實(shí)操經(jīng)驗(yàn)績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定

1、實(shí)戰(zhàn)分析績效指標(biāo)權(quán)重或者比例設(shè)定考核指標(biāo)有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占總分的比例或權(quán)重該怎么來定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否則，無法統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。在這方面，不少企業(yè)的做法是由上級憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋決定。那么，請問：考核指標(biāo)提取由來后，你們是如何確定它們的權(quán)重的？結(jié)解答一:合企業(yè)實(shí)際，請談?wù)勀愕目捶ê蛯?shí)操經(jīng)驗(yàn)考核指標(biāo)權(quán)重的分配，大都是憑人為經(jīng)驗(yàn)判定，但也不能隨意拍腦袋通常也得遵循一般的規(guī)律和原則：1、一般一個崗位的考核指標(biāo)有58個，而每一指標(biāo)的權(quán)重一般設(shè)定在530%之間，不能太高，也不能太低，如果某個指標(biāo)的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注高權(quán)重指標(biāo)而忽略其

2、它，而如果權(quán)重過低，則引不起他的足夠重視而放棄這個指標(biāo)，這個指標(biāo)就沒有意義了。2、越是高層的崗位，他所承擔(dān)的財(cái)務(wù)性經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重就越大；越是低層的崗位所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重就越小，而工作結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)重越大。3、對于多數(shù)崗位來說，根據(jù)指標(biāo)定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制訂原則，一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重，而且定量類指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類指標(biāo)權(quán)重。4、根據(jù)20/80法則，通常最重要的指標(biāo)往往只有那么兩三個，如果有1個，那么其權(quán)重一般要超60%;如果有2個，那么一般每個指標(biāo)權(quán)重都在30%以上；如果有3個，那么每個指標(biāo)權(quán)重一般在20%以上。5、為了便于計(jì)算和比較，指標(biāo)權(quán)重一般都為5

3、%的倍數(shù)，最小為5%,太小就無意義了設(shè)立指標(biāo)權(quán)重的方法有簡單排序編碼法（人為賦編碼值，過于簡單主觀）、倍數(shù)環(huán)比法（需要有歷史數(shù)據(jù)的支撐）、優(yōu)序?qū)Ρ确ǎū容^實(shí)用）、層次分析法（太過復(fù)雜）”等，根據(jù)我們的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，我們用得最多的是采用德爾菲法和兩兩對比法結(jié)合的方式來確定指標(biāo)權(quán)重。具體操作時我們會請績效委員會成員代表該崗位的任職者、上下組成專家組，按如下步游同事代表、直屬上司驟來進(jìn)行：部門負(fù)責(zé)人、HR和公司排序，得出票數(shù)最高的越前面，權(quán)重相應(yīng)就越指標(biāo)排序組合方式即為指標(biāo)大，反之亦然。第一步，先對指標(biāo)的重要性進(jìn)行兩兩比較，的重要程度最終次序。重要程度越高，排在行匯總平均并將該結(jié)重進(jìn)行調(diào)整，最后由第二步

4、，根據(jù)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則，由專家組成員對各指標(biāo)所占權(quán)重進(jìn)行設(shè)定，然后由HR進(jìn)HR負(fù)責(zé)匯總平均（取整數(shù)），即為最終的指標(biāo)權(quán)重果反饋給各專家”，然后，專家根據(jù)這一反饋結(jié)果，對各自設(shè)定的指標(biāo)權(quán)這其中，HR會盡量收集更多的歷史數(shù)據(jù)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求供專家”借鑒參考，并在評定前對專家進(jìn)行權(quán)重設(shè)置的普遍規(guī)律和原則”的相關(guān)培訓(xùn)I。因此，即使是人為憑經(jīng)驗(yàn)確定指標(biāo)權(quán)重，也要有所根據(jù)和規(guī)律，由跟被考核崗位密切相關(guān)的多人進(jìn)行綜合評議決定，而不是交給一個人隨意拍腦袋。解答二：答：憑經(jīng)驗(yàn)拍大腦決定這個現(xiàn)象已經(jīng)漸漸成為歷史，我們在績效考核指標(biāo)提取出來后，在設(shè)置績效考核表的時候，根據(jù)下列思路把比重設(shè)置好：一、遵循原則：由于

5、各層級所承擔(dān)的責(zé)任不同，合理的績效考核對不同層級考核的焦點(diǎn)不同，高層考核的焦點(diǎn)是結(jié)果，中層考核的焦點(diǎn)是能力，基層考核的焦點(diǎn)則是態(tài)度。所以在設(shè)置權(quán)重的時候是要有所區(qū)別的。二、先明確有哪些考核指標(biāo)：綜上所述，我們通常把一個人的指標(biāo)分為了三種：結(jié)果、能力、態(tài)度。1、能力、素質(zhì)指標(biāo)。考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2、行為、態(tài)度指標(biāo)。側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3、KPI結(jié)果指標(biāo)。側(cè)重點(diǎn)是考量員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個

6、工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。、具體權(quán)重設(shè)置:個人考核=素質(zhì)/能力+行為/態(tài)度+KPI結(jié)果績效權(quán)重=素質(zhì)/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）注意：關(guān)于能力、態(tài)度、結(jié)果”三個范疇，在不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不盡相同譬如對生產(chǎn)現(xiàn)場的績效考核：全面績效分?jǐn)?shù)=【素質(zhì)/能力得分+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分-5S檢查扣分-ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-干部作風(fēng)扣分-日常違紀(jì)扣分等等。作為我們生產(chǎn)制造業(yè)來講，具體比例如下設(shè)置：高層領(lǐng)導(dǎo)（結(jié)果）：績效

7、權(quán)重=素質(zhì)/能力（10%）+行為/態(tài)度（5%）+KPI結(jié)果（85%）中層領(lǐng)導(dǎo)（能力）：績效權(quán)重=素質(zhì)/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）基層員工（態(tài)度）：績效權(quán)重=素質(zhì)/能力（40%）+行為/態(tài)度（30%）+KPI結(jié)果（30%）四、實(shí)操分享：另外，在設(shè)置具體某崗位的具體權(quán)重時，要抓住績效核心，對KPA（關(guān)鍵績效領(lǐng)域）更是要抓住重點(diǎn)，下面分享下小車司機(jī)的考核權(quán)重：序號KPI項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值指標(biāo)國性餐.計(jì)方法考評才法服務(wù)滿意度40%考核指標(biāo)21。0公里耗油量3m獎勵指標(biāo)3迷甥次數(shù)O扣分指標(biāo)4軍精保養(yǎng)計(jì)劃完成率im考域指標(biāo)5準(zhǔn)時出運(yùn)率老帙指標(biāo)a由任與操守d否決指標(biāo)此外，作為本部

8、門的設(shè)置如下:IIIIMII1船卜泊ii!：i；ri；h',h：?：1',：'':；h2f;¥：:h:=r；q=-h：'：;中考楂頊目K門蛾桶i榆t統(tǒng)計(jì)方法權(quán)重實(shí)際值檢討周翱iL1.關(guān)闔t鼠位的到崗率言9（m實(shí)際到囪人數(shù),需求人數(shù)2CHL李/年2.總到崗率工95%實(shí)際到助人敷/急需求人數(shù)12K季/年?2培訓(xùn)L年度培訓(xùn)計(jì)劃餐9M實(shí)麻/計(jì)劃1M月/年2,埼喘度至8汾滿言度調(diào)音12%月/年在j34成*控制HR畸包成本控管率11言1曲,1實(shí)瞬費(fèi)用/»算.J12%-1月/年11、沖沛汨m沿沖沿部清:"乎多沖沿溶出足:治：科：心3審;；

9、4;；;力昌：之冷消:嚏：2;；比*。;二=:;笛dt;看汽:汽*=*X北福,泰:4次.奈奈:吾泰；牛"2;瞄甘沖濘沖濘沿沱禍:任:府消:陸詠明:埼第3、具體涉及到我們基層的生產(chǎn)車間考核表格制作:職責(zé)者按要求考核分值當(dāng)月實(shí)際得分考評依據(jù)單位部門工作考格指標(biāo)車間質(zhì)量達(dá)成率州*15M品若都萍向安全無事故15M安保部車同成本達(dá)成率LQOU10M財(cái)務(wù)部車同計(jì)劃冗電率L0以itm計(jì)劃部車間設(shè)備完好無故障10*設(shè)備部T+r+h=.：Ux岳工*生正mtrf+上5皿7解答三：集團(tuán)公司總部任職招聘助理，下面就將當(dāng)時對招聘助理崗位的月度績效考核表附上，今天雪中以招聘助理崗位為例來分析今天的打卡主題（個人

10、憑記憶制作的，比較粗糙，拍磚輕一點(diǎn)哈?。┲行∑樾X姓名T豐，密孰f號?。籥士RI：住tHy工月自后1元五三型肥W廿g料司事共訐二區(qū)人40與邑釬-h-rAT覆M；豐白月底.憚F黜1收客招君a文學(xué)節(jié)討網(wǎng)度尚由章東301.4A歲工嗖酒/貯工.L覆節(jié)"thS1214*0-JMSj身1，二t5（總忙。仔In2.iiKaTXf.五營町鼻光朝15aLLHsAJsi3杼漏里置場苗20一三參名通尸二三名理宣置產(chǎn)二空燈重中Wfli,峰，上.岬入什克卡tfilE寫丹一.XMF跖二m值史vj加更牡芭&九5，z.臺曲歸天重!”*&*131Pq春mitramiDG,冏4工理廄宙，日亡,閭問1Q

11、i婭百星W-寢.與B共1也7缸占,工之可十三天國®-ji-a.1專侵Hit一事CT01卦”.m-Ui1一直甚年號碟I到的工作短情一匚作日之匚3國紀(jì)史歌5工也莫虐（彳m*；二殳在笠'«-二B號M宅L'lT：2.黑拽卡代肥般釁本甲j槽.叁三莊”勺土七.：”：二所r修支一忙一借雕廠m二七任忠土二七號.分析:1、七八”原則-有點(diǎn)小忙貌似很多老師、同學(xué)都會提到這一點(diǎn)！招聘助理崗位主要工作職責(zé)是招聘任務(wù)的實(shí)施，確?？偛扛鲘徫涣魇藛T的及時補(bǔ)充，故其80%工作的時間都應(yīng)該集中在人員招聘上面，那么在招聘完成率這部分其權(quán)重設(shè)計(jì)會偏重；2、經(jīng)驗(yàn)法-直接領(lǐng)導(dǎo)拍板每月月初，雪中在填

12、報(bào)績效申報(bào)的時候，績效考核內(nèi)容、各考核內(nèi)容權(quán)重都需先和直接領(lǐng)導(dǎo)溝通后方能中報(bào)，若申報(bào)不符合直接領(lǐng)導(dǎo)要求，直接領(lǐng)導(dǎo)將在OA上予以否決并要求按照他的意思重新填報(bào)，總之，指標(biāo)權(quán)重一般是由直接領(lǐng)導(dǎo)確定的；不過這種方法主觀性過強(qiáng)，如果直接領(lǐng)導(dǎo)對該崗位比較熟悉那還不錯；如果不了解崗位工作那就難以避免拍腦袋瓜子做決定的嫌疑了；3、排序法將考核內(nèi)容全部列出進(jìn)行兩兩排序，如招聘助理崗位考核內(nèi)容有四項(xiàng)，分別為：招聘完成率、招聘日常輔助工作、招聘渠道維護(hù)、工作日記，對各項(xiàng)配以對應(yīng)分值，按照分值高低進(jìn)行排序，排序好后按照先后序數(shù)按照由高到低的方式賦以權(quán)重；4、其他方法：如德爾菲法、月亮圖法、權(quán)值因子法（百度出來的哈）

13、等，這些雪中沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就不隨意說出誤導(dǎo)”大家了！小結(jié)：雪中覺得指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定前提是基于崗位工作分析，梳理出崗位職責(zé)，由此得出崗位的考核指標(biāo)，這是確保方向正確；根據(jù)考核指標(biāo)，再進(jìn)一步根據(jù)各類方法來設(shè)定權(quán)重，這一過程中最好能保證多方人員參與制定：崗位員工、直接領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)專家等，確保權(quán)重趨于合理性。我簡單分享一下我們的績效考核權(quán)重出臺過程1、理論依據(jù)。我認(rèn)為，理論的作用是不能忽視的，雖然實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，彳1HR考核已有不少年份，從實(shí)際運(yùn)作中至少能總結(jié)出以下幾條，以指導(dǎo)考核權(quán)重設(shè)置時參考。(1)嚴(yán)守20/80原則。我們在設(shè)置考核指標(biāo)的權(quán)重時也要堅(jiān)持這一原則，不能將不是崗位主要

14、指標(biāo)的考核權(quán)重設(shè)置過高，不能出現(xiàn)以次充主”了，我認(rèn)為：主要考核指標(biāo)就應(yīng)占考核總分的80%,非主要的不能超過20%,這是一根紅線，不能越過的。(2)圍繞KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)是我們從公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、部門職責(zé)、個人崗位說明書中提煉總結(jié)出來的，設(shè)置考核權(quán)重只能緊緊圍繞KPI指標(biāo)來進(jìn)行，切不可此時再回頭去修改或重新設(shè)置一個新KPI指標(biāo)，這種不按程序或步驟的做法是不合適的。(3)始于經(jīng)驗(yàn)法等。哪個KPI指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)是多少最合適？我想誰也說不清，也難找出理論依據(jù)，只能提供簡單而沒有多大說服力的事實(shí)。但我認(rèn)為，頭腦風(fēng)暴法、拍腦袋法等也有較為合理的一面，因?yàn)樽龀鲞@樣建議的時候，他們都是憑自己多年工作經(jīng)驗(yàn)以

15、及在實(shí)際工作的總結(jié)而提出的，并不是憑空亂想象、亂推測。試想，如果這些權(quán)重不依靠經(jīng)驗(yàn)法而得到最初的設(shè)置，那能夠靠什么得到呀？2、工作實(shí)際。以上權(quán)重設(shè)置理論是在較長工作實(shí)踐中總結(jié)的，一直以來，都是指導(dǎo)我設(shè)置績效考核權(quán)重時不敢忘記的影子，接下來，再說下我們是如何設(shè)置考核指標(biāo)權(quán)利的。(1)關(guān)注公司規(guī)劃的側(cè)重點(diǎn)。公司每年工作的重點(diǎn)或側(cè)重點(diǎn)是有所區(qū)別的，比如：去年以擴(kuò)張規(guī)模占領(lǐng)市場為主，那在設(shè)置權(quán)重時，市場占領(lǐng)率就應(yīng)當(dāng)加大；如果今年以提升各級管理能力為重，就應(yīng)該加重對管理權(quán)重的傾斜；如果以精益生產(chǎn)為重點(diǎn)，則不得不加大對提升生產(chǎn)效率和浪費(fèi)的考核力度。這可能從公司當(dāng)年事業(yè)計(jì)劃及相關(guān)表述中提煉出來。(2)HR部

16、門與上級共擬初稿。HR部門可以從財(cái)務(wù)、市場、本部門等收集各種歷史數(shù)據(jù)(時間段越多越好)，結(jié)合各崗位KPI考核指標(biāo)，經(jīng)多次實(shí)際演算后得出最原始的歷史參考，并提出HR部門適當(dāng)?shù)臋?quán)重建議，將此提供給上級領(lǐng)導(dǎo)或公司領(lǐng)導(dǎo)參考。經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)多次討論后，形成各崗位考核權(quán)重的初稿，一些暫時無法有歷史參考的，也應(yīng)提煉出較充分的理由或事實(shí)。(3)與各被考核者交流溝通。此時，HR部門可召集被考核者、被考核者直接上級就考核方實(shí)、理由等，同時闡明公司工時不能對所有意見和建議表達(dá)案中的權(quán)重設(shè)置進(jìn)行溝通交流。首先說明初稿設(shè)置時的依據(jù)、事作的重點(diǎn)。然后充分聽取他們的建議和意見，并逐一記錄，但此出肯定”或否定”，只說先收集意見，

17、待討論后再定。當(dāng)然，此環(huán)節(jié)有可能對所有權(quán)重都達(dá)成了一致意見。比如：我們在設(shè)置銷售部門的銷售收入和利潤率時，就出現(xiàn)公司希望把利潤率權(quán)重設(shè)為40分、銷售收入設(shè)為20分，我們的理由就是前幾年都是如此，而銷售部門認(rèn)為利潤率為36分、銷售收入為24分，他的理由就是利潤率雖然重要，但不是銷售部門能夠左右的，因?yàn)楣井a(chǎn)品的銷售價格是公司有嚴(yán)格限制的，銷售部自由發(fā)揮的空間十分有限，銷售收入則(4)適當(dāng)妥協(xié)以便達(dá)成共識。意見和建議收集后，HR部門將單獨(dú)與被考核者上級再次進(jìn)行溝通，必要時請示公司領(lǐng)導(dǎo)，提出公司對所有指標(biāo)權(quán)利的意見，在此過程中，應(yīng)當(dāng)注意適當(dāng)妥協(xié)的原則；然后，HR部門、被考核者上級、被考核者再次碰面，

18、提出公司的意見，與被考核者達(dá)成共識，如果不能達(dá)成共識，再反復(fù)幾次，直到達(dá)成為止，對于重要指標(biāo)實(shí)在無法達(dá)成的，有時也只能走公司不得不讓步”或員工不得不讓步”或解除勞動合同”。比如：我們在制定市場部關(guān)于舉辦年度行業(yè)內(nèi)比賽滿意度”指標(biāo)權(quán)重時公司就由原來的5分，經(jīng)市場部經(jīng)理建議后提高到8分，因?yàn)檫@項(xiàng)工作今年對公司不少新產(chǎn)品產(chǎn)品的宣傳和推廣是很重要的。(5)允許任何時候提出建議。在公司績效考核管理辦法中，包括權(quán)重設(shè)置等任何有關(guān)績效考核的方面，公司都明文規(guī)定：鼓勵全體員工提出有理有據(jù)的建議，但不可提出帶有明顯個人主義的偏見。3、提醒建議?？冃Ч芾砩婕暗沫h(huán)節(jié)比較多，而且相互之間是緊密聯(lián)系、相互影響的，如果哪

19、個環(huán)節(jié)工作做得不到位，都會對全局造成較多影響，最終導(dǎo)致績效管理達(dá)不到預(yù)想效果。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置也是一樣，需要把工作做細(xì)、做實(shí)，特別一些細(xì)節(jié)(1)勇于承認(rèn)事實(shí)。對于什么才是公司最適合的考核辦法？什么才是各崗位了恰當(dāng)?shù)目己朔桨?？HR部門可以主動陳清基本情況：雖然HR部門掌握著一些專業(yè)的績效管理工具，HR部特色工共的建率、門提出的考核辦法并的績效管理辦法(包同投入到績效管理工議，目前的考核辦法不一定是最權(quán)威、最適括指標(biāo)權(quán)重設(shè)置)，都作中，開動思維、積極只是暫時的、有時間性合公司實(shí)際情況的方法不是那么容易的事情，思考、多出點(diǎn)子，提出,一旦有好的辦法，只,要形成一套具有公司需要各級領(lǐng)導(dǎo)、全體員有豐富事實(shí)和理

20、由依據(jù)要是有利于提高工作效提高員工工作積極性的考核辦法，公司就會采納和實(shí)施?？?，這需要從被考核者工作中提煉和展示，資源利用、配合程度、學(xué)習(xí)能力等各方面情者超目標(biāo)完成，就需(2)重視工作實(shí)踐?？冃е笜?biāo)權(quán)重要如何設(shè)置才更合理、更能真實(shí)展現(xiàn)被考核得的工作業(yè)涉及工作態(tài)度、努力程度、專業(yè)技能、工作技巧、況。如果出現(xiàn)某些指標(biāo)不用努力就能很輕松達(dá)到或要提高目標(biāo)或降低權(quán)重來進(jìn)行平衡，相反就應(yīng)當(dāng)降低目標(biāo)或提高權(quán)重(3)收集各方建議。HR部門要暢通收集公司各位員工對績效考核意見的渠道，哪怕有些是明顯個人主義或不的認(rèn)識水平是有區(qū)門經(jīng)過調(diào)查、核實(shí)法采納的需要說明們經(jīng)過調(diào)查了解后切合公司實(shí)際的意見，別，只有這樣，才能讓、請示后要給予提意見理由，并希望再提