(statistical process control )都很重要 展開Fourth Step of Action 主步驟 決定&執(zhí)行改進措施AB研擬 改進計書4執(zhí)行 改進計劃執(zhí) 行 改 善按計劃貫徹實施全程管制防範選定最佳 解決計劃C先實施小規(guī)模Control (控制) 常回顧流程圖 專案內(nèi)容資訊和變異數(shù)的適時更新,可以 作設(shè)計再設(shè)計 持續(xù)衡量 詳定流程管理的分權(quán)責任Fifth Step of Action.5界定顧客需求依顧客需求衡量現(xiàn)有績效(設(shè)定優(yōu)先次序)分析專案數(shù)據(jù)

13、依顧客需求衡量現(xiàn)有績效1234全程監(jiān)控;持續(xù)衡量主動管理協(xié)力合作無界限六標準差(6 Sigma)的六大主旨 追逐完美;容忍失敗6 真心以 顧客為尊管理依資料和事實面更新流程為重、管理和改進總 結(jié) 6 是統(tǒng)計手法,也是思考模式 從原點界定問題開始,別於其他手法 流程或操作方面為主,明確的分工與獎勵制度 黑帶的資源必須充裕 6 的概念,每事都可用數(shù)目來衡量,也就是有明確 的改善目標 改善品質(zhì),不是增加成本,而是增加利潤 Process Mapping流程圖規(guī)範何謂Six Sigma 六個標準差(Six Sigma)的定義為 :流程每百萬次的操作機會，只允許出現(xiàn)三點四個失誤(3.4PPM)。推行Si

14、x Sigma活動的目的很簡單，就是經(jīng)由設(shè)計並監(jiān)控流程日常操作，將流程操作的可能失誤(Defect)減少到最低限度。當流程的失誤減到最低時，企業(yè)將可以做到 :品質(zhì)與效率最高、成本最低、流程的循環(huán)時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。Six Sigma的架構(gòu) 品質(zhì)、成本、時間的最佳平衡目標、條件DMAIC人、材料、方法、金錢、資訊、設(shè)備投入(INPUT)發(fā)現(xiàn)及消除流程中的失誤或不良 ,以滿足顧客對流程產(chǎn)出的關(guān)鍵需求.產(chǎn)出(OUTPUT)特色:(1)真心以客為尊. (2)管理依資料和事實而更新 (3)流程為重;主動管理 (4)協(xié)力合作無界線;追求完美但容忍失敗.流程改善方法 實施前期: 流程界定

15、 設(shè)定實施範圍與界線界定失誤成立組織章程與遴選盟主估算財務(wù)上的影響領(lǐng)導者的承諾第一期: 流程衡量 展開流程圖,確認流程的輸入輸出要因矩陣建立量沒系統(tǒng)的能力設(shè)定制程能力的基準第二期:流程分析 完成FMEA(失效模式及效應(yīng)分析)執(zhí)行多變量分析覽別潛在的輸入要素發(fā)展下階段的計書第三期: 流程改進驗證輸入要素使輸入要素最佳化第四期: 流程控制實施管制計劃書驗證長期制程能力持續(xù)改進流程流程改善活動1.設(shè)定顧客要求顧客要求與成立改善小組2.描述與改善流程流程3.找出影響品質(zhì)的關(guān)鍵因素4.設(shè)定量化目標量化目標5.決定制程能力衡量方式6.收集資料與真因驗證真因驗證7.對策解析與執(zhí)行8.效果確認與標準化9.成果

16、報告成果報告與持續(xù)改善流程衡量的概念 Six Sigma具有解決問題與提升競爭力的效果,但其前提必須是以流程導向,依顧客的需求進行流程分析,了解顧客期望與現(xiàn)況流程之間的差距,否則Six Sigma就無法從現(xiàn)有流程當中,有效率改造工作流程. 根據(jù)Motorola的研究,引起產(chǎn)品不良或缺陷的原因,主要有二:一為變異太大;一為制程平均偏移.在深一層研究,其發(fā)生的根源,來自設(shè)計(Design)、制造(Process)及材料(Material).所以要達成品質(zhì),需從此三者的管理加強開始.強化核心流程 供應(yīng)商市場分析流程產(chǎn)出核心流程輸 入關(guān)鍵顧客需求市場 趨勢競爭者統(tǒng)計制 程管制變異之原因分析針對真因做改

17、進流程(Process) 定義: 一界定功能,由一連串之可重復行動程序,且皆有其特定之輸出需求的組合. 特性: 具有可量度之輸出(Measurable Output) 具有附加價值(Value-Added) 具有可量度之輸入(Measurable Input) 所有行動程序可重復、定義及預測掌握 (Repeatability , Identification ,Prediction)流程的基本模式 輸入供應(yīng)商程序1程序2程序n輸出量度輸入人設(shè)備顧客需求標準教育訓練資源資訊流程處理增加附加價價輸 出產(chǎn) 品服 務(wù)資 訊回 饋需求顧 客界訂流程的範圍 根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容,分別列出所有流程.流程起迄點的切割

18、,原則上符合管理上的意義為範圍.太小的流程意義不大;而太大的流程可以再由主流程分出次級流程,一方面便於管理,另一方面則能描述出其中的關(guān)聯(lián)性. 如果已導入ISO的企業(yè),在品質(zhì)管理系統(tǒng)的4.1一般要求下,應(yīng)已能鑒別所需的流程及其相互關(guān)係,則此步驟可予省略 鑑別流程的每個步驟. 鑑別流程的輸入端與輸出端.衡量的選擇標準價 值可 行 性1.與關(guān)鍵顧客的關(guān)鍵要 求有關(guān).2.資料的準確性.3.考慮衡量的範圍.4.能成為其他組織的標竿.5.有助於進行持續(xù)的衡量1.資料的易得性.2.需要的準備時間.3.取得資料的成本.4.復雜度.5.可能遭遇的抗拒或擔優(yōu) 因素.流程圖的類型 流程變數(shù)圖:用於改善流程的變異,使

19、之降低或移除. 現(xiàn)況/未來流程圖:用於減少周期時間的專案. 流程衡量圖:用於挑選最優(yōu)先的專案和集中在一個特定的專案範圍內(nèi).關(guān)鍵名詞 關(guān)鍵流程輸入變數(shù)(KPIV) Key process input variable Associated with the xs 關(guān)鍵流程輸出變數(shù)(KPOV) Key process output variable or Customer requirement Associated with the YsY=f(X1,X2,., Xk )流程圖的內(nèi)容 能展現(xiàn)以下內(nèi)容: 主要的活動或任務(wù) 重要的次級流程. 流程的範圍(起迄點). 關(guān)鍵流程輸入變數(shù)(KPIV). 關(guān)

20、鍵流程輸出變數(shù)(KPOV). 以上內(nèi)容需經(jīng)常檢視與更新. 流程繪制的步驟一、確認核心流程，及其外部的輸入與顧客的輸出。二、確認流程圖中的所有步驟。三、列舉每一步驟的關(guān)鍵輸出變數(shù)。四、列舉關(guān)鍵輸入變數(shù)，並將流程輸入分成可控制或不可控制。五、增加流程輸入變數(shù)的規(guī)格明細。 一、確認流程與輸入/輸出 確認外部的輸入 原物料。 能源需求。 收入資訊。 確認最終顧客的需求(輸出) 針對發(fā)展中的流程，可使用產(chǎn)品設(shè)計的QFD，以確認最終產(chǎn)品的規(guī)格明細。ProcessInputsOutputs二、確認流程的所有步驟 包括全部有附加價值及無附加價值的步驟。 流程步驟、檢驗與測試、重工、報廢。P2P1P3P4三、列

21、舉關(guān)鍵輸出變數(shù) 包括流程與產(chǎn)品兩者的輸出變數(shù)。P1P2Outputs Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23四、列舉關(guān)鍵輸入變數(shù)與分類列舉所有關(guān)鍵輸入變數(shù)，並將其予以分成: 可控制的輸入(C):此關(guān)鍵流程輸入變數(shù) (KPIVs)可以被改變，且會對KPOVs產(chǎn)生影響。 不可控制的輸入(N):此輸入變數(shù)會對KPOVs產(chǎn)出衝擊，但卻困難或不可能加以控制。 例如:環(huán)境上的一些變數(shù)，如濕度。 標準作業(yè)程序(S):此輸入變數(shù)可籍作業(yè)程序加以確定。TypeNNC繪製流程圖的範例 P1P2Outputs Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23Inputs X11 X12 X13 X21 X22

22、 X23CNC 五、增加輸入變數(shù)的規(guī)格 針對輸入變數(shù)屬於可控制部份，我們可以增加其操作上的規(guī)格及目標。 此資訊可作為控制計劃的起始。 可控制的 輸入變數(shù)目 標規(guī) 格 上 限規(guī) 格 下 限X13?X21?X23?流程圖的制備要素活動參與者 : 制造工程師。 現(xiàn)場作業(yè)人員。 現(xiàn)場主管。 維修技師?？赡艿睦L圖來源 : 腦力激盪。 作業(yè)人員的手冊。 工程說明書。 作業(yè)人員經(jīng)驗。 6Ms : Machine(Equipment)、Method、(Procedures)、Measurement、Materials、Mother Nature (Environment)。流程圖的用途 提供(Cause an

23、d Effects Matrix) 的輸入資料。 提供FMEA的輸入資料。 提供Control Plan Summary的輸入資料。 提供Capability Summary的輸入資料。 提供的Multi- Vari Studies輸入資料。 評估實驗上的設(shè)計。 可用於專案小組活動的追蹤。結(jié) 論1.熟知流程圖繪制的系統(tǒng)化步驟。2.了解並避免步驟中常犯之錯誤。3.提高繪制流程圖的能力。4.流程改善手法之靈活運用。5.精確剖析流程與績效衡量指標。6.創(chuàng)造出一個完整的工作流程圖。Cause and Effects Matrix要因與效應(yīng)矩陣流程改善方法 實施前期 : 流程界定設(shè)定實施範圍與界線界定失

24、誤成立組織章程與遴選盟主估算財務(wù)上的影響領(lǐng)導者的承諾第一期 : 流程衡量展開流程圖,確認流程的輸入與輸出要因矩陣建立量測系統(tǒng)的能力設(shè)定制程能力的基準第二期 : 流程分析完成FMEA(失效模式及效應(yīng)分析)執(zhí)行多變量分析鑑別潛在的輸入要素發(fā)展下階段的計劃第三期 : 流程改進驗證輸入要素使輸入要素最佳化第四期 : 流程控制實施管制計書驗證長期制程能力持續(xù)改進流程C&E Matrix 這是一個簡易的品質(zhì)機能展開矩陣，用以強調(diào)了解顧客要求的重要性。 運用流程圖作為主要的來源，敘述關(guān)鍵輸入轉(zhuǎn)換至關(guān)鍵輸出(顧客需求)。 以關(guān)鍵輸出的得分做為顧客的重要性。 以關(guān)鍵輸入的得分做為與關(guān)鍵輸出的關(guān)係程度。C&E M

25、atrix的輸出 1.以關(guān)鍵輸入的柏拉圖，去進行FMEA和 控制計劃的評價。 2.於流程衡量階段，將其輸入部份轉(zhuǎn)換為 制程能力的調(diào)查。 3.將其輸入部份轉(zhuǎn)換為流程控制計劃的初 始評價。 C&E Matrix的步驟一、從流程圖確認關(guān)鍵顧客需求(輸出)。二、評定等級及指定每一輸出的重要度(以 1至10的級別)。三、 從流程圖確認所有流程步驟與輸入。四、評估每一輸入至每一輸出的相互關(guān)係五、將重要度交叉乘以相關(guān)性的數(shù)值，並 計算每一輸入的總合。流程圖的範例 ProcessingInputsOutputsX1X2X3 Y1Y2Y3 TypeNNC繪製流程圖的範例 P1P2Outputs Y11 Y12

26、Y13 Y21 Y22 Y23Inputs X11 X12 X13 X21 X22 X23CNCC&E Matrix 的格式重要度流 程 輸 出123456合 計流程步驟 流程輸入12345678一、列舉關(guān)鍵輸出(需求)重要度流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入12345678二、輸出的重要度評級重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入12345678三、按流程步驟列輸出重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入1P1X112P1X123P1X134P2X

27、215P2X226P2X237P3X318P3X32輸入與顧客需求的關(guān)聯(lián) 可迅速地描述顧客需求與流程輸入變數(shù)的關(guān)聯(lián) 相關(guān)系數(shù):不超過三個水準(1、3 and 9) 采取最多次數(shù)的給分任務(wù)。 應(yīng)避免認真研究每一分數(shù)的標準。 0=無相關(guān)性。 1=流程輸入僅間接地影響顧客需求。 3=流程輸入對顧客需求具有溫和的影響。 9=流程輸入對顧客需求具有直接和強大的影響四、評估輸入至輸出的關(guān)係重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程步驟 流程輸入1P1X113999192P1X120391993P1X139199004P2X219199005P2X229991996P2X233930937P3X319119998P3X32939091五、重要度乘以相關(guān)系數(shù)重要度799468流 程 輸 出123456Y1Y2Y3Y4Y5Y6合 計流程