職業(yè)經(jīng)理人十大技能(46技能)

1、職業(yè)經(jīng)理人十大技能中層管理干部培訓第二期2績效管理績效管理篇篇技能技能 四、目標管理四、目標管理3目標管理的好處 目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù) 4目標管理的難點 目標變來變?nèi)?討價還價 不能達成共識 目標難以量化 下屬不主動 目標管理的特征 特征一：共同參與制定 特征二：與高層一致 特征三：可衡量 特征四：關(guān)注結(jié)果 特征五：及時的反饋與輔導 特征六：以事先設(shè)定的目標評估績效 6為什么沒有好目標 目的和目標的混淆目的和目標的混淆 所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結(jié)果。為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。 所謂

2、目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%。 8定量目標 定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。 定量目標 銷售額的增長 費用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達到 定性目標定性目標定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。 定性目標 年內(nèi)制定新的報銷制度（財務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）10對于定性和定量目標存在兩種

3、錯誤觀點 認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。 定性目標無法制定，不如不要。 11多重目標的問題 解決多重目標的原則是：1.分清主目標和次目標分清主目標和次目標 2.目標不要過多 12好目標的特征 與高層一致與高層一致 符合符合 SMART原則原則 具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性 與高層一致與高層一致1.目標系列目標系列2.部門目標與高層目標的錯位部門目標與高層目標的錯位3.部門目標必須與高層目標一致 SMARTSMART原則原則SS明確具體的明確具體的( (Specific)Specific)MM可衡量的可衡量的( (Measurable)Measurable)AA可接受的可接受的( (Ac

4、ceptable)Acceptable)RR現(xiàn)實可行的現(xiàn)實可行的( (Realistic)Realistic)。TT有時間限制的有時間限制的( (Timetable)Timetable)根據(jù)SMART原則制定的目標形式 制定符合SMART原則的目標要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包達到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出根據(jù)SMART原則對工作目標的評價 所制定的目標對目標進行的評價今年將行政費用降低20% 。 目標具體明確、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經(jīng)過認真思考，只是心

5、血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。 工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門

6、的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性（1 1）要點：不能太高或者太低。）要點：不能太高或者太低。（2 2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現(xiàn)目標。沒有信心去實現(xiàn)目標。（3）目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。）目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。 設(shè)定目標的七個步驟 現(xiàn)代企業(yè)的目標制定程序 如何為下屬制定目標 智網(wǎng)www.Zhi

7、N我愛e書網(wǎng)提供大量管理營銷資源免費下載http:/www.5ieB21來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力一：盡量壓低工作目標，討價還價阻力二：對工作目標無所謂阻力二：對工作目標無所謂阻力三：習慣于接受命令和指示阻力三：習慣于接受命令和指示阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突阻力四：個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突 22如何化解來自下屬的阻力 方法一：解釋目標帶來的好處 方法二：鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標 方法三：循序漸進 方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一 方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持 23績效管理績效管理篇篇技能五技能五、有效有效激勵激勵 24一、如何進

8、行激勵分析一、如何進行激勵分析 常見誤區(qū) 激勵是公司的事情 重業(yè)務(wù)，不重激勵 激勵就是錢的問題 我的激勵沒有問題 26需要層次理論 27層次理論的啟示層次理論的啟示（1）針對不同的需要實施激勵（2）不能永遠使用同一種激勵方式 28了解下屬需要的方法1、問題清單法、問題清單法 2、對抱怨的分析 3.問卷法 29他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識和理解力方面的優(yōu)勢？他的社會地位如何？他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？他內(nèi)向還是外向？他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？他是否肯定自己，如果不是，為什么？他是否由于缺乏知

9、識、缺乏表達自己的技巧以至和他人在一起時會緊張？他是否工作主動？他是否有創(chuàng)造力？他是否有挫折感？他是否有壓抑感？他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？在其工作和私人生活中他想尋求什么？他和什么人在一起比較自由自在？他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？需要哪些額外的資料來了解他？上一次加薪后他是什么反應(yīng)？他是否能與你開誠布公地討論？他是否對你有信任感？他原來對你有過什么誤解沒有？ 30對抱怨的分析 積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和工作沒有直接關(guān)系的抱怨。例： 公司的宣傳資料準備的不好 市場部給我們的市場信息太少

10、公司部門之間配合不夠 不能及時供貨 代理商沒有實力 例： 人際關(guān)系 薪 酬 交 通 招待費 福 利 費用不夠這類抱怨反映出好的工作動機，因為他們表示下屬努力地想把工作做好，他們經(jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如： 對管理制度不清楚或管理制度不合理 經(jīng)理處理問題不當31需要層次調(diào)查問卷需要層次調(diào)查問卷 32二、中層經(jīng)理的激勵菜譜 激勵菜譜所謂激勵菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激勵方法。激勵的方法是多種多樣的，每個公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵菜譜”。 33中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜 表現(xiàn)

11、為以下七個方面：獎勵制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份 34中層經(jīng)理可以直接動用的激勵菜譜 中層經(jīng)理所能運用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運用身邊可動用的資源 35間接動用高層掌握的激勵菜譜 1.績效考核績效考核2.提供幫助和輔導 36三、認可與贊美認可與贊美 37學會PMP PMP策略的重點是：你要學會拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： “真不錯！” “小李，你報告的第三部分寫得真出色！” “非常好！” “真能干！” “沒關(guān)系，

12、思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯?！?“就這么干吧?！?“挺好！” “干得漂亮。” 38認可與贊美的前提和環(huán)境 認可與贊美的前提信任認可與贊美的環(huán)境寬容 39認可與贊美的要點 及時及時 具體具體 針對滿意的部分針對滿意的部分 真誠真誠 改善批評 40作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點 1.對事不對人對事不對人 2. 更多地采取建議的方式更多地采取建議的方式 3.采取采取“三明治三明治”式的批評方式式的批評方式(1)先認可與贊美(2)指出不足之處(3)鼓勵 41四、根據(jù)人格類型進行激勵 42人格類型指揮型特征特征 ：喜歡以自我為中心，能夠承擔自己的責任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重

13、事不重人，公事公辦，務(wù)實而講效率，喜歡獎賞；重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。管理要點管理要點 ：你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設(shè)想；只提供有限的選擇余地，不要把權(quán)力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的結(jié)論，擺事實，重結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設(shè)想。 43人格類型關(guān)系型 特征 重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。 管理要點 爭取一個關(guān)系型的人的合作

14、，你在對他們陳述時要表現(xiàn)出熱情和激動，使陳述和討論迅速進展，不要吝惜表揚，但是不要與他們的關(guān)系過于親密而形成酒肉朋友，導致公私不分，影響正當?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動的局面，從而對其他的員工沒有說服力和失去領(lǐng)導力。 44人格類型智力型 特征 偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實用性；工作起來條理分明，但過分注重細節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。 管理要點 爭取一個智力型的人的合作，與他們交流時必須有充分的準備，有事實和數(shù)據(jù)的支持，避免空談觀點和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調(diào)部下的業(yè)績

15、、目標，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。 45人格類型工兵型 特征 他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調(diào)重復的工作，因為這樣他們感到心里踏實；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責的權(quán)限，決不會越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人 管理要點 要注重友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對他們支持和幫助，因為他們不輕易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標和計劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。 46對指揮型下屬的激勵別試圖告訴他們怎么做讓他們按照自己的方式行事讓他們承擔需要高效率完成的

16、任務(wù)鼓勵競爭 47對關(guān)系型下屬的激勵關(guān)心他們的個人生活給他們安全感及時與他們溝通安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響表揚他們對團隊所做的貢獻48對智力型下屬的激勵 與他們探討問題與他們探討問題 讓他們自己制定方案讓他們自己制定方案 不要試圖說服他們不要試圖說服他們 49對工兵型下屬的激勵 為他們做出決定為他們做出決定 經(jīng)常鼓勵他們經(jīng)常鼓勵他們 不要勉強他們不要勉強他們 50績效管理績效管理篇篇技能六、技能六、績效評估績效評估 51傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 52傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 53績效循環(huán)圖 5455中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 宣傳績效考核政策宣傳績效考核政策 制定績效標準制定績效標準 績效輔導 56績效標準的兩個層面公司層面公司層面考核者層面 57績效標準的設(shè)定要點一 需求分析要點二 事先溝通要點三 共同確認58不恰當?shù)脑u分 仁慈或嚴厲仁慈或嚴厲 集中的趨勢集中的趨勢 造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：造成集中趨勢的錯誤有兩大原因： 光環(huán)效應(yīng) 近期效應(yīng) 盲目的性格理論 自以為公正 59如何消除不恰當?shù)脑u分 事先溝通事先溝通評估與績效有關(guān)的方面評估與績效有關(guān)的方面公平 做好績效觀察 60績效面談常見的誤區(qū)1.不進行績效面談2.面談流于形式3.有了問題才進行績效面談 61面談準備做一個自我評價 做一個約定 62績效面談的要點