地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報(bào)告

1、世聯(lián)地產(chǎn)顧問（深圳）有限公司 組織結(jié)構(gòu)診斷咨詢報(bào)告德勤咨詢（上海）有限公司二零零零年十二月一、項(xiàng)目概述二、診斷框架三、世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷 五、其他相關(guān)問題及優(yōu)化建議世聯(lián)地產(chǎn)顧問（深圳）有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告一、項(xiàng)目概述1、服務(wù)范圍根據(jù)世聯(lián)地產(chǎn)顧問（深圳）有限公司（以下簡稱世聯(lián)）和德勤咨詢（上海）有限公司（以下簡 稱德勤）簽訂的合同，德勤將在以下幾個(gè)方面考察世聯(lián)目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置以及目前確定的 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展策略：世聯(lián)是否制定了明確合理的經(jīng)營戰(zhàn)略。世聯(lián)目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否與世聯(lián)的經(jīng)營戰(zhàn)略相符。組織結(jié)構(gòu)中的管理幅度、管理層級(jí)、交流溝通是否合理。世聯(lián)營運(yùn)業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)管

2、理流程設(shè)置是否全面，是否有遺漏。世聯(lián)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程設(shè)置和管理流程設(shè)置是否與世聯(lián)目前所處的發(fā)展階段 相符。世聯(lián)業(yè)務(wù)部門設(shè)置和管理部門設(shè)置是否平衡。世聯(lián)各業(yè)務(wù)流程之間是否存在潛在沖突。各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先權(quán)是否明確。世聯(lián)的部門設(shè)置和權(quán)責(zé)劃分是否清晰，部門之間是否存在權(quán)責(zé)沖突。部門資源配備是否與其權(quán)責(zé)劃分相匹配。2、項(xiàng)目產(chǎn)出德勤將按照合同的約定在本報(bào)告中對(duì)世聯(lián)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及組織發(fā)展策略中現(xiàn)存問題和潛在問題進(jìn)行分析，其內(nèi)容包括問題描述、成因分析、危害性分析以及優(yōu)化建議等方面。3、報(bào)告依據(jù)本報(bào)告主要依據(jù)對(duì)以下資料的分析而形成：2000年11月16日至11月29日期間對(duì)世聯(lián)人員的 5天訪談，訪談對(duì)

3、象包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理 4人、中層管理人員 15人、其他業(yè)務(wù)人員 3人。世聯(lián)提供的內(nèi)部管理文件及相關(guān)數(shù)據(jù)資料。二、診斷框架1、基本觀點(diǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本身不是企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，而是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的工具。 因此組織結(jié)構(gòu)診斷的目的在于考察現(xiàn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這將涉及戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、激勵(lì)機(jī)制、人力資本以及企業(yè)文化等諸多因 素。2、診斷的邏輯企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是企業(yè)價(jià)值追求的集中體現(xiàn)。因此，組織結(jié)構(gòu)診斷的起點(diǎn)將是 明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 之后，我們將結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)在其成長周期中所處的發(fā)展 階段來分析企業(yè)的業(yè)務(wù)線布局和職能部門配備是否合理。下一步則的分析重點(diǎn)在于各主

4、要業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系和流程內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的銜接是否順暢。在明確了企業(yè)主要的業(yè)務(wù)流程之后考察的重點(diǎn)就可以轉(zhuǎn)到部門職責(zé)的劃分，進(jìn)而細(xì)化到各部門關(guān)鍵崗位的設(shè)置及其主要職責(zé)的界定，以及各部門的人員配備情況。最后，考察的重點(diǎn)將集中到各部門和關(guān)鍵崗位的績效考核指標(biāo)及業(yè)績?cè)u(píng)估制度，這是企業(yè)管理體系的實(shí)施細(xì)節(jié)，它們將對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用（由于本項(xiàng)目中包括了人力資源管理診斷服務(wù)，因此這部分內(nèi)容將被包括在人力資源診斷報(bào)告中）?？疾炱髽I(yè)經(jīng) 營戰(zhàn)略的目 的在于將其 作為考察企 業(yè)組織結(jié)構(gòu) 的基準(zhǔn)考察重點(diǎn)在于 公司的業(yè)務(wù)線 布局和職能部 門設(shè)置是否能 夠支持企業(yè)經(jīng) 營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)考察重

5、點(diǎn)在于 各業(yè)務(wù)流程之 間以及每個(gè)業(yè) 務(wù)流程的業(yè)務(wù) 環(huán)節(jié)之間銜接考察重點(diǎn)在于公 司的決策效率是 否得到了保證， 組織風(fēng)險(xiǎn)是否得 以控制，共享資是否“甥?企業(yè)組織,考察重點(diǎn)在于部門人員 之間的分工是否明確， 權(quán)責(zé)是否匹配，公司的 決策效率是否得到了保 證，組織風(fēng)險(xiǎn)是否得以 控制，共享資源是否得 到有了效利用考察重點(diǎn)在組織 結(jié)構(gòu)設(shè)置的配套 管理制度是否能 夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的組 織目標(biāo)三、世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)診斷1、世聯(lián)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖2、診斷綜述:經(jīng)營戰(zhàn)略? 公司正在積極尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，顧問及策劃 業(yè)務(wù)將成為公司重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)方向。? 公司已經(jīng)開始并將進(jìn)一步加快地域擴(kuò)張。? 還沒有制定明確、詳細(xì)的業(yè)務(wù)拓展目

6、標(biāo) 和實(shí)施計(jì)劃。? 公司對(duì)新業(yè)務(wù)拓展所需時(shí)間和相關(guān)資源 投入還沒有形成明確的概念。業(yè)務(wù)線布局 及業(yè)務(wù)部門 分工? 顧問業(yè)務(wù)已經(jīng)開始起步。? 公司目前主要業(yè)務(wù)集中在代理方面業(yè)務(wù)上。? 代理部內(nèi)部目前主要按照區(qū)域劃分二級(jí)組織結(jié) 構(gòu)。? 傳統(tǒng)的估價(jià)業(yè)務(wù)將由于受到公司抵制回扣政策的 影響而有所縮減。? 策劃業(yè)務(wù)已開始獨(dú)立承接承外部業(yè)務(wù)，但同時(shí)還 擔(dān)負(fù)支持代理項(xiàng)目的職能。? 代理部內(nèi)部存在區(qū)域間人力資源流動(dòng)和 共享問題，并且存在內(nèi)部人控制的潛在風(fēng) 險(xiǎn)。? 策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間存在銜接和協(xié) 調(diào)問題，而且兩項(xiàng)業(yè)務(wù)之間目前還沒有建 立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制。? 代理業(yè)務(wù)還有進(jìn)一步細(xì)分的余地，例如 按住宅樓和寫字樓細(xì)分

7、。?父易業(yè)務(wù)目刖小成功，將叫呼福超盼衿如如站痂囪職能部門設(shè)置?目前已經(jīng)設(shè)置了行政、財(cái)務(wù)、人力資源和信息技術(shù)等主要職能部門，并且已經(jīng)建立了基本的職能業(yè) 務(wù)流程。? 公司的地域的擴(kuò)張和規(guī)模擴(kuò)張將需要建立新的職 能支持部門，例如公司的市場(chǎng)營銷部門。? 公司對(duì)于不同發(fā)展階段的職能工作重點(diǎn) 還沒有形成清晰的認(rèn)識(shí)。? 公司在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和信息 系統(tǒng)建設(shè)等基礎(chǔ)管理工作方面還有待進(jìn)一 步提高。業(yè)務(wù)流程? 公司各業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)流程相對(duì)比較獨(dú)立。?目前人力資源、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)等職能部門與業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)流程之間的銜接有待深入。? 代理業(yè)務(wù)和策劃業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)銜接方面存 在協(xié)調(diào)和溝通問題。? 財(cái)務(wù)控制流程與各業(yè)務(wù)流

8、程之間還有待 整合，例如無合同業(yè)務(wù)的收款處理。? 信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和使用之間仍需磨合。關(guān)鍵崗位設(shè)置? 公司副總的分工主要是按照業(yè)務(wù)線劃定的，公司 一些業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理由副總兼任，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理缺 位。?目前一些項(xiàng)目經(jīng)理還不夠成熟，需要區(qū)域經(jīng)理介入項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理。? 顧問、策劃等專業(yè)人員沒有相應(yīng)的專業(yè)發(fā)展階梯。?目前一些業(yè)務(wù)流程之間的銜接協(xié)調(diào)工作需要在副總層面進(jìn)行，例如策劃和代理業(yè) 務(wù)間的銜接和協(xié)調(diào)。? 一些區(qū)域經(jīng)理需要在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理方面 投入很多精力。? 項(xiàng)目經(jīng)理的部分職責(zé)和績效考核指標(biāo)設(shè) 置不匹配，例如一些項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目 前期的策劃工作方面投入大量精力。? 部分專業(yè)人員長期發(fā)展空間受限。人員配

9、備? 業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人員的流動(dòng)性比較大。? 顧問和策劃方面的專業(yè)人員力量比較薄弱，缺乏 有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員。? 缺乏中層管理骨干和專業(yè)骨干的培養(yǎng)計(jì)劃。? 業(yè)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累、管理機(jī)制不健全。? 區(qū)域經(jīng)理需要在策劃等專業(yè)技術(shù)方面投 入較大經(jīng)理。? 公司目前的管理人員儲(chǔ)備難以支持公司 的業(yè)務(wù)擴(kuò)張。? 公司難以在業(yè)務(wù)能力方面形成核心競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。3、代理業(yè)務(wù)現(xiàn)存問題分析代理業(yè)務(wù)目前是世聯(lián)公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)人員規(guī)模、銷售收入、利潤和管理費(fèi)用支出等幾個(gè)角度看，代理部所占比重都超過了公司的50%的。（本圖及下圖中策劃部的營業(yè)收入可能沒有包括承接代理業(yè)務(wù)后退給發(fā)展商的策劃費(fèi)用）圖4-a世聯(lián)公司200

10、0年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況對(duì) 比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖2000年1月至9月各業(yè)務(wù)部門銷售收入對(duì)比代理部存價(jià)部23%4%4%2000年1月至9月各業(yè)務(wù)部門管理費(fèi)用比例代理部57%13%2000年9月至10月業(yè)務(wù)部門人員比例圖4-b世聯(lián)公司2000年各業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)狀況 對(duì)比現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖因此，代理業(yè)務(wù)在近期內(nèi)將對(duì)世聯(lián)公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展具有決定性的影響。所以，代理業(yè)務(wù)中現(xiàn)存的問題應(yīng)成為公司關(guān)注的焦點(diǎn)。 目前代理業(yè)務(wù)中存在的問題主要有兩個(gè)方面： 代理部內(nèi)部管理架構(gòu)存在的問題和代理部與策劃部之間的業(yè)務(wù)銜接問題。下面本報(bào)告將從組織結(jié)構(gòu)角度出發(fā)對(duì)上述兩方面的管理問題加以分析。(1)代理部內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)存在的問題代理部現(xiàn)

11、在的管理結(jié)構(gòu)主要是按照區(qū)域劃分的層級(jí)式管理結(jié)構(gòu)，如下圖所示：在這理下，區(qū)域的項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員與區(qū)域經(jīng)理之間建立了長期的固定關(guān)系。目這一方面不利于區(qū)域間項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的共享,另一方面由于區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)本地區(qū)的業(yè)務(wù)聯(lián)系和項(xiàng)目及人員管理，因此很容易形成內(nèi)部人控制局面。這對(duì)于人員流動(dòng)率較高的房地產(chǎn)代理行業(yè)來說就存在著比較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。目前公司高層正在考慮對(duì)此管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改,圖6世聯(lián)代理部管理結(jié)構(gòu)變革方案（待議）這一方案的要點(diǎn)是對(duì)代理部的項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)員進(jìn)行集中管理，根據(jù)項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置。 在項(xiàng)目期間項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員受到項(xiàng)目所在區(qū)域的區(qū)域經(jīng)理 的指導(dǎo)，但樓盤管理的監(jiān)控工作

12、將交給行政經(jīng)理統(tǒng)一管理。這樣區(qū)域經(jīng)理就可以從事務(wù)性工作中脫身，而將主要精力集中于區(qū)域區(qū)域市場(chǎng)開拓。但是，值得注意的是，該方案在解決了原來管理架構(gòu)中的一些問題的同時(shí)也帶來了一些新的潛在問題。 首先，在市場(chǎng)開拓工作中以及開發(fā)商關(guān)系維護(hù)工作中區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng) 理的職責(zé)劃分及其相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)置需要得到合理劃分。在這方面可考慮在市場(chǎng)開拓業(yè)、樓盤銷售及開發(fā)商關(guān)系維護(hù)等業(yè)務(wù)流程的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中對(duì)區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理各自的 職責(zé)和權(quán)限加以明確界定，并針對(duì)其職責(zé)設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)以確保其職責(zé)的履行。此外，如果公司的代理業(yè)務(wù)在近年內(nèi)仍然保持高速增長，那么公司項(xiàng)目經(jīng)理的數(shù)量將可能增加到20個(gè)以上，業(yè)務(wù)人員將會(huì)到

13、達(dá)150人至200人，需要同時(shí)管理的樓盤數(shù)量也會(huì)有所增加。由于項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員都要向行政經(jīng)理匯報(bào)，那么就可能會(huì)造成行政經(jīng)理管理幅度過寬的情況。 如果項(xiàng)目經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)問題無法在行政經(jīng)理層面處理，那么主管副總同樣也會(huì)面臨管理幅度過寬的問題。一個(gè)相應(yīng)的解決辦法是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員分級(jí)管 理，但這有會(huì)使代理部的管理層級(jí)增加，從而難以和其他業(yè)務(wù)部門的管理層級(jí)橫向?qū)?yīng)。世聯(lián)提出的另一個(gè)解決方案是將代理業(yè)務(wù)中的寫字樓代理業(yè)務(wù)劃分出來交給現(xiàn)在的交易部。這樣一方面可以適當(dāng)降低代理部的業(yè)務(wù)比重，另一方面由于寫字樓與住宅樓面對(duì)開發(fā)商和購買客戶群都存在著差別，此外在策劃方案上也有不同的側(cè)重，因此寫字樓代理和住宅

14、樓代理業(yè)務(wù)的差分將有利于兩者各自的專業(yè)化。但是，兩者的差分同時(shí)也會(huì)帶來一些資源的浪費(fèi)，例如需要建立兩套行政支持人員，項(xiàng)目經(jīng)理和銷售人員將無法共享， 寫字樓代理將難以利用住宅樓代理所采用的地域劃分帶來 的一些地域經(jīng)驗(yàn)和地域關(guān)系網(wǎng)等等。因此這一劃分面臨的將是專業(yè)化和資源共享之間的矛 盾。圖7部門劃分的常用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上，部門劃分往往可以采用多種不同的標(biāo)準(zhǔn)，除了按專業(yè)劃分和按地域劃分之外，還可以按照目標(biāo)客戶群劃分（例如銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù)）或按照項(xiàng)目劃分等等。對(duì)于每一個(gè)具體的問題可以綜合考察多種劃分標(biāo)準(zhǔn)，以解決主要矛盾為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)務(wù)劃分和部門劃分，同時(shí)在通過建立一些跨部門的其他協(xié)調(diào)機(jī)制和溝通機(jī)制緩解其他

15、方面的矛盾。(2)代理部和策劃部之間的業(yè)務(wù)銜接問題對(duì)于發(fā)展商來說，策劃服務(wù)和代理服務(wù)是兩個(gè)緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。策劃的成功與否將在很大程度上決定銷售的業(yè)績。目前，世聯(lián)的策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是由于 世聯(lián)擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時(shí)響應(yīng)代理業(yè)務(wù)人員提出的需求。二在很多情況下是策劃人員也需要借助于代理部區(qū)域經(jīng)理所擁有的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來提高 策劃方案的質(zhì)量，因此一些區(qū)域經(jīng)理以及項(xiàng)目經(jīng)理需要在策劃工作中投入大量的時(shí)間和精 力，這對(duì)區(qū)域經(jīng)理主要承擔(dān)的市場(chǎng)開拓職責(zé)和項(xiàng)目經(jīng)理主要承擔(dān)的現(xiàn)場(chǎng)管理和銷售職責(zé)造成 了影響，因此他們對(duì)這部分投入頗有怨言。對(duì)于第一個(gè)

16、問題，其形成的原因主要有三個(gè)方面。首先，公司缺少成熟的策劃人員 的一個(gè)主要的原因在于成熟策劃人員的流失，而造成其流失的一個(gè)重要原因在于專業(yè)策劃人員在公司內(nèi)的的發(fā)展空間受限。目前公司對(duì)于估價(jià)、 顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對(duì)于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。其次，策劃業(yè)務(wù)人員和代理業(yè)務(wù)人員對(duì)于項(xiàng)目的重要性排序可能存在差別。某些從項(xiàng)目經(jīng)理看來非常重要的項(xiàng)目或客戶從策劃人員的角度看來其緊迫性可能沒有其他項(xiàng)目高，而雙方不同的觀點(diǎn)也沒有得到及時(shí)的溝通，因此造成了業(yè)務(wù)銜接不暢。最后，策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)分別由兩位副總分別管理， 因此策劃人員和代理人員的業(yè)務(wù)窗搐協(xié)颯柵鐘袖勒孱面崩解

17、決。協(xié)調(diào)壁壘過高也是造 題 成業(yè)務(wù)銜接不暢的一個(gè)重要原因。造成第二個(gè)問題的原因首先在于策劃人員特別是有經(jīng)驗(yàn)的策劃人員短缺。但一個(gè)更 為深層次的原因則是公司并沒有對(duì)區(qū)域經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理在策劃業(yè)務(wù)中的承擔(dān)的職責(zé)給予明 確的規(guī)定，也沒有在其績效考核指標(biāo)的設(shè)置中對(duì)這些工作投入予以體現(xiàn)。因此區(qū)域經(jīng)理，特別是項(xiàng)目經(jīng)理自然會(huì)對(duì)這部分工作缺乏動(dòng)力。目前世聯(lián)正在考慮將策劃部與代理部進(jìn)行合并，以此來解決策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題。公司的考慮是將合并到代理部的策劃人員分配到各個(gè)區(qū)域，直接支持區(qū)域經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作。這樣做的好處在于提高了區(qū)域市場(chǎng)策劃工作的決策效率，但同時(shí)也導(dǎo)致原來就已經(jīng)相當(dāng)薄弱的市場(chǎng)策劃力量被分散，

18、從而使人員、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的共享性有所下降。當(dāng)然，如 果每個(gè)地域的市場(chǎng)策劃工作能夠形成一定的規(guī)模，或者建立一些跨地域的共享機(jī)制，那么也可以在一定程度上彌補(bǔ)共享資源分散帶來的問題。四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷1、世聯(lián)公司所處的企業(yè)發(fā)展階段世聯(lián)已經(jīng)度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉(zhuǎn)型階段過渡。在本階段中，世聯(lián)的管理重點(diǎn)將是建立規(guī)范的管理體系，實(shí)施服務(wù)線重心專業(yè)和積極進(jìn)行地域擴(kuò)張?？焖僭鲩L階段組織轉(zhuǎn)型階段I穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線 成功的關(guān)鍵保證服務(wù)質(zhì)量 建立基礎(chǔ)客戶群形成規(guī)范的管理體系 服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移 地域擴(kuò)張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù) 維護(hù)并發(fā)展核心能力 研發(fā)開發(fā)新服務(wù)圖9世聯(lián)所處的企

19、業(yè)發(fā)展階段世聯(lián)目前 所處階段；和市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變 化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影 響同時(shí)企業(yè)效率受到困擾投入必要資源保證公司增長無法維持早期在服 務(wù)方面取得的成功設(shè)計(jì)并實(shí)施新的管壬乂本系以適應(yīng)環(huán)境的變彳實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平2、世聯(lián)公司提出的矩陣式集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)在組織轉(zhuǎn)型階段，世聯(lián)計(jì)劃逐步建立起以深圳為總部的集團(tuán)公司架構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)重點(diǎn)將由深圳公司的建設(shè)上升到集團(tuán)公司管理體系的構(gòu)建。公司目前規(guī)劃的集團(tuán)公司管理架構(gòu)將是一個(gè)矩陣式結(jié)構(gòu)，每個(gè)分公司的職能部門和業(yè)務(wù)部門一方面本地分公司的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面接受總公司相關(guān)管理線的指導(dǎo)，其

20、結(jié)構(gòu)如下圖所示：3、矩陣式管理方案的分析上述的矩陣式管理結(jié)構(gòu)的好處在于可以在集團(tuán)公司范圍內(nèi)加強(qiáng)總部的控制能力，能夠保持集團(tuán)各分公司的管理制度和業(yè)務(wù)流程與總公司的一致性。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調(diào)交叉業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)管理。這實(shí)際上涉及了總公司與分公司之間的分權(quán)問題。在這方面，我們建議針對(duì)交叉部門負(fù)責(zé)的每項(xiàng)工作都按照決策權(quán)、審核權(quán)、 建議權(quán)和知情權(quán)對(duì)其本地分公司和總公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行權(quán)限劃分。上述各項(xiàng)權(quán)限范圍如下：知情權(quán)：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等建議權(quán)：提議、提案、推薦等 審核權(quán)：審查、核對(duì)、審議、匯簽等決策權(quán)：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等低高參與程度圖11管理權(quán)限劃分及其

21、關(guān)系五、其他相關(guān)問題和優(yōu)化建議1、副總經(jīng)理分工問題從企業(yè)不同發(fā)展階段來看，在企業(yè)早期發(fā)展階段國內(nèi)企業(yè)的副總分工往往是按業(yè)務(wù)線進(jìn)行劃分的。這是因?yàn)槠髽I(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點(diǎn)是發(fā)展業(yè)務(wù)，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務(wù)線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務(wù)專長，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標(biāo)相但是，從國際最佳實(shí)務(wù)來看，企業(yè)副總的分工卻往往是按照企業(yè)的內(nèi)部管理職能劃分的，特別是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期之后。在這一階段，企業(yè)由于規(guī)模的擴(kuò)張而需要更多的內(nèi)部 溝通，如果不同業(yè)務(wù)由不同的副總分管，而且副總還兼任業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，則將不利于部門間的協(xié)調(diào)與溝通。另一方面，企業(yè)在轉(zhuǎn)型器其工作重點(diǎn)將是加強(qiáng)內(nèi)部管理的規(guī)范化，工作重點(diǎn)

22、由面向業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向面向管理控制，而財(cái)務(wù)、人力資源、信息系統(tǒng)以及市場(chǎng)營銷等工作的重要性將有所上升。轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的內(nèi)部管理工作應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡髽I(yè)最高管理層的直接關(guān)注，因此可以考慮在轉(zhuǎn)型階段調(diào)整企業(yè)副總的分工。按照國際最佳實(shí)務(wù)，轉(zhuǎn)型階段企業(yè)副總的典型分工如下:營運(yùn)副總制定并實(shí)施公司的營運(yùn)政策，規(guī)戈1J、維持并提升公司的競(jìng)爭(zhēng)定位和盈利能力。監(jiān)控并協(xié)調(diào)大客戶定單的完成，對(duì)定單執(zhí)行進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和成本控制指標(biāo)進(jìn)行控制。指導(dǎo)、管理并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略性新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)進(jìn)程。向總裁提供營運(yùn)方面的建議并配合其進(jìn)行管理。協(xié)助制定戰(zhàn) 略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)副總規(guī)劃、指號(hào)并信控公司的全面財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)處理以及與金融機(jī)構(gòu)之間

23、的關(guān)系。對(duì) 預(yù)算、稅務(wù)、會(huì)計(jì)核算、保險(xiǎn)以及各個(gè)行政管理機(jī)構(gòu)及其下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控。指導(dǎo)并協(xié)調(diào)必要 的核算、統(tǒng)計(jì)和報(bào)告工作。為公司總裁通過財(cái)務(wù)問題方面的建議和并協(xié)助處理。協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃 的制定，提供資金分配和投資匯報(bào)率方面的專業(yè)意見，。在全公司范圍協(xié)助戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售副總制定公司在市場(chǎng)營銷和銷售方面的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案。規(guī)劃、監(jiān)控并協(xié)調(diào)市場(chǎng)營銷人員和銷售人員實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)和銷售目標(biāo)。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。維持并提高公司的 競(jìng)爭(zhēng)地位。向總裁提供市場(chǎng)營銷和銷售方面的建議并予以協(xié)助。在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中協(xié)助確定銷售目標(biāo)和增長目標(biāo)。人力資源副總在人員招聘、人員配備、人員培訓(xùn)、員工關(guān)系、薪資福利、組織發(fā)展等方面對(duì)政策和規(guī)劃的制 定與實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。確保人力資源政策的制定和實(shí)施在全公司范圍內(nèi)一致性和穩(wěn)定性。 為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協(xié)助。在公司戰(zhàn)略制定流程中對(duì)人員管理問題提供 幫助。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方面的發(fā)展策略、政策、管理流程和基礎(chǔ)架構(gòu)方案，并負(fù)責(zé)實(shí)施。計(jì)劃并協(xié)調(diào)各 個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目，按照流程優(yōu)化、成本控制和其他需求排定各個(gè)項(xiàng)目之間的優(yōu)先權(quán)。確保企業(yè) 范圍內(nèi)系統(tǒng)的完整性和一致性。為總裁提供企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)方面的建議并給予協(xié)助。在戰(zhàn)略 規(guī)劃制定流程中