管理學與人力資源管理復習資料全

1、管理學與人力資源管理總復習資料本資料使用說明：本資料共包含三個部分：第一個部分為必背資料，這一部分是結(jié)合考點對教材重點的整理，同學們需要對其進行理解和記憶；第二部分為任課老師總結(jié)出來的重點考試題目，用于學生考前自我檢測；第三部分為真題，這一部分旨在讓同學們熟悉考試題型，掌握考試內(nèi)容，試題還可以被用于檢驗學習的效果。希望同學們認真準備，積極復習，合理安排好復習時間，考出優(yōu)異的成績。管理學與人力資源管理復習資料目錄PART1管理學與人力資源管理必背資料（重點）P1-P17PART 2管理學與人力資源管理重點考試題目（50題）P18-P19PART 3管理學與人力資源管理綜合練習模擬試題兩套P20-

2、P32氏代 第一早企業(yè)的利益相關(guān)者1. 利益相關(guān)者：與公司有聯(lián)系或影響的各種群體2. 利益相關(guān)者可以劃分為內(nèi)部和外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者：以直接方式參與企業(yè)業(yè)務活動的個人或群體外部利益相關(guān)者：以間接方式參與企業(yè)業(yè)務活動的個人或群體內(nèi)部外部雇員本地社區(qū)管理者政府股東/所有者環(huán)境/公眾現(xiàn)實消費者潛在消費者供應商3.各種利益相關(guān)者的不同期望（P10 ） : （1）雇員對企業(yè)來說永遠是重要的，因為沒有勞動的輸入，就不可能進行生產(chǎn)。雇員對組織 發(fā)展速度的 增長最感興趣。（2）股東對組織利潤總水平的增長 最感興趣，因為他們總是希望獲得股息收入。股東也關(guān)心投資的資本價值，這意味著企業(yè)應該考慮更為長遠的目

3、標?？梢钥紤]采取利潤再投資和延期支付股息的形式。大的機構(gòu)投資者的成長是這種長期目標背后的一種因素。（機構(gòu)投資者如養(yǎng)老金基金和保險公司這樣的大型組織，它們尋找機會進行大量投資從而為其成員獲得利益。）（3） 管理者將成為組織的掌控者以盡可能地滿足利益相關(guān)者的需要，如果在履行職責中失敗，他們必須 對股東和所有者負責，因此他們對組織的銷售總水平的增長最感興趣。（4） 供應商是重要的利益相關(guān)者，如果他們不在合適的時間提供合適的原料，企業(yè)就不可能進行生產(chǎn)。 供應商也需要企業(yè)訂單，因此雙方要友好合作。（5） 顧客是根本，否則企業(yè)提供的服務或產(chǎn)品將不能出售。在激烈的市場競爭中，為了吸引和留住顧客，使顧客得到禮

4、遇和尊重，并提供相關(guān)信息協(xié)助他們購買，顧客服務”這個概念發(fā)展起來了。顧客服務是指確保禮貌地對待顧客和向顧客提供進行購買所需相關(guān)信息的需要。（6） 本地社區(qū)是重要的利益相關(guān)者。對于許多企業(yè)來說，本地人口代表潛在消費者和未來勞動力，因此在競爭的市場中冒犯他們會產(chǎn)生失去銷售額和潛在勞動力的危險。因此，組織要意識到成為本地社區(qū)中有社會責任感成員的必要性。（7） 政府在組織的運作方式上起關(guān)鍵作用，因為政府能夠?qū)M織產(chǎn)生直接影響。（例如，可以通過法律來賦予消費者或雇員更多權(quán)利。）（8） 環(huán)境指組織對一般公眾和整個人口所負有的責任。環(huán)境與影響組織運作方式的境況或狀況有關(guān)。企業(yè)必須對環(huán)境承擔責任，必須調(diào)整策略

5、以減少能源消耗并降低污染。4.確保各方利益相關(guān)者的利益的性每一個利益相關(guān)者群體都有自己特定的觀念，有一些是有自己政策和目標的正式組織，如購買了競爭對手股份的企業(yè)，很可能對如何組織業(yè)務活動有不同的想法。另外一些是有著共同愿望的松散群體，如綠色和平組織鼓勵生產(chǎn)者對環(huán)境更加友善。那些為了體現(xiàn)盡可能多的利益相關(guān)者群體需要成功修改政策和策略的企業(yè)，更有可能取得長期成功。第二章管理過程1. 管理：五個基本管理職能的運作過程，包括計劃、組織、人員安排、指揮和領(lǐng)導、控制2. 權(quán)威：執(zhí)行任務的法定權(quán)利或能力。3. 職權(quán)：能夠使某人承擔指定任務的能力。責任：是一個人確保恰當?shù)赝瓿扇蝿栈蚬ぷ鞯穆氊?。?quán)威能夠被授予而

6、責任不能被授予。4. 領(lǐng)導：組織人完成工作和激勵人達到目標的藝術(shù)。5. 權(quán)威的類型（P19）: （1）法定權(quán)威。（2）個人權(quán)威。（3）名譽權(quán)威。（4）經(jīng)濟權(quán)威。6. 責任：一個人確保完成任務或工作的職責。7. 授權(quán)：向組織中較低層次的人傳遞權(quán)威和職權(quán)的過程。如任何組織的總經(jīng)理需要告訴他的經(jīng)理們完成特定任務的要求。8. 有效授權(quán)的必要條件（P20）: （1）必需清楚地傳達任務，以便使下屬能夠理解所承擔的任務性質(zhì)和他們的權(quán)威限度。（2）被授權(quán)工作的人必須有能力完成所授予的任務。（3）經(jīng)理必須為下屬犯錯誤作好準備，盡管他們的表現(xiàn)要受到監(jiān)視，必要時受到控制。（4）經(jīng)理必須信任下屬。評判經(jīng)理將根據(jù)他的團

7、隊工作來進行，因此他必須授權(quán)以取得最好的結(jié)果。（5）經(jīng)理必須平易近人，愿意傾聽下屬的意見并與他們進行思想交流。（6）經(jīng)理必須確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程。9. 直線經(jīng)理：被授權(quán)管理一個特定活動領(lǐng)域的人，這個人直接向授權(quán)者報告。10. 直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 （P21）:（1）容易理解和操作；（2）具有能夠迅速決策的清晰而直接的命令鏈；（3）具有清晰的責任劃分和權(quán)威分配；（4）可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于控制的組織。11. 職能關(guān)系:與專家咨詢或支持服務有關(guān)，他們對外是正式的直線管理結(jié)構(gòu)。另外一種職能關(guān)系由直線經(jīng)理對副職或助手進行指派而產(chǎn)生。12. 垂直命令鏈：從組織層級

8、結(jié)構(gòu)頂部向底部傳遞的權(quán)力序列。最簡單和最常見的組織形式是層級結(jié)構(gòu)。在在多數(shù)組織內(nèi)有多個管理層次：第一層次是直線管理人員，主要確保工人正確地完成任務。第二層次是中層或高層管理人員，他們主要關(guān)心需要做什么工作，以及如何著手實施。第三層次是在層級結(jié)構(gòu)的頂部，由總經(jīng)理或最高行政長官負責，主要負責制定長期計劃和政策，并確保 中級或高級管理者完成這些計劃。13. 水平控制幅度：向頂頭上司直接匯報工作的下屬人數(shù)。（1） 控制幅度太寬，可能降低經(jīng)理與下屬人員的接觸，這會導致以下問題：第一，直接監(jiān)督困難，可能導致失去控制；第二，非正式小組產(chǎn)生非正式的領(lǐng)導角色；第三，激勵、士氣和產(chǎn)量可能受到影響。（2） 控制幅度

9、太窄，管理可能變得昂貴和浪費，因為：第一，增加管理和行政成本；第二，引起潛在的 決策延遲，當然這依賴于命令鏈的長度；第三，意味著太多的監(jiān)督，可能會抑制積極性。14. 職能管理結(jié)構(gòu)：當個別管理人員隸屬于組織中的專業(yè)部門的時候，職能管理結(jié)構(gòu)隨之產(chǎn)生。15. 扁平結(jié)構(gòu)：組織的管理層次少但控制幅度寬。16. 縱深結(jié)構(gòu)：組織的管理層次多而且控制幅度窄。17. 完整的管理活動包括（P26） PODSCRB : （1） P （計劃，planning ）: 一種決定組織如何利用可利用資源來達到組織目標的活動。（2） O （組織，organizing ）: 一種對任務以及完成任務所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動。

10、（3） D （指揮，directi ng ）: 一種為了按計劃完成任務而從上級到下級傳遞指示的活動。（4） S （人員安排，Staffing）: 一種管理者以最有效的方式分配組織內(nèi)可利用人力資源的活動。（5） C （控制，controlling）: 一種測量進展及糾正偏差的活動。（6） R （報告report ing ）: 一種提供生產(chǎn)過程所涉及的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順利進行的活動。（7） B （預算，budgeting ）: 一種為生產(chǎn)過程建立財務標準，并分配合適的資金以進行生產(chǎn)的活動。18. 管理者應該履行的七種關(guān)鍵角色一一明茨伯格的七角色模型（P27） : （1）企業(yè)家：涉及計劃和承

11、擔風險 。（2）資源分配者：涉及組織和協(xié)調(diào)。（3）首腦/領(lǐng)導：涉及激勵和協(xié)調(diào)。（4）聯(lián)絡(luò)者/傳播者:涉及協(xié)調(diào)和溝通。（5）監(jiān)督者：涉及控制。（6）發(fā)言人/談判者：涉及 激勵和溝通。（7）麻煩處理者：涉及激勵和協(xié)調(diào)。第三章管理理論概述1與管理有關(guān)的六項關(guān)鍵活動（P33）：（1）技術(shù)活動，例如生產(chǎn)。（2）商業(yè)活動，例如采購和銷售。（3）財務活動，例如確保充足的資本。（4） 安全活動，例如確保財產(chǎn)安全。（5）會計活動，例如提供財務信息。（6）管理活動，例如計劃和 組織。2. 管理過程中必不可少的十四項管理原則一一法約爾（P34）：（1）勞動分工：分工將有助于工作進程，因為它能增強任務的相關(guān)性并減少所

12、需的個人努力。（2 ）權(quán)利：發(fā)布命令的法定權(quán)利，它必須與責任緊密聯(lián)系在一起。（3）紀律：必須有一個組織和員工共同遵守的、與現(xiàn)存正式和非正式協(xié)議一致的制度。（4 ）命令統(tǒng)一：每一個下級只能向一個上級匯報工作。（5） 指揮統(tǒng)一：一組具有相同目標的活動，只能有一個領(lǐng)導和一個計劃。（6）個人利益服從集體利益：應該追求集體利益，即使這樣做意味著損害個人利益。（7）報酬：工資必須能夠被雇員和組織雙方認為是公平的。（8 ）集權(quán)：是所有組織的固有特征，這在一些組織中要比其他組織體現(xiàn)得更為明顯。（9 ）等級鏈：從組織最高層領(lǐng)導人到最低層次人員的權(quán)利序列。（10 ）秩序：每件東西都有其位置，而每件東西都在其位置上

13、，特別是恰當?shù)娜藨谇‘數(shù)奈恢蒙?。（11 ）公平：對待雇員必須做到 善意與公 道的結(jié)合”。（12 ）人員穩(wěn)定：應當給予雇員時間來適應他們的工作，特別是管理人員。（13 ）首創(chuàng)精神：只要有可能就應該鼓勵所有雇員為了組織的利益而去發(fā)揮他們的首創(chuàng)精神。（14 ）集體精神：一個員工關(guān)系和諧的組織是高效的組織，團體協(xié)作應該受到鼓勵。3. 逃避工作：工人會設(shè)法躲避工作，只愿意付出盡可能少的努力。4. 職能型工頭：對工作過程的每個階段實施監(jiān)督的人。5. 例外管理：管理者應該把時間用來處理有問題的地方。6. 實施科學管理所需要采取的步驟一一泰羅（P35）:（1） 應當采用科學的方法研究工作過程中的每一項操作

14、，確保與其他操作相比這項操作是獨一無二的。（2） 應該研究每項操作以確定完成任務的正確方法和時間。（3）組織應當建立管理流程 ，將管理職責 從工人身上分離，從而確保他們集中精神提升績效 。（4）有必要仔細挑選和培訓工人 ，但是僅限于執(zhí)行 特殊任務。（5）為了確保如期完成任務，管理者應該做好與工人合作的準備 。7. 厄威克的十項管理原理（P36）：（1）目標原則：組織的使命和目標是組織存在的根本原因。（2）專業(yè)化原則：組織內(nèi)部的每個群體只能履行一項職能。（3）協(xié)調(diào)原則：組織過程主要是為了確保對工作或努力的有效協(xié)調(diào)。（4 ）權(quán)力原則：組織內(nèi)的每一群體必須有一個最高領(lǐng)導，組織要有清晰的權(quán)利序列。（5

15、）職責原則：上級對下級的行為絕對負責。（6）明確性原則：所有職位的職、權(quán)、責以及與別的職位的相互關(guān)系都應該被明確界定。（7）一致原則：授予上級的權(quán)力應該與其負有的責任相符。（8 ）控制幅度原則：沒有一個上級應該對5-6人以上的直接下屬負責。（9）平衡原則：組織中各種各樣的群體和小集團應該保持均衡，以保證沒有一個群體看起來要比其他的群體更強大。（10）連續(xù)原則：組織所選擇的結(jié)構(gòu)應該適合生產(chǎn)的目的，并且能夠適應多變的環(huán)境。8. 成功的企業(yè)要有正確的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)有四大關(guān)鍵要素 布里奇（P37）:（1）明確經(jīng)營者、監(jiān)督者和專業(yè)人員的地位和職責。（2）確定應該如何授予這些職權(quán)。（3）協(xié)調(diào)這些職權(quán)的

16、履行。（4）保持高昂的士氣。9. 霍桑效應：如果工人自認為是某個特殊組織（如正在被研究的組織）的一員，他們的行為就會改變。10. 霍桑試驗的結(jié)論主要有（P38）：（1）單個工人不應該被當作個體對待，而應該被視為某個組織中的一員，無論這個組織是正式組織還是非正式組織。（2）所有個體都有歸屬組織的需要，并且他們都認為有必要在組織成員中擁有某種地位，這種地位至少是和令人滿意的工作條件、金錢刺激一樣重要的。（3）非正式組織對工作方式的影響，同正式組織、命令鏈對工作方式的影響程度相當。（4）管理者和監(jiān)督者必須能夠意識到非正式組織的存 在，并愿意迎合它的各種需要，以保證員工與正式組織合作，而不是對抗。11

17、. 關(guān)于人性假設(shè)的分類主要有一一沙因（P38）: （1） 理性經(jīng)濟人：工人會去權(quán)衡由于額外工作所付出的努力與所獲得的金錢獎勵。（2） 社會人：工人出于社會需要而努力工作，并通過與其他人的 關(guān)系確定自己的身份。從屬于一個組織 的意識比追逐個人的目標更為重要 。（3） 自我實現(xiàn)人：這種假設(shè)基于馬斯洛的理論，該假設(shè)認為自我實現(xiàn)人需要有挑戰(zhàn)性的工作，他們勇于負責并為自己的工作感到自豪。（4） 復雜人：這種假設(shè)持這樣一種態(tài)度，人類始終都在適應著不斷變化的環(huán)境，因此不可能存在一種 以不變應萬變”勺管理方法。12. 系統(tǒng)理論：研究者都將組織看作一個復雜的社會系統(tǒng)，這個系統(tǒng)受到許多相互依存的變量的影響。這些變

18、量是：人員、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、環(huán)境等。13. 賴斯的理論（P40 ）：（1）組織的整個系統(tǒng)由兩個主要的子系統(tǒng)構(gòu)成：作業(yè)系統(tǒng)，負責生產(chǎn)產(chǎn)品；管理系統(tǒng)，負責決策、控制和整個系統(tǒng)的溝通。（2）這兩個系統(tǒng)各自都可能擁有子系統(tǒng) ，因此有必要為管理系統(tǒng)制定新的戰(zhàn)略 ，以 確保整個組織內(nèi)部的協(xié)調(diào) 。（3）賴斯有關(guān)工作設(shè)計和再設(shè)計的調(diào)查結(jié)果 ：員工可以完成一項任務的能力是其獲得工作滿意感的主要來源。如果在所有的工作階段都征詢員工的意見，他們就更有可能與管理者合作。如果員工被允許完成一整項任務的話，結(jié)果會更好。一個工作組的最佳規(guī)模是八名工人。社會關(guān)系是有效工作實踐中的一個關(guān)鍵要素。已經(jīng)建立起自主工作小組，就不再需

19、要監(jiān)督。14. 埃莫里與特李斯特將組織環(huán)境進行了以下分類（P40 ）：平靜而隨機型這種環(huán)境通常是不變的，并且是單一的平靜而群集型這種環(huán)境也是不變的，但是卻存在潛在的威脅，例如市場新加入者反應及劇烈變動型這種環(huán)境與激烈的競爭聯(lián)系在一起，并且在這種環(huán)境中很可能需要應對競爭者發(fā)起的挑戰(zhàn)動蕩戰(zhàn)場型這種環(huán)境是動蕩和持續(xù)變化的，組織必須學會適應以求得生存15.卡恩和卡茲認為企業(yè)存在著五種子系統(tǒng)(P41 ):生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)這些系統(tǒng)關(guān)注企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，例如生產(chǎn)商品或者提供服務輔助性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)負責獲取輸入，分配生產(chǎn)過程中的輸出和處理外部環(huán)境維持性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)確保整個企業(yè)的高效運行并側(cè)重設(shè)定角色、規(guī)則和

20、獎懲適應性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)處理環(huán)境變化帶來的問題，包括研發(fā)、產(chǎn)品調(diào)研和長期規(guī)劃管理性子系統(tǒng)這些系統(tǒng)負責控制和協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的活動。權(quán)力體系對這個系統(tǒng)特別有價值，因為它構(gòu)成了組織決策制定過程的基礎(chǔ)16. 角色：將組織內(nèi)部不同的職位區(qū)別開來，它一旦被定義，也就限制了某個具體員工能夠?qū)ζ涫┘拥挠绊憽?7. 準則：與角色密切相關(guān)，因為它代表組織認可的行為規(guī)范，如組織對其管理者可能會有一個著裝規(guī)18. 價值觀：組織關(guān)于工作的普遍信念，例如組織對員工抱有期望，如忠誠；員工也會對組織抱有期望：如受到公正和公平的對待。19. 權(quán)變理論：由系統(tǒng)理論發(fā)展而來，它關(guān)注構(gòu)成組織的各種社會系統(tǒng)內(nèi)部相互依存變量之間的復雜關(guān)系

21、。權(quán)變理論認為組織最有效的管理方法將取決于組織所面臨的特殊環(huán)境。大多數(shù)權(quán)變理論研究者指出，在組織最終確定選擇的具體管理方法之前必須考慮以下變量:外部環(huán)境、科技因素、人員素質(zhì)和激勵措施。20. 伯恩斯和司托克開發(fā)了能夠被組織用來適應環(huán)境的兩種理想管理系統(tǒng)”，這兩種是機械系統(tǒng)和有機系統(tǒng)。在外部環(huán)境是動態(tài)的和劇烈變化的情況下最有21. 有機系統(tǒng)：寬松的角色安排，工人有相當大的自主權(quán)可能獲得成功 機械系統(tǒng)：角色定義良好的剛性系統(tǒng)，工人幾乎沒有自治權(quán)。最適合穩(wěn)定的環(huán)境。22. 機械系統(tǒng)的特征包括（P42）：（1）工作任務的差異性；（2）界定每個角色的權(quán)力、責任和技能方法；（3）正式的等級制度來實現(xiàn)控制、

22、協(xié)調(diào)和溝通；（4）組織內(nèi)部的垂直溝通；（5）工作程序由上級掌控；（6）要求下級服從和忠誠。23. 有機系統(tǒng)的特征包括（P42）：（1）個人的任務將會不斷地被重新定義，以適應新情況；（2）角色的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，使技術(shù)和商業(yè)性的任務可以在任何地方得到安排；（3）橫向而非垂直溝通；（4）較少強調(diào)命令，更加重視建議和信息 ；（5）更加注重責任與激勵，較少強調(diào)服從和忠誠。24. 走動式管理（MBWA）：與員工定期接觸，以確保問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)的一種做法。25. 彼得斯認為一個成功的企業(yè)將呈現(xiàn)以下八種品質(zhì)（P43）：（1）貴在行動：認為鼓勵一種非正式的、創(chuàng)新的、任務導向的文化很重要。（2）貼近客戶：有必要推行一

23、種傾聽客戶的文化，并且對提供優(yōu)質(zhì)的服務有一種合理的癡迷度。（3）自主創(chuàng)新：企業(yè)應該積極鼓勵工作創(chuàng)新并且重用那些喜歡冒險的產(chǎn)品斗士 ”。這可能最適合有機管理系統(tǒng)。（4）以人促產(chǎn)：工人必須對產(chǎn)品質(zhì)量的提高負責，在一個團隊中基于相互信任的協(xié)作方式必須得到加強。（5 ）身體力行，價值驅(qū)動：企業(yè)的價值觀和目標應該被它的所有員工認可。（6）不離本行：所有層次的員工都參與到內(nèi)部多樣化的過程中去，企業(yè)才有可能發(fā)展。（7）精兵簡政：任何復雜的組織和管理結(jié)構(gòu)都不應該存在，簡單的產(chǎn)品部門化結(jié)構(gòu)將最有可能帶來最好的結(jié)構(gòu)。（8）寬嚴并濟：應該推動自主權(quán)和責任的下放，但是核心價值觀，例如保證質(zhì)量”就應該集中控制。第四章領(lǐng)

24、導和管理風格1. 領(lǐng)導：一個人有能力影響團隊其他成員為實現(xiàn)事先約定的目標而自愿做出貢獻的動態(tài)過程。2. 對領(lǐng)導過程產(chǎn)生影響的四個關(guān)鍵變量（P51 ）：（1 ）領(lǐng)導者：包括他們的技能、知識和人格特點。（2 ）任務/目標：任務應該是可實現(xiàn)的，它應該得到認同并有足夠的報酬，在任務開始之前必須達成一致（3）團體成員（下屬）：團體成員擁有的技能水平和受到的激勵程度都是重要的因素。（4）環(huán)境/情境：情境改變的速度是一個非常重要的因素，因為它可能與所要實現(xiàn)目標的變化存在密切的聯(lián)系。3. 領(lǐng)導者的類型（P52）：（1）魅力型領(lǐng)導：領(lǐng)導者具有通過人格魅力影響他人的能力。（2）傳統(tǒng)型領(lǐng)導：這些領(lǐng)導者的地位是通過繼

25、承獲得的。（3）情景型領(lǐng)導：這種領(lǐng)導類型的出現(xiàn)是因為發(fā)展變化的特定情景。（4）職位型領(lǐng)導：有時他們被任命為領(lǐng)導者，這與他們在管理或監(jiān)督角色中被賦予和職務相關(guān)的合法權(quán)利密不可分。（5）職能型領(lǐng)導：這種類型領(lǐng)導者的領(lǐng)導職責是由他們所完成的任務而不是性格特點決定的。4. 成功領(lǐng)導者通?？赡芫邆湟韵滤刭|(zhì)（P53）：（1 ）領(lǐng)導者擁有正面的自我形象，通常來源于真實的能力和通往成功的現(xiàn)實手段；（2）領(lǐng)導者能認清自身的優(yōu)勢以及與常人無異的劣勢，這意味他們很少在處理眼前困難上花費過多的時間；（3）領(lǐng)導者有能力確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑 ，通常被稱為跳出框框去思考”；（4）領(lǐng)導者在一

26、些領(lǐng)域具有專業(yè)知識，且善于表達他們的解決途徑，因此能為下屬提供一個清晰的可行性方案；（5）領(lǐng)導者通常具有革新和創(chuàng)新思維；（6）領(lǐng)導者有能力感知并且適應變革；（7）他們通常態(tài)度很積極，反應很迅速。5. 領(lǐng)導理論的類型有（P54 ）:（1 ）特征領(lǐng)導理論：與科學管理學派密切相關(guān)，他們試圖找出有效領(lǐng)導者所擁有的理想的個性特征。（2 ）風格領(lǐng)導理論：與人際關(guān)系學派密切相關(guān)，他們試圖找出最適合領(lǐng)導者的風格。結(jié)果表明，對于一個領(lǐng)導得來說，領(lǐng)導方式非常重要。風格領(lǐng)導理論家的研究關(guān)注于能夠使領(lǐng)導者最大可能的取得成功的 一些領(lǐng)導方式，在實踐中，產(chǎn)生了兩種不同的理論，一種是從專制-民主式的角度來考慮領(lǐng)導，另外一種

27、 是從員工導向或任務導向的角度來考慮領(lǐng)導。（3）權(quán)變領(lǐng)導理論：與管理的權(quán)變方式密切相關(guān)，這個理論重點解釋了有效的領(lǐng)導就是選擇實用且使用的方式來處理多維度的問題。6.16種人格因素測驗 :卡特爾每個人所具有的16種主要人格特征，他發(fā)明了一個被稱為 16種人格因;其次把分數(shù)與16種素的實驗。步驟：首先從16種主要人格特征中選擇能夠反映待測試人性格的分數(shù)特征相結(jié)合，確定測試人的性。最后將結(jié)果與理想的數(shù)據(jù)圖表對比。缺點（或存在的問題）：一個人在測驗時給出的答案是不可信的，他們會選擇自己想要的結(jié)果，因此會得出一個關(guān)于個人性格的錯誤描述。7. 心理學家伊森克創(chuàng)立了關(guān)于性格的矩陣圖（P56）:他把許多性格縮

28、減為兩個：穩(wěn)定一一不穩(wěn)定、內(nèi)向一一外向。（1）穩(wěn)定型：傾向于沉著。（2）不穩(wěn)定型：傾向于焦慮。（3）外向型：這種類型的人往往愛交際、容易沖動。（4）內(nèi)向型：這種類型的人往 往安靜、孤僻。麥格雷戈X理論與Y理論8. X理論：假設(shè)一般人的本性是懶惰的，天生就不喜歡工作，并且只要有可能就會逃避工作。這些人也缺乏雄心壯志，也不愿承擔責任，抵觸工作場所中的任何改變。9. Y理論：基于個人目標與組織目標相結(jié)合的思想，并且工作場所能夠帶來個人滿足感。這個理論假設(shè)人們喜歡工作并且參加工作能夠帶給他們滿足感。10. 利克特的管理方式（P57）：（1）壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導：權(quán)力和指揮源于對員工進行自上而下的激勵、威脅

29、和懲罰；溝通交流傾向于一種方式，幾乎沒有團隊合作的跡象；生產(chǎn)效率低。（2）仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導：這種方式與上述有些類似，但是它有更多與下屬交流的機會，并且對下屬有更多的授權(quán)；可能有關(guān)于報酬、懲罰和威脅的一整套制度；生產(chǎn)效率比較高，但是會面臨著高的缺勤率和高的人員流動率等問題。（3）協(xié)商式的民主領(lǐng)導：在這種方式中，組織的目標是與下屬進行討論之后設(shè)置的；有著更多的雙向信息溝通；存在更多的團隊合作；生產(chǎn)效率較高，缺勤率較低。（4 ）參與式的民主領(lǐng)導：這種方式一直被視為下屬參與的理想方式；上級、下級、同事之間進行溝通；將提供各種方式的激勵；生產(chǎn)效率最高，缺勤率和人員流動率低。11. 坦南鮑姆與施米特的領(lǐng)導

30、方式（P58）：獨裁1管理者做出決策并實施決策告知獨裁2管理者向下屬展示決策告知并宣布專制1管理者旦布自己的決策并征求意見告知并討論專制2管理者概述決策，征求意見，將修改的決策作為結(jié)果協(xié)商民主1管理者提出問題，征求意見，做出決策關(guān)聯(lián)民主2管理者允許下屬討論和做決定授權(quán)自由放任管理者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權(quán)退位對選擇領(lǐng)導方式有影響的四個變量是：（1）領(lǐng)導者：他們的人格特點、價值觀和天賦；（2）下屬：他們的技能、經(jīng)驗和態(tài)度；（3）形勢：組織的文化、時間壓力的存在和責任與權(quán)力的層次；（4 ）環(huán)境：生物群體壓力的需求、教育標準的改變和工會代表的壓力。12. 布萊克和莫頓的管理方格（P60 ）:分

31、數(shù)名稱領(lǐng)導關(guān)心領(lǐng)導者行為1，1貧乏型管理對生產(chǎn)和人都低關(guān)心領(lǐng)導者在任何領(lǐng)域都付出極少的努力，并以取低限度的努力確保工作的完成 。1，9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對生產(chǎn)低關(guān)心對人高關(guān)心領(lǐng)導者對員工的需要關(guān)懷備至，并創(chuàng)造了一個舒 適的工作環(huán)境，但是對工作的完成關(guān)心極少9，1任務型管理對生產(chǎn)咼關(guān)心對人低關(guān)心領(lǐng)導者只關(guān)心任務的完成，極少與下屬進行互動5，5中庸之道型管理對兩個維度適度關(guān)心領(lǐng)導者有能力保持當前的工作和下屬對工作的完成之間的平衡9，9團隊型管理對生產(chǎn)咼關(guān)心對人高關(guān)心這個領(lǐng)導者有能力很好地將對員工的激勵和對工 作的完成相結(jié)合，打造出咼效率的團隊13.瑞丁的8種領(lǐng)導方式（P62）類別特征發(fā)展者適應情境與

32、高效領(lǐng)導的密切型方式執(zhí)行者適應情境與高效領(lǐng)導的整合型方式官僚者適應情境與高效領(lǐng)導的分立型方式仁慈專制者適應情境與高效領(lǐng)導的盡職型方式傳教士不適應情境與低效領(lǐng)導的密切型方式妥協(xié)者不適應情境與低效領(lǐng)導的整合型方式失職者不適應情境與低效領(lǐng)導的分立型方式獨裁者不適應情境與低效領(lǐng)導的盡職型方式14.以行為為中心的領(lǐng)導（阿德埃爾）：領(lǐng)導者需要考慮任務需要和團隊需要，但是除了這兩種需要外，領(lǐng)導者還必須考慮個人需要。15.費德勒的權(quán)變理論（P63）：（1）作為一個有效率的領(lǐng)導者 ，必須根據(jù)所面對的有利或者不利情境而采用合適的方式。（2）有利情境：是指出現(xiàn)良好的關(guān)系、高任務結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導者擁有強大的職權(quán)。不利情境：

33、是指領(lǐng)導者不受歡迎、無 任務結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導者幾乎沒有職權(quán)。（3）任務導向的領(lǐng)導者在非常有利和不利的情境下效果更好。關(guān)系導向的領(lǐng)導者，即關(guān)心員工的領(lǐng)導者，適合處于中等有利或不利的情境中。第五章激勵理論1. 激勵：所涉及的是人們?yōu)槭裁醋龌虿蛔鍪虑?。動機是人們內(nèi)在的需求與驅(qū)動，它也可以被描述為一種沖動，激勵的過程就是試圖去滿足這種沖動。2. 激勵的實施需要選擇合適的行動方式，以使個體達到既定的目標或需求。目標分為兩類：（1）有形目標：如更高的報酬；（2）無形目標：如同事的認可。3. 激勵理論的類型（P72 ）:（1 ）傳統(tǒng)理論/經(jīng)濟人理論：主要包括泰羅和麥克雷格的成果。（2）人際關(guān)系理論：為了形成一種勞

34、動者的社會需要能夠得到滿足的機制，在勞動過程中建立社會關(guān)系和發(fā)展具有凝聚力的工作團體是必要的。（3）復雜人理論：激勵理論中最為現(xiàn)代的，其觀點是個人因所面臨的環(huán)境發(fā)生變化而導致需求變化，因此正確激勵員工的方法不止一種。這些理論也可以分為兩大類：（1）內(nèi)容理論：包括傳統(tǒng)理論與人際關(guān)系理論。提出來是什么在激勵人們”的問題。這些理論因為假設(shè)所有個體都有一系列的需求與期望，而他們都可以通過工作過程中不斷實施的影響加以實現(xiàn)，所以內(nèi)容理論經(jīng)常被歸為需求理論。（2）過程理論：包括復雜人理論。這種理論相對于需求的實現(xiàn)更關(guān)注激勵的過程，因此它要回答的基本問題是如何激勵人們”？4. 馬斯洛的需要層次論（P75）：（

35、1）生理需要：生存的最基本需求，如食物、衣服和住處。（2）安全需要：包括安全、秩序、安定和 免受威脅侵害。（3）社交需要：包括友誼、社會關(guān)系和情感。（4 ）尊重需要：包括對認可與尊重的渴 望。（5）自我實現(xiàn)需要：出現(xiàn)在個體滿足于在工作過程中實現(xiàn)其全部潛力的時候。在此基礎(chǔ)上，馬斯洛又增加了兩種需求作為社交需求的延伸：（1 ）問詢自由：與個體在工作相關(guān)事務及工作環(huán)境的公平性方面表達意愿的能力相關(guān)。（2）求知需要：與求知和探索新環(huán)境的需要以及自我實現(xiàn)需要密切相關(guān)。馬斯洛認為，個人需求能夠和組織目標相結(jié)合，因此個人的滿足感可以通過工作的完成來實現(xiàn)。管理者的職責，就是改進工作流程，以促使個人實現(xiàn)自身需求

36、，并與員工探討工作中的感受，即員工是否因為現(xiàn)有的工作為他們提供了實現(xiàn)自我需求的機會而高興。5. 赫茲伯格的雙因素理論（P76 ）：（1）他認為有一些固定的因素使人們趨向于達到工作滿意，同樣也有一些固定因素是與工作不滿意相聯(lián)系的。他將前者稱為激勵因素，將后者稱為保健因素。激勵因素：包括成就、認可、工作本身、責任 和進步。保健因素：包括收入、工作條件、公司政策和人際關(guān)系。（2）為了實現(xiàn)個體的工作滿意感 ，他們需要感受工作中的激勵因素，如果這些因素缺失，員工在工作中不會感到不滿意，但也不會感到滿意。保健因素的提出是為了防止員工工作不滿意的產(chǎn)生。正向的保健因素的存在僅僅可以抑制員工的工作不滿意，但不能

37、帶來工作滿意。（3）為了提供工作滿意的機會，管理者應該在工作中引進工作內(nèi)容豐富化和工作擴大化作為常規(guī)行為。工作內(nèi)容豐富化：賦予員工個體更多的責任感以增加他們的成就感。工作擴大化：增加員工個體的工作任務。此外工作輪崗也可能會讓員工獲得工作滿意感。工作輪崗：員工從一項工作轉(zhuǎn)到另一項工作。6. 麥克萊蘭的理論（P78）：（1） 存在著一系列影響個體工作的關(guān)鍵需要，特別是對成就的需要，對權(quán)力的需要以及對歸屬的需要。這些需要中最重要的就是 對成就的需要。（2） 具備高成就需要的個體可能表現(xiàn)出如下特征:他們會尋找為最終結(jié)果承擔個人責任的任務。他們會尋找?guī)Ыo他們挑戰(zhàn)的工作。他們喜歡冒險和創(chuàng)新的工作。他們需要

38、個人績效的細節(jié)反饋。他們趨向于不太關(guān)心自己與別人的從屬關(guān)系或社會需要。7. 期望理論（弗魯姆）（P79）：個體對所面臨的環(huán)境的感知影響著他們的行為。個體有能力選擇目標并通過實現(xiàn)目標來獲得報酬。努力或激勵行為只有在個體相信努力不僅會帶來有效的工作績效，而且可以或得與他們所付出努力相稱的有吸引力的報酬時才會發(fā)生?；谟行У墓ぷ骺冃Фo予的報酬，可以是內(nèi)在的，也可以是外在的。（1）內(nèi)在報酬：那些通過實現(xiàn)個人需要而享有的回報，如自尊和個人的成長。（2）外在報酬：那些由組織提供的，超出個體控制范圍的報酬，包含薪酬、晉升和好的工作條件。8. Z理論：日本式管理模式。由威廉大內(nèi)提出。總結(jié)了日本工業(yè)企業(yè)中常見

39、的若干核心觀點：（1 ）為核心員工提供終身雇傭制 。（2）晉升通常產(chǎn)生于在職的員工中。（3）長期成長的期望取代短期獲利的目的。（4）核心員工 55歲強制退休的政策。（5）鼓勵雇傭臨時員工。（6）在組織內(nèi)部鼓勵按照層級進行決策。（7）所有部門都鼓勵團隊合作。（8）管理層與雇員之間有高度的信任。（9）與集體責任相比，個人成就不是很重要 。（10）職業(yè)路徑以終身工作輪換的非特異性作為規(guī)范。（11）實施家長式的管理模式。（12）將績效考評看作是一個長期的過程。第六章激勵實踐支付員工工資有以下不同的報酬形式：計時工資；計件工資；傭金；酬金；額外福利；獎勵計劃。1. 計時工資：（1）定義：用以支付員工在工

40、作中所付出的時間量。可以采取周工資或者月工資的形式，并且是以標準工作周為參考來制定的。（2）優(yōu)點：簡單易行，員工喜歡這種報酬方法，它可以確保員工有穩(wěn)定的收入：當進行復雜或困難的任務時，雇主也傾向于使用這種報酬方法，這樣雇員不會草率急促地趕進度，因此能夠高質(zhì)量地完成工作：在團隊協(xié)作時，很難精確地衡量團隊中每一名成員的貢獻，這時計時工資制度便成為一種好的選擇。2. 計件工資：（1）定義：按事先約定的單價，根據(jù)員工生產(chǎn)量來支付的報酬。有時它也被稱為根據(jù)結(jié)果支付報酬。（2）特點：它可能不得人心，因為當機器發(fā)生故障時員工們可能無法正常工作，這時他們就失去了基本的生活收入；計件工資制度可能引發(fā)一種趨勢，即

41、員工們因急促地工作而導致產(chǎn)品質(zhì)量下降；這個制度還會引發(fā)另一種趨勢，即在全體員工間引起妒忌，因為能力強的員工會比能力弱的員工掙得多。3. 傭金：這種支付手段通常用于獎勵銷售人員，它與計件工資十分相似。傭金的支付是銷售人員利潤的分成。4. 酬金：一種在完成事先約定任務后的一次性支付報酬。酬金的數(shù)量取決于任務的工作量、完成任務的時間量以及任務的難易程度。5. 額外福利：除工資或薪金以外的報酬。它包括個人醫(yī)療保險、公司車輛、抵押借款或貸款。優(yōu)點：對雇主來說，給雇員提供額外福利要比高工資更為有效，而且雇員較傾向于接受它。缺點：額外福利可能會導致員工間的嫉妒。在一些情況下，它會產(chǎn)生納稅責任，比如說公司車輛

42、帶來的稅賦。6. 獎勵計劃（P89）：（1） 定義：是一種用于獎勵完成部門計劃的員工的一種通用手段。獎勵計劃可能直接關(guān)系到員工的產(chǎn)出水平，也關(guān)系到諸如守時或出勤這些因素。（2） 獎勵計劃可以劃分為三種類型：個人獎勵計劃：當員工個人完成設(shè)定的目標時對他發(fā)放獎金。團體獎勵計劃：當工作團隊完成他們的目標時對他們發(fā)放獎金。公司全員的獎勵計劃：當整個公司完成產(chǎn)出目標時給予的獎勵。獎勵計劃在應用時存在以下問題：首先，取決于生產(chǎn)經(jīng)營平衡運行。第二，將收入與生產(chǎn)水平直接聯(lián)系起來。第三，大多數(shù)的獎勵計劃適用于那些重復且墨守成規(guī)的工作情況。第四，如果在組織中不同部門的員工獲得不同水平的獎金，獎勵計劃可能導致分歧。

43、（3） 雇主激勵雇員的各種獎勵計劃：計件工資計劃：當產(chǎn)量超出設(shè)定目標時給予獎勵。獎金與超過目標的產(chǎn)量相聯(lián)系，為超額完成的每件產(chǎn)品向員工支付獎金。與之相對應的是 省時計劃，即員工在少于標準時間內(nèi)完成設(shè)定任務時給予獎勵 。每日定額計劃：這個計劃基于每班所能完成的產(chǎn)量水平。如果目標被完成，員工就能獲得事先約定的報酬 。利潤分享：員工獲得的獎金與組織利潤額相聯(lián)系。另一種簡單的利潤分享計劃是同意延期的股份信托基金計劃。在這個計劃下，公司把一定比例的利潤轉(zhuǎn)化成信托基金即購買公司股份。然后，這些股份以事先約定的比率分給員工們?？冃ЧべY計劃：將每名員工的報酬直接與他們在工作中的績效相聯(lián)系。這個計劃需要審核每名

44、員工在工作中的表現(xiàn)，經(jīng)比較后將員工劃分出績效等級。7. 許多非物質(zhì)報酬是由人力資源管理研究者決定的，其中最重要的是威信、獨立性、晉升機會、興趣唾挑戰(zhàn)性工作，以及員工承擔活動的責任和發(fā)揮主觀能動性的機會。工作設(shè)計的五項原則（P92）：（1）每項工作應包括完成一件產(chǎn)品或一種活動過程所需的全部任務。這將確保員工對工作的關(guān)注得到維持并且獲得一種成就感。這一原則有時被稱為 封閉原則；（2）監(jiān)督應保持在最小限度，盡量讓員工、小組或團隊對他們完成的工作質(zhì)量負責 ；（3）采用工作形式多樣化來減少員工日常工作的乏味，同時，有必要擴大員工的工作范圍 ；（4）員工們應該控制他們的工作速度并且選擇一些工作方法；（5）

45、工作組應得到鼓勵，因為這促進了員工間的交流與協(xié)作 。8. 工作設(shè)計與再設(shè)計的實現(xiàn)途徑包括（P92 ）:（1）工作輪換：員工從一個工作崗位轉(zhuǎn)移到另一個工作崗位上。（2）工作擴大化:給予員工們更多相同性質(zhì)的工作。（工作擴大化也被稱作水平載荷）。（3）工作豐富化：旨在為員工提供承擔工作責任的 機會，它垂直化地拓展了員工在生產(chǎn)過程中的業(yè)務。因此有時被稱為工作的 垂直拓展。9團隊：由員工組成的小組，小組中的每一名成員有著共同的特定目標和達成目標所要承擔的共同責任。10. 確保團隊工作順利進行的因素（P93）：（1）團隊必須有明確的授權(quán)范圍，團隊中所有成員和組織中其他團隊都要了解此授權(quán)范圍。（2）團隊必須

46、有明確的目的及強有力的領(lǐng)導。（3）團隊成員必須有適當?shù)募寄?、?jīng)驗以及達到目標的決心。（4）組織必須提供給團隊充分的資源，以便他們來完成任務。（5）組織與團隊之間必須要有明確的溝通途徑。（6）團隊中應分享知識與信息。（7）每一個團隊成員必須被分配一個團隊角色。11. 團隊的優(yōu)點（或團隊的作用）（P93 ）：（1）在團隊的成果面前，所有成員被視為是平等的。（2）團隊成員之間有相互信任感。（3）團隊成員能在內(nèi)部解決任何沖突。（4）團隊意味著更少的事故、缺勤、失誤和抱怨。12. 質(zhì)量圈：組織內(nèi)存在的定期會面討論生產(chǎn)問題和解決方法的正式小組。小組中的成員關(guān)系通常是自愿的，并且在絕大多數(shù)情況下沒有正式的小

47、組領(lǐng)導。13. 目標管理：德魯克提出的概念，他認為有必要為所有員工設(shè)定目標或指標。14. 德魯克指出管理者的工作包含五項主要任務（P94 ）：（1）管理者需要設(shè)定組織目標。（2）管理者需要建立能夠有效實施的活動來對工作進行組織。（3）為了保證工作有效完成，管理者需要將工作告知員工并提供激勵。（4）管理者需要建立判定每個員工表現(xiàn)的目標或者尺度。（5）管理者對開發(fā)員工的潛能負有責任。15. 目標管理的七個階段（P95 ）:（1）定義每個人責任和績效的關(guān)鍵點。（2）定義和識別可能導致整個計劃失敗的關(guān)鍵點。（3）定義和識別衡量的方法。（4）定義和識別幾個關(guān)鍵的產(chǎn)出點，通常不超過兩個。（5）確定行動計劃

48、和恰當?shù)目荚u期，這需要逐項列出并且包含每個員工和管理者的行動細節(jié)。（6）建立一個年度績效評審機制，員工的成果將和階段一中的績效關(guān)鍵點進行比較，員工的成績將被評估出來。（7）修訂目標并且提出一系列新的目標。第七章團體、團體行為與沖突1. 團體的共同特點（P100）： （1）團體成員有共同的興趣和目標。（2）團體成員會討論共同感興趣的事情。（3）團體成員會建立影響他們行為的規(guī)章和準則 。（4）團體行為能對團體中的所有成員產(chǎn)生影響。2. 團體一般分為 正式團體 與非正式團體 兩類。（1）正式或官方團體：由管理人員建立，以完成組織內(nèi)的特定任務。因此，正式或官方團體構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的一部分，并且這些團體有

49、管理其行為的正式法規(guī)，也將安排有關(guān)行為規(guī)范的會議。例如健康和安全委員會、預算委員會、營銷戰(zhàn)略的營銷團體。（2）非正 式或非官方團體：由具有相同興趣的人組成 ，就像名稱所體現(xiàn)的那樣，這種類型的團體并不是組織正式 結(jié)構(gòu)的一部分。這些團體沒有任何正式的規(guī)章條例，但是卻有一系列非正式的行為規(guī)則。團體內(nèi)舉行的會議往往不是提前安排的，并且經(jīng)常以一種非正式談話的形式來進行。例如企業(yè)內(nèi)部的籃球協(xié)會、購物聯(lián)盟等。3. 非正式團體形成的原因 （P101）:（1）團體的成員身份意味著某種地位，這將增強成員的自尊心 。（2）團體的成員身份能夠提供一種安全感，從而降低不確定性。（3）團體歸屬能夠使個體的某些社會需求得到

50、滿足。（4）在團體中能夠集思廣益，因此它提供了一個解決問題的平臺。4. 非正式團體進一步分類可分為初級團體和次級團體。（1 ）初級團體：團體有很少的成員和很密切的接觸。（2）次級團體：團體的規(guī)模相對初級團體較大，而且成員之間有較少的接觸。5團體準則：是指團體成員所期待的社交行為和工作行為的常用標準。6團體凝聚力：是指團體團結(jié)在一起的能力和團體吸引新成員的能力。7. 圖克曼的團體形成五階段模型（P102 ）:（1） 形成期：團體成員第一次相見并且開始逐漸相互認識。團體目標和團體結(jié)構(gòu)存在不確定性。幾乎還沒有建立任何準則，或者如果有的話，就會根據(jù)此準則來做出團體決策。（2）風暴期：在此階段，當團體成

51、員提出各自的觀點時會發(fā)生頻繁的分歧 。而且當團體內(nèi)的角色被分配時，也很有可能發(fā)生權(quán)力爭奪。（3） 規(guī)范期：在此階段，團體的工作模式已經(jīng)建立起來，并且行為標準也達成了一致。（4） 表現(xiàn)期：團體已經(jīng)逐漸發(fā)展成一個有凝聚力的團體，并且能夠集中精力去實現(xiàn)團體目標。（5） 調(diào)整期（散會期）：當他們完成任務之后，此階段便與臨時團體的解散相關(guān)聯(lián)。對于組織來說，通 過組建新團體來設(shè)法保留其成員的專業(yè)知識及經(jīng)驗是十分重要的。8. 伍德考克的團體發(fā)展模型（P103）：（1）不發(fā)達團隊：目標不明確，獲委任的領(lǐng)導往往要做出所有的決策 。（2）實驗團隊：更加公開地處 理問題，團體成員往往會彼此傾聽 。（3）鞏固團隊：團

52、隊成員之間有更多的互動和合作 ，將會達成一致 的目標，一些規(guī)則也會到位。（4）成熟團隊：領(lǐng)導風格將會起促進作用 ，團隊成員以一種靈活的方式工作。其他團隊成員的感受會被考慮到，工作關(guān)系建立在共同制定的原則的基礎(chǔ)上9. 麥格雷格的有效與無效團體（P104）: 有效團體無效團體非正式的、輕松的氣氛緊張的氣氛和一些不耐煩的團體成員團體成員之間有大量的討論并且有極高的成員參與率討論往往被少數(shù)團體成員控制團體目標對于團體內(nèi)的所有成員來說都是十分清晰 的，并且員工承諾度很高目標不明確或者員工承諾度很低團體成員往往能夠相互傾聽并且尊重其他人的觀點很少有傾聽或尊重沖突被看作是有益的并且被作為解決冋題的一種方法沖

53、突被避免并且 （或者）讓沖突破壞任務的實現(xiàn)多數(shù)決定是協(xié)商一致達成的，很少通過正式投票來解決問題有許多正式投票，大多數(shù)決定只被少數(shù)人接受觀點是公開和自由地表達出來的個人感情往往被隱藏起來，個人可能會成為受批評的對象任何一名團體成員都有可能進行領(lǐng)導，而不只是主席只能由主席來進行領(lǐng)導團體負責監(jiān)控自身的工作進程和行為團體將會避免任何有關(guān)自身行為的討論10. 圖克曼與麥格雷格兩種團隊理論的區(qū)別與聯(lián)系（P104 ）:（1）麥格雷格的有效團體相當于圖克曼的階段3和階段4,即規(guī)范期和表現(xiàn)期，然而無效團體則更接近于階段2，即風暴期。（2）這兩種理論的區(qū)別在于麥格雷格認為一個無效團體將會始終保持無效，然而圖克曼則

54、認為無效團體會逐漸發(fā)展成一個有效團體。（3）麥格雷格認為有兩個重要的因素影響了團體變成有效團體的能力，這兩個因素是直接約束和團體激勵與溝通。直接約束包括：團體規(guī)模。團體規(guī)模。任務性質(zhì)。團體成員。包括成員的個性、經(jīng)歷和知識。環(huán)境因素。包括客觀因素以及組織的 文化和傳統(tǒng)。11. 團隊中的八種關(guān)鍵角色 一一貝爾賓（P105 ）:（1 ）主席（協(xié)調(diào)者）：主席的角色是主持會議和協(xié)調(diào)活動。這個主席必須是一個能夠與其他人共同工作的克己奉公的人。（2）實干家（貫徹者）：這個角色與管理有關(guān)。這個人需要井井有條，并且能夠?qū)⑺?想和目標轉(zhuǎn)化成個體的工作和任務。這個角色最適合一個值得信賴、有效率和不易怒的人。（3）塑造者：這個角色最適合一個性格外向的和一個有著控制性格的個體。他們應該是以任務為驅(qū)動，并且還常常被描述為行動的力量”。（4）培養(yǎng)者：這個角色常由性格內(nèi)向的個體來擔任。他們往往智力超群并且富有想象力。他們經(jīng)常是思想的來源。（5）資源調(diào)查者：團隊中受歡迎的并且擅長社交的成員。他們往往外向開朗，并且很少生氣。他們很少提供任何創(chuàng)意，但是他們是一個有益的聯(lián)系源。很重要的是，這個團體使用他們的才能來獲得該任務所需的資源。（6）監(jiān)督評價者：這個角色要求