企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)管理2教材

1、做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)1聚成華企在線商學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)管理企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)管理(二二)講師：張耀升講師：張耀升做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)2公司層基本戰(zhàn)略SBU層次的戰(zhàn)略成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚差異化職能部門戰(zhàn)略 公司層次的戰(zhàn)略（增長(zhǎng)、穩(wěn)定、收縮）做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)3戰(zhàn)略定位過程企業(yè)愿景目標(biāo)內(nèi)部能力分析確認(rèn)機(jī)會(huì)和威脅戰(zhàn)略定位外部環(huán)境分析做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)4外部環(huán)境分析目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)總結(jié)：行業(yè)總體吸引力宏觀環(huán)境PEST做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)5內(nèi)部環(huán)境分析相關(guān)利益者分析資源能力分析企業(yè)特性分析價(jià)值鏈分析SWOT分析結(jié)論:為下一步

2、發(fā) 展指明方向做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)6競(jìng)爭(zhēng)格局靈活、迅速發(fā)展？強(qiáng)大的潛在威脅者？沒有殺傷力的補(bǔ)缺者？具絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者？做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)7戰(zhàn)略工具1SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths)劣勢(shì) (Weaknesses)機(jī)會(huì) (Opportunities)威脅 (Threats)difficultiesproblemshandle with care做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)8環(huán)境中的不利組織中的不足SWOT分析組織的資源組織的機(jī)會(huì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略工具1做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)9看到機(jī)會(huì)也看到威脅做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)10戰(zhàn)略工

3、具2市場(chǎng)吸引力矩陣矩陣的四個(gè)象限顯示了相應(yīng)的相對(duì)吸引力成熟一個(gè)增長(zhǎng)率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司市場(chǎng)，顯然是可以摘取的成熟果實(shí)困難增長(zhǎng)率低而集中程度低的市場(chǎng)可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會(huì)顯得困難收獲增長(zhǎng)率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場(chǎng)將難以滲透，因?yàn)橐呀?jīng)有公司在那里收獲了毀壞增長(zhǎng)率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場(chǎng)是四種市場(chǎng)中吸引力最小的一個(gè)它已經(jīng)被現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者毀壞了銷售增長(zhǎng)率估測(cè)每一市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)率估測(cè)每一市場(chǎng)的集中程度將各市場(chǎng)標(biāo)于矩陣上作出詮釋步驟低低高高集中程度（市場(chǎng)領(lǐng)先者份額）果園矩陣成熟已收獲困難已毀壞做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)11低高高相對(duì)市場(chǎng)份額 市場(chǎng)增長(zhǎng)低 明星金牛問題瘦狗戰(zhàn)略工具

4、3確定某單位精確的市場(chǎng)實(shí)際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手年銷售額的數(shù)據(jù)計(jì)算相對(duì)市場(chǎng)份額即一單位的收益除以其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益，將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對(duì)份額和市場(chǎng)增長(zhǎng)率標(biāo)于矩陣上，建立市場(chǎng)增長(zhǎng)份額矩陣，根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動(dòng)和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績(jī)的假設(shè)，對(duì)公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評(píng)估。波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定。哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成。做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)12波士頓矩陣（續(xù)）高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額

5、。處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要。在成熟市場(chǎng)階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個(gè)成長(zhǎng)中的市場(chǎng)所占相對(duì)份額低，意味著現(xiàn)金流動(dòng)較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額在緩慢成長(zhǎng)的市場(chǎng)上的低相對(duì)份額產(chǎn)品。由于競(jìng)爭(zhēng)地位差，其現(xiàn)金流動(dòng)慢，還常常出現(xiàn)負(fù)數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品問題明星瘦狗金牛高低低高市場(chǎng)增長(zhǎng)相對(duì)市場(chǎng)份額做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)13經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定 某集團(tuán)召開了董事會(huì)，經(jīng)過激烈討論，原則上確定了企業(yè)未來發(fā)展方向。集團(tuán)未來將以相對(duì)具

6、有競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)保、健康、綠色、新材料為重點(diǎn)的發(fā)展方向，其他產(chǎn)業(yè)逐漸撤退和轉(zhuǎn)賣。由于上述發(fā)展產(chǎn)業(yè)與人們的工作和生活緊密相關(guān)，集團(tuán)提出了“創(chuàng)造和諧生活”作為企業(yè)的使命。企業(yè)的愿景是成為國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)。企業(yè)今后的產(chǎn)業(yè)投資必須符合這個(gè)方向才能進(jìn)入。做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)14新的困惑在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定后，對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段卻發(fā)生了嚴(yán)重分歧。有的董事認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該通過自身積累穩(wěn)步發(fā)展，不能貪大求快；有的說要快速擴(kuò)張，資本經(jīng)營(yíng)必不可少，必須通過收購(gòu)兼并壯大規(guī)模和實(shí)力；有的認(rèn)為集團(tuán)發(fā)展應(yīng)做精品，定位高端市場(chǎng)，有的則認(rèn)為應(yīng)該走大眾化道路，利用低價(jià)格迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到底用何種手段實(shí)現(xiàn)？做最專

7、業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)15企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)手段擴(kuò)張方式的選擇 企業(yè)本性是擴(kuò)大化再生產(chǎn)，包括擴(kuò)張速度、擴(kuò)張形式、擴(kuò)張資金、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)（戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包、品牌特許等）競(jìng)爭(zhēng)方式的選擇 總體成本優(yōu)勢(shì)、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)16行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟(jì)腹地連接營(yíng)運(yùn)效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場(chǎng)分析法：運(yùn)用細(xì)分市場(chǎng)的原則，分析關(guān)鍵性的市場(chǎng)和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品行業(yè)分散程度降低可以保持高回報(bào)香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(bào)(1999年投資資本回報(bào)率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個(gè)真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)

8、服務(wù)一體化的營(yíng)運(yùn)效率保證價(jià)值的獲取關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)17寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析舉例IT能力極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián)/外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤(rùn)的信息物流服務(wù)領(lǐng)域客戶選擇/關(guān)系良好的品牌和市場(chǎng)營(yíng)銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù)通過舉辦研討會(huì)為自己的服務(wù)作宣傳提供包括實(shí)物和信息兩方面的物流服務(wù)服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程在

9、全國(guó)設(shè)有40多家分公司從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)的市場(chǎng)覆蓋，并正向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍重視人才的招聘與培訓(xùn)靈活的機(jī)制做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)18戰(zhàn)略手段的選擇 某集團(tuán)董事會(huì)決定： 集團(tuán)將運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)，通過兼并重組的方式來實(shí)現(xiàn)對(duì)核心產(chǎn)業(yè)的整合，其他產(chǎn)業(yè)堅(jiān)決退出和轉(zhuǎn)賣。做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)19又一次困惑 然而，董事會(huì)決定將一年，集團(tuán)幾乎沒有絲毫改變。沒有一家原來的企業(yè)被出售，也沒兼并任何一家企業(yè)。整個(gè)集團(tuán)仍然是個(gè)大雜燴。原因很簡(jiǎn)單，集團(tuán)董事會(huì)成員很多是下屬公司總經(jīng)理，他們當(dāng)然不愿意被撤銷或拋售，以各種方式向集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子抵制、拖延。董事長(zhǎng)李總雖有變革之心，但經(jīng)營(yíng)班子不積極，也無可奈何。就這樣，

10、董事會(huì)決議再次淪為一紙空文。什么原因?qū)е缕髽I(yè)又一次困惑？做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)20戰(zhàn)略分析框架客戶是誰提供什么產(chǎn)品或服務(wù)如何提供組織如何設(shè)置隊(duì)伍如何建設(shè)機(jī)制保障做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)21三層面論利潤(rùn)時(shí)間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的各種活動(dòng)；必須以對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法戰(zhàn)略工具5做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)221、 本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)2、 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本業(yè)務(wù)單元影響的

11、評(píng)估 2.1 今后三年內(nèi)國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展 變化趨勢(shì) 2.2 今后三內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1 發(fā)展趨勢(shì)2.2.2 主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 2.3 宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.1 創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)2.3.2 造成的主要威脅3、 本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析 3.1 本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì) 3.2 本業(yè)務(wù)單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)234、業(yè)務(wù)單元面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó) 內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者) 4.1 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本集團(tuán)比較) 4.2 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在之后三年可能采用戰(zhàn)略舉措 4.3 對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅5、 本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案) 5.1 本業(yè)務(wù)單元今后三年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 5.1.1 主要地理市場(chǎng)分析 5.1.2 產(chǎn)品定位 5.1.3 業(yè)務(wù)模型 5.2 如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段 5.3 主要戰(zhàn)略舉措 5.3.1 市場(chǎng)擴(kuò)張 5.3.2 新客戶、渠道的建立做最專業(yè)、最系統(tǒng)化的企業(yè)全員培訓(xùn)平臺(tái)246