集團總部如何構建之淺議

1、集團總部如何構建之淺議A集團(招商局集團)是一家大型企業(yè)集團，核心業(yè)務集中于交通運輸業(yè)、金融業(yè)和房地產業(yè)，經營范圍遍及內地、香港以及東南亞等地。在改革開放后，A集團迎來了一段輝煌發(fā)展期，到了上世紀90年代，A集團與當時中國不少的企業(yè)一樣，在快速發(fā)展的同時，不斷進行盲目投資，不斷進行兼并重組，業(yè)務范圍不斷擴張，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使集團一度面臨橫向多元化、縱向多極化”的問題。在金融危機的沖擊下，A集團總部在結構上、能力上等方面的問題全面暴露出來。由于A集團盲目的多元化擴張，總部對于涉足的眾多領域并不是十分熟悉和了解，導致總部相應的能力建設并沒有跟上，集團總部很多應有的管理職能出現了缺失和弱化，從而

2、導致總部對下屬單位缺乏規(guī)范、有效地管理和控制，并不能起到實質性的指導和監(jiān)督。最終，在管理機制不健全、能力不具備的情況下，A集團總部出現了虛職化、行政化、文職化等一系列問題，淪為了服務保障、行政支持的輔助角色。以上案例中的問題，是集團企業(yè)在發(fā)展過程中一個比較普遍的現象，隨著集團企業(yè)的快速發(fā)展，規(guī)模的不斷擴張，很多集團總部容易出現虛職化、文職化、行政化等問題。那么在集團企業(yè)發(fā)展壯大的過程中，總部為什么容易出現這些問題呢？集團總部出現虛職化、文職化、行政化等問題的原因主要三方面：一是總部定位存在缺失。據世界大型企業(yè)聯合會(ConferenceBoard)的調查結果，44%的公司總部不知道自己的角色和

3、職責是什么。集團企業(yè)的總部是創(chuàng)造價值還是減損價值，其前提和關鍵是能否合理進行功能定位。很多集團總部定位過于簡單化，母公司就是純粹的控股，這樣很容易導致母公司成為簡單的出資人，認為母公司就是出資這個產業(yè)，然后不管了，給分子公司經理班子定一個目標、定一個激勵方案，其他由分子公司自主經營，這樣雖然治理成本、監(jiān)督成本等比較低，但是所獲得的收益也是很低的，尤其是在企業(yè)監(jiān)督體制不健全的情況下。二是總部能力培育不足。為保障集團總部定位的落實，就需要總部有相應的能力來進行支撐。但是很多企業(yè)集團對總部能力建設并不重視，一方面可以從總部人員構成可以看出，總部為扶持重點子公司的建設和發(fā)展，通常會把經驗豐富的人派到子

4、公司去，長此以往就會造成總部空心化和文職化，人員能力建設逐漸落后于集團發(fā)展，最終只能提供一些行政支持和服務保障工作；另一方面，總部部門設置不完善、不科學，職能不明晰、不健全，例如，很多集團總部的財務部門實際上只能起到會計和出納的作用。三是總部價值創(chuàng)造有限，甚至破壞整體價值。集團總部存在的一個重要理由就是可以通過集團總部發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能，這種能力必須是作為單體公司所不具備且無法培育的。然而在集團企業(yè)運作的實踐中，不少集團總部非但沒有創(chuàng)造更多的價值，反而破壞和侵蝕了整體價值。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團的發(fā)展方向，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞，如巨人集團上馬巨

5、人大廈的錯誤決策就直接導致了它的倒閉。為充分發(fā)揮集團總部的功能，避免總部出現虛職化、文職化、行政化等問題，企業(yè)集團就要構建強勢總部，對子公司進行有效管控，整合企業(yè)內部資源，實現高效協同，為子公司發(fā)展帶來價值。這可從三方面描述：一是，要明確總部功能定位。錢德勒的經典研究早就提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定總部功能定位，而總部功能定位又反作用于企業(yè)戰(zhàn)略。那么，對于企業(yè)集團來說，要根據集團管控模式來決定總部的功能定位。一般來說，集團管控模式可以分為：財務管控型、戰(zhàn)略管控型以及運營管控型三種，不同的管控模式有不同的優(yōu)缺點，集團公司必須根據企業(yè)實際合理選擇合適的集團管控模式。在實際應用中，很多集團企業(yè)的管控模

6、式是混合型，以管控不同特點的下屬業(yè)務，而且隨著集團企業(yè)的發(fā)展，其管控模式也不是一成不變的。對于強勢集團總部來說，一般屬于偏集權的管控模式，這種模式下，集團總部作為生產管理和投資、經營決策的最終決定者，擁有分子公司各種資源的控制和管理的權力，并全面負責戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、人力資源管理、財務控制、內部審計、績效管理以及各分公司之間的業(yè)務協調等工作，其下屬分子公司只是具體執(zhí)行，例如，強勢總部的財務管理一般會定位于總部基本上擁有所有的財務管理權限,進行集中式財務管理；建立統(tǒng)一的財務管理體系；將部分日常支出權利下放至各分子公司在這種管控模式下，強勢總部定位的目標應該是追求集團生產經營活動的統(tǒng)一性和全局優(yōu)

7、化，這時集團往往要深度介入到各項業(yè)務決策和具體業(yè)務運營過程中，定期或不定期的監(jiān)督、考核各分子公司的計劃執(zhí)行情況，以確保集團各分子公司的生產經營過程中提高集團公司的運營和財務績效。二是，注重總部能力的培育，為強勢總部提供支撐。集團總部功能定位是總部能力建設的前提，強勢總部定位的落實，要加強總部相應能力的培育，包括戰(zhàn)略管理能力、資源整合能力、營運監(jiān)控能力、風險管控能力、人才管理能力、文化建設能力以及服務支持能力等，具體闡述如下：(1)加強戰(zhàn)略管理能力。強勢總部作為戰(zhàn)略決策中樞，要強化戰(zhàn)略研究功能，建立信息情報體系，動態(tài)跟蹤分析集團外部環(huán)境和內部資源及能力狀況，將其作為戰(zhàn)略規(guī)劃制定和滾動修編的主要依

8、據。同時，開展中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，并且保障戰(zhàn)略的落地和實施，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的控制能力和戰(zhàn)略管理的科學性、有效性，以戰(zhàn)略目標分解落實為抓手，繪制戰(zhàn)略實施地圖，落實全面預算管理和年度綜合計劃，合理配置集團資源，促進總體戰(zhàn)略目標的達成。加強資源整合能力。對于業(yè)務多元化、子公司(單位)眾多的大型集團企業(yè)來說，很容易出現集團內部資源分散問題，強勢總部要可以使資源集約共享，充分開發(fā)與利用資源價值，從而促進企業(yè)發(fā)展，例如國家電網通過推行主集五大”體系建設，改變了以往關鍵資源和要素配置效率低，核心業(yè)務管理不專業(yè)等問題，加強了集約化管理，提升了集團化運作水平。(3)加強營運監(jiān)控能力。企業(yè)集團要堅持內部審計與外部

9、審計相結合，促進審計功能提升，由單一財務審計轉向財務審計、管理審計、績效審計、項目審計等相結合的綜合內控審計。加強集團運營過程的計劃管理、對標管理、招投標管理以及精細管理等，做好運營能力分析與評價，努力降低成本，提高營運效率和效益。(4)加強風險管控能力。集團總部要以財務內控機制為核心，建立多級風險預警機制，明確危機防范處理流程，嚴控系統(tǒng)性風險。同時，重視業(yè)務、資源、管理三集中，強化投資決策和管理能力，規(guī)范公司投資管理和審計流程，對投資項目實施全過程管理，加強項目投資后評估、風險控制和結構調整。根據風險分析情況，結合風險成因和風險承受能力，建立風險預警機制和風險應對策略。(5)加強人才管理能力

10、。強勢總部要建立符合集團發(fā)展戰(zhàn)略需求的人力資源體系，統(tǒng)籌集團整體的人力資源發(fā)展規(guī)劃，注重內部人才培養(yǎng)和智力引進相結合，牢牢掌握核心管理人才和核心專業(yè)技術人才的任免、配置權限。同時，要建立內部員工競爭流動和交流平臺，推行人才梯隊繼任計劃，加強后備力量的培養(yǎng)。(6)加強文化建設能力。強勢總部要結合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建設強勢總部文化，塑造先進的企業(yè)文化和企業(yè)價值理念體系，突出文化引領和文化輸出，在全體員工中推行和落實總部價值觀，引導員工和分子公司與總部文化理念的統(tǒng)一，這樣可以有效降低總部管控阻力。加強服務支持能力。集團總部要在管理制度、程序、流程優(yōu)化的基礎上，進行企業(yè)ERP、全面預算、資金管控、協同OA

11、、人力資源、生產系統(tǒng)等管理信息化平臺建設。以總部相關單位和部門為中心，構建集團內部服務支持體系，如在公共關系服務方面，集團總部要做好投資者、債權人、上下游合作伙伴與客戶、政府部門、金融機構和中介機構的關系管理，提高集團總部的服務支持能力。三是，創(chuàng)建價值型總部，鞏固強勢總部的地位。集團總部作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的中樞，不參與直接創(chuàng)造利潤，但是總部一定要創(chuàng)造自己的價值，也就是總部除了作為一個責任中心、制度輸出和宏觀調控的中心以外，還必須要成為一個價值創(chuàng)造中心。集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要經由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務和財務等途徑加以實現，包括下屬單位業(yè)績的改善和提高、對經營資源的充分運用和共享以及在降低管理運

12、作成本、分散企業(yè)的風險等方面的協同。具體可以從以下四個方面進行闡述：(1)戰(zhàn)略指導下的組織保障。一般而言，集團總部在企業(yè)集團中并不直接創(chuàng)造價值，但其對下屬經營單位的影響將對整個集團的發(fā)展具有決定性的作用，是整個集團戰(zhàn)略的關鍵。對強勢總部來說，要使下屬業(yè)務單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎。同時，集團的管理體制和組織架構是價值創(chuàng)造的根本保障，強勢總部要解決好集權與分權的關系，合理集權適當分權，通過重構公司的權力結構、組織關系、職能設置及人力配備等，來提供強有力的職能領導，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務單元的經營和管理。（2）經營

13、影響下的業(yè)務協同。不同的投資項目或業(yè)務之間可能存在關聯和互動，強勢總部要重點關注和解決它們獨立經營時不存在的價值，充分發(fā)揮投資項目或業(yè)務之間協同效應考察集團內部業(yè)務相關性的基本準則是價值創(chuàng)造”，亦即同時經營兩個產品或兩項業(yè)務時的價值大于分別經營時的價值之和，簡言之就是，1+1>2。總之，集團總部創(chuàng)造的價值要大于它所增加的管理成本，只有這樣集團總部才是真正有價值的。（3）職能服務下的財務監(jiān)控。集團總部通過設立總部職能部門發(fā)揮專業(yè)經驗、利用范圍經濟和規(guī)模經濟優(yōu)勢來和向業(yè)務單位提供服務并創(chuàng)造價值。在這種情況下，職能部門有些類似于專業(yè)的服務機構，只不過屬于組織內部。財務控制是集團控制的一種最重要

14、的形式，是強勢總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務單位實現財務協同效應來創(chuàng)造價值，其立足點在于集團和下屬公司的協同互惠，至少要做到帕累托改進。具體途徑既包括財務資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。（4）基于能本管理的績效文化?？冃Ю砟睢笔羌瘓F成功變革的基礎，深遠地影響著集團的價值體系，只有在業(yè)績導向的制度框架下，戰(zhàn)略的KPI分解才有意義，績效考核才會發(fā)生作用，集團的業(yè)務整合、資源配置、流程控制才有明確的方向和度量性。因此，強勢總部要進行基于能本管理的績效文化建設，

15、形成強大的競爭力、共同的價值觀和行為準則，也就是集團文化力，從而使集團文化成為維系集團企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱?？傊?，企業(yè)集團強勢總部的構建需要對集團總部有一個清晰準確的定位，根據定位來培育總部相應的能力，從而確保集團總部定位的落實和總部價值的創(chuàng)造。但是集團總部強勢與否一定要與企業(yè)發(fā)展階段相適應、相吻合，只有這樣才可能避免集團總部過于集權和對子公司過分干預，才會更有利于集團的整體發(fā)展。公司總部既可以創(chuàng)造價值，又可以破壞價值?？偛渴侨绾蝿?chuàng)造價值的，要進行怎樣的功能定位來達到其創(chuàng)造價值的目的，應該選擇什么樣的管理模式，這些都是中國的施工企業(yè)集團總部面臨的重要問題。近年來，伴隨著中國建筑行業(yè)快速發(fā)展，

16、出現了一些在全球有影響的特大型中央建筑企業(yè)，集團總部的戰(zhàn)略、功能定位等對整個企業(yè)創(chuàng)造價值起著至關重要的影響。中國交通建設股份有限公司（以下簡稱“CCCC）作為世界500強企業(yè)，由國資委獨家發(fā)起設立，主要從事涵蓋“大土木”全行業(yè)、產業(yè)鏈比較完善的基建、房建、港口碼頭、道路橋梁、吹填疏浚等基礎設施、房地產開發(fā)和收費公路投資，是特大型中央建筑公司的典型代表。筆者以該企業(yè)為研究案例，分析特大型中國建筑公司的總部功能定位問題。CCCC總部形成過程CCCCM立于2006年，是經國務院批準，由中國交通建設集團有限公司（國務院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)）整體重組改制并獨家發(fā)起設立的股份有限公司，并于2006年12月

17、15日在香港聯合交易所主板掛牌上市交易。CCCC作為世界500強企業(yè)，主要從事港口、碼頭、航道、公路、橋梁、鐵路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基礎設施建設和房地產開發(fā)、收費公路等特許經營領域投資，業(yè)務足跡遍及世界70多個國家和地區(qū)。“十一五”期間，公司結構調整取得了明顯成效，主要經營指標大幅增長，核心競爭力明顯增強，為國家經濟社會發(fā)展做出了突出貢獻。因此，該公司非常符合本研究目的，它總部的功能定位可以部分地反映出我國特大型中央企業(yè)的總部功能定位。CCC窗部形成方式主要是政府重組型。2005年12月，原中國港灣建設（集團）總公司與原中國路橋（集團）總公司在國資委的支持下，以此期間中國交通建設集團有

18、限公司在不到9個月的時間內，對609家企業(yè)進行梳理整合，對327家公司進行股權重組，對96家企業(yè)予以清理注銷，對80多家企業(yè)進行產權規(guī)范，最終使535家法人公司和54家分支機構全部納入上市范圍。強強聯合、新設合并方式重組成立中國交通建設集團有限公司。為改善資本結構，建立現代企業(yè)制度，2006年10月，經國務院批準，中國交通建設集團有限公司(國務院國資委監(jiān)管的中央企業(yè))以全部主營業(yè)務及相關資產作為投入，整體重組改制并獨家發(fā)起創(chuàng)立了CCCC并于2006年12月在香港聯交所成功整體上市，成為具有國際資本背景的國有控股企業(yè)。當公司的多項業(yè)務具有相關性時，公司總部最彳類型是M型多業(yè)務公司總部。根據威廉姆

19、森(Williamson,1975)的研究，公司總部應負責促進協同作用的發(fā)揮，承擔起協同作用管理者的角色。經過五年的探索和實踐，CCCC總部進一步加深了對市場經濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律的認識，增強了搞好企業(yè)的信心，也積累了寶貴的經驗，探索出一條中央企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的“中交模式”。該模式通過強強聯合構建新平臺，整體上市開創(chuàng)新局面，不但實現了水陸聯合、優(yōu)勢互補、境內外一體化的協同效應，形成了更加完整的產業(yè)鏈，為打造具有國際競爭力的大企業(yè)集團構建了新平臺，而且大大提升了公司在國內外市場的品牌知名度和品牌美譽度，增強了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。起初的CCCO對數百家公司進行股權重組而來的。通過重組、合并而來的企業(yè)總

20、部承擔著重組者角色，其通過業(yè)務的剝離、合并或分立，以及重新配置資源支持有前景的業(yè)務發(fā)展等手段創(chuàng)造價值。CCCCH極有效投資特許經營等經營性資產項目，大幅提高城市軌道交通建設的市場占有率，進軍海洋工程裝備市場，探索新能源、綠色經濟等新興經濟領域?？偛恳I和推動所有的結構調整以及新市場的開拓，通過統(tǒng)籌、引領和管控，帶領、鼓勵、扶持各子公司進行調整，最終實現業(yè)務結構調整和升級。CCCC勺組織2料'勾以M型(多事業(yè)部型)為主，以主營業(yè)務種類劃分，共有基礎設施建設業(yè)務、疏浚業(yè)務、基礎設施設計業(yè)務、房地產開發(fā)、投資業(yè)務、裝備制造業(yè)務，基建設計業(yè)務、其他業(yè)務等八大業(yè)務板塊，以市場劃分有國內市場和海外

21、兩大市場。公司總部采取“集中決策，分開治理”的管理方針，充分發(fā)揮M型組織結構的優(yōu)勢。理論證明，M型結構對于資本密集型和多元化經營的大公司來說，仍是最好的選擇。實踐證明，單一型結構(U-Form)和控股型(H-Form)結構的大型企業(yè)由于各自不同的缺陷和原因殊途同歸地演進為多事業(yè)部型(M-Form)企業(yè)。因此，CCCCE完善的組織結構的基礎上，針對總部部門之間職能交叉、多頭管理和功能空缺等現象，不斷調整優(yōu)化組織結構、管理職能、工作機制，總部的管理功能進一步完善。CCCC總部采取戰(zhàn)略控制型的管理風格，既進行戰(zhàn)略的部署與計劃，又對子公司實施財務方面的控制。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，總部能夠圍繞事關公司發(fā)展全局

22、的方向性、根本性問題，及時編制企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)愿景、中長期戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標，為公司正確決策、搶抓機遇提供重要依據，在投融資方面，進一步規(guī)范投資行為、防范投融資風險，嚴格資本預算管理，加強公司內外資金籌集、有效供給和集中管理，較好地實現了投融資活動有序有效開展。這種管理模式既保證母公司在計劃制定和戰(zhàn)略開發(fā)方面深度介入業(yè)務單位，又充分尊重子公司經營自主權，合理劃分總部和子公司的權責界面，實現集權有度、分權有效的效果。為了實現和貫徹該管理風格,CCCC加強了總部戰(zhàn)略決策能力建設和統(tǒng)籌協調能力建設。從公司實際出發(fā)，加強對關系公司改革發(fā)展穩(wěn)定重大問題的研究，加強宏觀經濟形勢分析和政策研究，努力提

23、高應對環(huán)境變化趨勢的洞察力、判斷力和駕馭全局的能力，不斷增強總部決策的預見性、前瞻性、科學性和有效性。同時，總部通過資源整合、平臺支撐，以全面信息化建設為契機，優(yōu)化配置內部資源，提高內部運營效率。優(yōu)化各項管理程序和業(yè)務流程，及時解決子公司面臨的困難和問題，努力實現公司協調發(fā)展。加強對重點工作的綜合策劃和過程設計，把握好節(jié)奏、時機和力度，確保良好的工作效果。CCCC總部功能定位CCCCW出“六個中心”的總部功能定位，分別是業(yè)務管理方面下的戰(zhàn)略管控中心、價值服務中心；要素管理方面下的資源配置中心、投融資決策中心；考核與監(jiān)督下的績效評價中心、風險控制中心。業(yè)務管理。業(yè)務管理是公司總部最重要的功能。公

24、司總部應通過對重大業(yè)務的決策來指導子公司創(chuàng)造更大的價值和整體競爭優(yōu)勢。堅持戰(zhàn)略管控中心。戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠性、根本性的重大管理，戰(zhàn)略決策失誤會給企業(yè)帶來十分嚴重的后果，嚴重時更具有不可逆轉性，會給企業(yè)帶來災難性的后果，破壞企業(yè)價值?？偛孔鳛楣靖母锇l(fā)展的指揮中心，首要職能就是對公司發(fā)展過程中面臨的重大問題、未來發(fā)展目標和方向做出科學決策。公司的發(fā)展速度、經營業(yè)績、資源效率都與總部的前瞻性、決策力密切相關。堅持價值服務中心，強化總部的“價值貢獻”?？偛康穆毮荏w現在監(jiān)督管理和協調服務上，同時也體現在對子公司的價值服務上?？偛颗c子公司結成“利益共同體”和“生命共同體”，通過協調和關聯管理，促進子公司

25、之間的橫向和縱向的聯系和協同，實現規(guī)模經濟與范圍經濟。與此同時，公司總部引領高端營銷，成為開拓市場的“發(fā)動機”。公司總部加強核心價值觀和文化建設，引領子公司樹立“大團隊”意識，增強關聯管理，提升CCCC的凝聚力，達成“持續(xù)發(fā)展能力最大化”、“整體利益最大化”、“社會價值最大化”的發(fā)展目標。要素管理。要素管理是指公司總部對公司的關鍵性要素及時進行識別、配置、變革和創(chuàng)新。管理要素可分為企業(yè)中人員、資金、機械設備、信息、市場、流程等方面。堅持資源配置中心。總部加強對人、財、物、信息、市場等核心資源的有效配置，增加價值實現集團利益最大化。在人力資源方面，堅持對高端人才的培養(yǎng)和配置，重點制定人才發(fā)展規(guī)劃

26、，針對性地做好企業(yè)中層和高層次專業(yè)技術人才的培養(yǎng)、培訓I、科學配置。在資金方面，堅持財務資產和資金集中管理。通過推進資金的集中管理，重點關注子公司資產和資金的安全性和對大宗設備物資的集中采購和大型設備的統(tǒng)一管理。堅持投融資決策中心。總部按照管理權限，加強投資、并購、資金集中、購銷、大宗物資和大型設備采購、金融衍生品等高風險領域的決策管控，從公司總部層面建立全面風險管控體系和工作機制，健全投資決策風險評估和監(jiān)控機制?？己伺c監(jiān)督。通過公司總部有效的考核指標對比，實現強有力的制約手段與鼓勵措施；通過識別和分析風險來降低內部控制風險。堅持績效評價中心?？偛拷陙砑訌娺m應市場的、差異化的激勵約束機制建設

27、，通過績效評價這一職能部門，重點關注各層級考評辦法與標準的健全完善，來影響子公司的決策和政策。堅持定性與定量相結合，充分發(fā)揮績效考核的導向作用。堅持風險管控中心。總部應定期分析子公司運營中面臨的風險因素，制定風險防范的措施和應對方案，并且加強公司日常風險評估工作，切實把風險管理與各項經營管理活動特別是關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)緊密結合，提高風險預警、反應能力和管理水平。特大型中央建筑公司總部功能定位模型結合對中國交通建設股份有限公司總部研究的結果，對前述理論框架進行了驗證和修訂，最后形成了特大型中央建筑公司總部功能定位的理論框架（如圖4所示）。集團公司總部進行價值創(chuàng)造從而可以有效提升集團公司的整體價值，促進

28、公司提高績效和競爭力，推動集團可持續(xù)發(fā)展。集團總部創(chuàng)造價值的前提和關鍵是合理的功能定位。功能定位建立在合理的管理模式（組織結構和管理風格）的基礎上。功能定位影響價值創(chuàng)造，功能定位主要分成要素管理、業(yè)務管理、考核與監(jiān)督三個方面。形成過程通過影響功能定位對價值創(chuàng)造產生顯著的調節(jié)作用。對標企業(yè)研究CCCC“十二五”規(guī)劃明確提出了“全面建設具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，要全面建設世界一流企業(yè)，首先要全面建設世界一流企業(yè)總部。因此，CCC3、須與國內建筑企業(yè)、世界一流建筑企業(yè)和世界一流企業(yè)進行全方位對標，尋找總部在企業(yè)管理方式、組織方式、管理理念等方面的差距與不足?！笆晃濉逼陂g，CCCCI

29、得了快速發(fā)展，中央建筑企業(yè)在發(fā)展中也積累了許多好的經驗，CCCC!過不斷對標，取長補短。CCCg國內建筑企業(yè)相比，“十一五”期間，盡管在生產經營、企業(yè)管理、品牌形象等方面都取得了長足的進步和高速發(fā)展，但CCCC勺同行也同樣取得了高速發(fā)展，中央8家建筑企業(yè)已有5家先后進入了世界500強，有6家實現了整體改制并成功在A股上市。目前，中鐵工進入了房地產開發(fā)、基礎設施和礦產資源投資、港航施工等領域；中鐵建大力發(fā)展投資業(yè)務、房地產業(yè)務和物流與物資貿易業(yè)務；中建不斷優(yōu)化組織架構和業(yè)務結構，成立了4大事業(yè)部、9個專業(yè)化子公司，中建的房地產業(yè)務利潤已占很大的比重。仔細分析一下中國建筑企業(yè)近幾年的高速發(fā)展，除了

30、CCCC自身的努力，很大程度上是由于我國有很大的基礎設施建設市場規(guī)模。當CCCC占在全球的視野來審視自己，就會發(fā)現很多差距和不足。CCCC1有的規(guī)模、裝備水平等硬實力方面和世界一流建筑企業(yè)相比，差距并不很大；但是在軟實力方面，尤其在管理、人才隊伍、信息化、國際化經營能力方面，CCCC勺差距比在硬實力方面所顯示的差別要大得多。因此，通過總部功能的發(fā)揮，實現結構調整，創(chuàng)造協同效應，加強核心競爭力，是CCCCU競爭中脫穎而出的關鍵措施之一。表1CCCC與世界一流建筑企業(yè)集團對標分析對標分析（2010）中建法國力喜德國彖枷希夫瑞典斯堪斯卡國際財富第187位第162位第322位第476位排名ENR第5位

31、第3位第7位第12位地域亞洲、非洲等全球全球全球回建筑業(yè)為主綜合建筑業(yè)為主建筑業(yè)為主營業(yè)收入（億美元）409.29435.12243.52175.68流動資產周轉率（次）1.551.662.321.90固定資產周轉率2.550.913.337.78總資產周轉率0.960.591.371.53人均廣值（力美兀/人）39.5524.2434.4635.00特色快速成長特許經營、資本運作公司治理結構、海外拓展海外拓展從世界一流建筑企業(yè)集團的發(fā)展路徑來看，強大的總部功能，扁平化的管理，整體效應的發(fā)揮，品牌形象的彰顯是集團化公司發(fā)展的必由之路。世界一流建筑企業(yè)德國的豪赫蒂夫（Hochtief）、法國的萬

32、喜（Vinci）、瑞典的斯堪斯卡（Skanska）在ENR#名中始終處于前列，者俱有120年以上的成長歷史，與他們進行“對標”可以發(fā)現，這些企業(yè)的管理優(yōu)勢更多的體現在總部的集團化運作水平、優(yōu)化的組織架構、先進的管理理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化。首先，世界一流建筑企業(yè)的發(fā)展都經歷過一系列的并購和戰(zhàn)略重組，在管理體制上保持各子公司的獨立性，追求集團各業(yè)務之間的協同效應，不斷根據市場的變化構建“適應性”組織來保證企業(yè)持續(xù)健康是世界一流建筑企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。其次，推進國際化進程是世界一流建筑企業(yè)發(fā)展的必然，跨國公司必須加大戰(zhàn)略管控，才能實現戰(zhàn)略協同。豪赫蒂夫公司，2008年的國際合同額占到了總合同額的90%

33、外籍員工占到了83%,2008年,豪赫蒂夫公司就綜合了不同業(yè)務板塊和區(qū)域市場的分布，對原有的組織架構進行了調整，共組建了6大事業(yè)部；斯堪斯卡的境外收入占到總收入的80%,為了適應市場的變化，斯堪斯卡構建了一個良好的組織構架，采用的是事業(yè)部管理模式，在世界不同區(qū)域設立區(qū)域總部，總部下面設各個地區(qū)的分公司或子公司。第三，世界一流建筑企業(yè)的增長方式，都經歷過從規(guī)模性增長向盈利性增長的轉變，因此，以核心競爭力為基礎，延伸與整合產業(yè)鏈，更多的釋放企業(yè)內部的能量，將“資金、技術、管理”老“三位一體”的組織管控模式向“戰(zhàn)略引領、品牌價值、商業(yè)模式”新“三位一體”的模式轉變，是世界一流建筑企業(yè)總部組織架構的發(fā)

34、展要求。萬喜的分權化結構、分散化經營戰(zhàn)略、追求協同效應、業(yè)務組合的延伸和整合、成功的收購戰(zhàn)略和審慎的國際化進程，使萬喜成為全世界最賺錢的承包商。豪赫蒂夫、萬喜和斯堪斯卡的特許經營占銷售收入的比重雖然不大，但獲利能力均遠遠超過傳統(tǒng)業(yè)務。第四，企業(yè)經營規(guī)模的不斷擴大，內控風險的不斷增加，就要求集團化企業(yè)，建立更扁平、更有效、更有力的一體化組織架構，這也就要求世界一流建筑企業(yè)總部，要始終將經營管理模式的適應性、組織架構及體系的針對性、內部制度的安排、國際經營人才的培養(yǎng)吸納、管理機制的再造、市場營銷的總體規(guī)劃、區(qū)域總部的建設、業(yè)務流程的創(chuàng)新設計、管理方式及手段的集成推廣等方面作為工作重點，更加突出總部

35、管控的組織一體化。世界500強企業(yè)中除中國企業(yè)外，大多數企業(yè)本國之外的營業(yè)收入、利潤、資產和員工要占到一半以上。這些跨國公司的產業(yè)鏈和觸角延伸到世界各個角落，在成本最低的地方采購，在融資成本最低的地方融資，在人才最密集的地方研發(fā)，在勞動力成本最低的地方招聘員工，具有很強的全球資源配置能力。他們控制著行業(yè)的核心技術、知名品牌和市場網絡，始終占據“微笑曲線”的兩端，具有很強的全球價值創(chuàng)造能力。他們能吸引和留住全球頂尖人才，擅長并購整合，具有很強的全球資本運作能力。同世界一流企業(yè)相比，在管理方式上CCCCM要進一步提升總部的管理能力，發(fā)揮公司的管理優(yōu)勢，尤其是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置和利益協調能力。要通過內在的管理