投資公司運營管控制度

1、word.zl-運營管控制度201件8月20日修訂word.zl-一總那么第一條投資XX以下簡稱集團，各全資子公司、控股子公司兩者以下簡稱子公司。集團實行經(jīng)營決策一體化開展戰(zhàn)略，各子公司經(jīng)營及開展規(guī)劃必須服從和效勞于集團整體的開展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃。在集團的開展規(guī)劃模式下，細(xì)化和完善自身的規(guī)劃。第二條為了能夠動態(tài)地了解和掌握各子公司的經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題，提出對各子公司經(jīng)濟運行的對策和建議，更好地完成集團提出的開展戰(zhàn)略，特制訂本管控制度。二投資及重大決策管控制度第一條集團董事會確認(rèn)的投資工程，參照敬資XX投資管理制度？及敬資XX投資收益管理制度？的有關(guān)規(guī)定，運營管理部協(xié)助組建專門的投資工

2、程管理小組對工程進展評估論證、設(shè)計、投資論證及編制運作方案，并對所有工程運作的文件資料歸檔整理、總結(jié)分析，運營管理部協(xié)助辦理相關(guān)事宜。第二條各子公司的重大銷售、合作等事宜，必須按敬資XX重大決策制度淵有關(guān)規(guī)定，運營管理部負(fù)責(zé)組建方案小組設(shè)計和完善營銷方案。報集團財務(wù)總監(jiān)審核后提交集團總經(jīng)理審批執(zhí)行，相關(guān)資料報集團運營管理部備案。第三條各子公司的重大采購、工程工程由集團運營管理部協(xié)助組建工程工程管理小組，各子公司負(fù)責(zé)相關(guān)工程需求分析報告、采購方案、費用預(yù)算的編寫，報集團財務(wù)總監(jiān)審核，提交集團總經(jīng)理審批后，由工程工程管理小組組織辦理相關(guān)事宜，運營管理部負(fù)責(zé)監(jiān)視實施。對越權(quán)違規(guī)行事辦理，運營管理部以

3、書面形式提出相應(yīng)處理意見報集團總經(jīng)理。word.zl-三運營管控制度第一條各子公司必須根據(jù)集團制定的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)來制定本公司的開展規(guī)劃和經(jīng)營方案，并報集團總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。第二條集團運營管理部收集匯總各子公司的報審報告，及時將報審報告的目錄分送各職能部1,各職能部門對分管的內(nèi)容進展分析，分析報告送回運營管理部。由運營管理部對各職能部門的分析報告進展綜合分析，并上報總經(jīng)理。第三條集團運營管理部負(fù)責(zé)相關(guān)的行業(yè)市場信息的搜集、整理和分析工作，編制相應(yīng)分析報告、工程建議書作為集團制定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營決策的參考。第四條運營管理部每月25日上報內(nèi)參報告，內(nèi)容包含：國內(nèi)外政策導(dǎo)向、企業(yè)相關(guān)市場分析、企業(yè)

4、相關(guān)行業(yè)動態(tài)、同行業(yè)競爭對手信息等。第五條各子公司的經(jīng)營方案的整個過程由集團運營管理部監(jiān)視。第六條各子公司和集團各耳R能部門于每年10月末開場根據(jù)上年度運轉(zhuǎn)狀況和集團的具體要求，編寫年度經(jīng)濟運行分析報告及下年度經(jīng)營目標(biāo)方案草案。于11月中旬上報集團運營管理部和財務(wù)部，運營管理部和財務(wù)部匯總各子公司經(jīng)營數(shù)據(jù)資料，撰寫集團全年經(jīng)濟運行分析報告并制定下一年度經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算，于11月末上報集團總經(jīng)理辦公會討論；運營管理部和財務(wù)部以集團核準(zhǔn)擬訂認(rèn)可的慫司年度工作方案勸依據(jù)，進展方案目標(biāo)分解并制訂出密營目標(biāo)責(zé)任書？，經(jīng)集團總經(jīng)理辦公會討論后，下發(fā)各子公司討論、修訂并制定各自的年度經(jīng)營目標(biāo)。12月31日之前

5、最終確定下一年度集團及各子公司經(jīng)營目標(biāo)方案，由集團總經(jīng)理主持召開簽狀大會，于下一年度起執(zhí)行。第七條運營管理部對各子公司實行監(jiān)控管理，確保集團總體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。運營管理部在經(jīng)營過程中可根據(jù)不同情況向集團總經(jīng)理提出申請，要求集團職能部門對各子公司提供必要的支持及審計。對子公司的方案外預(yù)算由運營管理部實施監(jiān)視，及時向集團總經(jīng)理反映實際支出與預(yù)算的偏差。第八條各子公司根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)方案編制月度經(jīng)營目標(biāo)方案，上報集團運營管理部，運營管理部依據(jù)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書進展對照、審核、匯總后上報集團總經(jīng)理審批后執(zhí)行。集團每年根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)方案與各子公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，主要從銷售收入、毛利潤、應(yīng)收賬款

6、等方面下達(dá)考核目標(biāo)，年底根據(jù)完成情況及組織績效考核方法兌現(xiàn)獎懲。集團運營管理部負(fù)責(zé)建立集團組織績效考核小組，對各子公司經(jīng)營團隊實行以經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書為主的組織績效考核。word.zl-第九條各子公司在遇到以下重大事宜時，應(yīng)及時向運營管理部提出應(yīng)對方案。經(jīng)集團總經(jīng)理審核后，經(jīng)運營管理部備案方能執(zhí)行。公司在經(jīng)營過程中遇到政策變化；公司遇到重大事故天災(zāi)、人為事故、刑事案件、法規(guī)抵觸等；重要戰(zhàn)略伙伴向公司提出合作意向；公司方案對外拓展業(yè)務(wù)和尋求合作；公司董事長或總經(jīng)理要求變動主要領(lǐng)導(dǎo)班子；公司主要行業(yè)發(fā)生較大變化的公司核心競爭能力受損；公司準(zhǔn)備改變年度經(jīng)營方案、經(jīng)營策略；第十條運營管理部對各子公司日常監(jiān)

7、控工作的核檢內(nèi)容：公司的開展戰(zhàn)略及實施的有效性；資本運營的效果，現(xiàn)有資產(chǎn)的協(xié)同性及有效利用；技術(shù)水平、技術(shù)創(chuàng)新能力；市場占有率及增減趨勢，產(chǎn)品目標(biāo)市場的總體規(guī)模、市場競爭情況等；經(jīng)營效率：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等；盈利能力：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)利潤、費用的增長控制等；三經(jīng)營分析與糾偏制度第一條總那么為確保集團各項管理目標(biāo)的實現(xiàn)，落實集團管控體系建立全面實施，加強集團財務(wù)“三統(tǒng)一管理，依據(jù)年度責(zé)任書所確定的目標(biāo)及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算對各子公司的經(jīng)營管理狀況實施分析與糾偏制度，提高管理人員經(jīng)營分析與目標(biāo)實現(xiàn)的能力，促進集團可持續(xù)開展。通過經(jīng)營分析與糾偏，強化各子公司及集團職能部門年度管理目標(biāo)的分解

8、與階段目標(biāo)的實現(xiàn)，經(jīng)營分析與糾偏的結(jié)果作為對各子公司及集團職能部門季度考核的依據(jù)。月度經(jīng)營分析與糾偏制度的執(zhí)行由集團各職能部門負(fù)責(zé)開展，各子公司及集團職能部門按要求執(zhí)行。否那么將給予經(jīng)濟處分，同時作為組織績效考核的依據(jù)。本制度適用集團及各子公司。word.zl-第二條月度經(jīng)營分析會議的形式、內(nèi)容、職責(zé)分工及管理程序。各子公司于每月末召開本月經(jīng)營分析會，子公司總經(jīng)理主持，集團運營管理部參加，并于下月5日前將月度經(jīng)營分析糾偏報告報集團運營管理部。集團運營管理部會同財務(wù)部、行政人事部對各子公司的經(jīng)營分析報告進展匯總分析，由運營管理部負(fù)責(zé)編寫集團經(jīng)營分析報告，財務(wù)部負(fù)責(zé)編寫集團財務(wù)分析報告，行政人事部

9、負(fù)責(zé)匯總分析集團行政及人力資源分析報告。集團于每月12日召開集團上月經(jīng)營分析會，由集團運營管理部組織，集團總經(jīng)理主持，各子公司總經(jīng)理與集團各職能部門經(jīng)理參加。第三條月度經(jīng)營分析會議主要內(nèi)容：集團各職能部門及各子公司上月經(jīng)營管理目標(biāo)完成狀況分析與糾偏及本月經(jīng)營管理目標(biāo)方案。各子公司總經(jīng)理、集團各職能部門經(jīng)理對月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進展解析。集團各職能部門對各子公司月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進展分析并提出糾偏建議。各子公司總經(jīng)理對各職能部門月度經(jīng)營分析主要內(nèi)容進展分析并提出糾偏的建議。集團總經(jīng)理對月度經(jīng)營分析會重要偏差進展質(zhì)詢、分析并提出糾偏要求。第四條月度經(jīng)營分析會后的跟蹤管理集團各職能部門在月度經(jīng)營分

10、析會完畢后的兩天內(nèi)分別將集團對各子公司、各職能部門糾偏的具體要求以書面形式下發(fā)。集團運營管理部對各子公司月度糾偏措施的執(zhí)行情況進展檢查、督導(dǎo)，并對月度經(jīng)營分析與糾偏執(zhí)行較差的公司提出處分方案。集團行政人事部對集團各職能部門月度糾偏措施的執(zhí)行情況進展檢查。第五條運營管理部會同財務(wù)部對公司的各類相關(guān)數(shù)據(jù)進展預(yù)算執(zhí)行分析，并按期編制？月度經(jīng)營偏差分析報告時每月15日前報集團總經(jīng)理。第六條集團運營管理部在日常管理工作中發(fā)現(xiàn)集團下屬子公司經(jīng)營出現(xiàn)較大偏差超過-20%，發(fā)生異常情況時，由運營管理部報集團總經(jīng)理核準(zhǔn)后，采取以下措施：?緊急監(jiān)控一一組成緊急監(jiān)控小組，控制該公司的日常工作，同時對該公司進展審計及

11、全面分析，并有針對性地組織臨時會議，共同研討應(yīng)對調(diào)整方案。?接收監(jiān)控一一偏差超過-40%以上，在緊急調(diào)整的根底上，監(jiān)控小組可臨時接收該類公司，直至按相關(guān)程序調(diào)整公司人力配置。當(dāng)公司狀況恢復(fù)正常后，運營管理部適時向集團總經(jīng)理申請解除監(jiān)控程序。word.zl-第七條進入緊急監(jiān)控程序的公司特征：公司開展方向嚴(yán)重偏離董事會要求；公司經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重偏差；在日常監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部配置嚴(yán)重不合理，各項制度未正常執(zhí)行;公司內(nèi)外部有較多實質(zhì)性投訴；第八條緊急監(jiān)控時將對以下狀態(tài)進展特別評估：組織、管理、薪酬制度及實施情況；管理層團隊構(gòu)造、商業(yè)意識、整體素質(zhì)；五集團運營管控流程1 .投資與重大決策管控流程：1) 各子

12、公司上報投資工程；2) 集團總經(jīng)理確認(rèn)后；3) 運營管理部協(xié)助組建投資工程管理小組；4) 投資工程管理小組對工程進展評估論證、設(shè)計、投資論證;5) 編制運作方案；6) 工程運作的文件資料歸檔整理；word.zl-總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)運營管理部工程管理小組各子公司1)各子公司上報重大銷售、合作工程;2) 運營管理部負(fù)責(zé)組建方案小組3) 方案小組設(shè)計和完善營銷方案；4) 集團財務(wù)總監(jiān)審核；5) 提交集團總經(jīng)理審批執(zhí)行；6) 相關(guān)資料集團運營管理部備案；1) 各子公司上報重大采購、工程工程；2) 運營管理部協(xié)助組建工程工程管理小組；3) 子公司負(fù)責(zé)相關(guān)工程的分析報告、采購方案及費用預(yù)算;4) 集團財務(wù)總監(jiān)

13、審核；5) 提交集團總經(jīng)理審批執(zhí)行；6) 相關(guān)資料集團運營管理部備案；投資與重大決策管控流程圖:word.zl-開場新的投資工程審批N事協(xié)助組建工程管理小組進展評估論證、設(shè)計、投資論證一完畢運作資料歸檔編制運作方案完畢開場組建方案小組重大銷售、合作工程審批YY審核設(shè)計和完善方案執(zhí)行Y審批完畢Y審核N2信息收集管理流程:資料備案資料備案完畢開場i組建工程工程管理小組重大米購、工程工程設(shè)計和制定萬案案及費用預(yù)算分析報告、米購方執(zhí)行完畢1）運營管理部制定收集信息上報的具體要求;word.zl-2）各子公司針對行業(yè)采集、整理相關(guān)信息，報運營管理部；3）運營管理部進展分類整理、存儲；4）跟蹤落實信息的真

14、實性和準(zhǔn)確性；5）監(jiān)察、收集競爭對手的情報；6）收集、整理分析相關(guān)行業(yè)性文章及資料；7）收集業(yè)務(wù)情報及信息；8）戰(zhàn)略信息的采集；9）運營管理部綜合上述信息情況，結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部要素動態(tài)的變化，及時分析并形成內(nèi)參報告，每月25日上報集團總經(jīng)理；10）總經(jīng)理主持召開經(jīng)營班子會議；11）經(jīng)營班子要結(jié)合實際情況正確地判斷并提出有方案、可控制的方案；12）總經(jīng)理下達(dá)決策命令；13）各子公司及集團職能部門嚴(yán)格執(zhí)行，并在實施過程中提出建議與措施，上報運營管理部；14）運營管理部收集并定期編寫市場動態(tài)的分析報告，給集團決策提供依據(jù)，上報總經(jīng)理；15）總經(jīng)理審閱并提出具體要求；16）運營管理部編寫下年度經(jīng)

15、營管理目標(biāo)方案；17）存檔備查；信息收集管理流程圖總經(jīng)理運營管理部集團各職能部門各子公司word.zl-3年度經(jīng)營方案制定流程:word.zl-1）各子公司及職能部門根據(jù)上年度運轉(zhuǎn)狀況和集團的具體要求，編寫年度經(jīng)濟運行報告及下年度經(jīng)營目標(biāo)方案草案，上報運營部和財務(wù)部；2）運營管理部編制集團下年度整體經(jīng)營方案草案，財務(wù)部編制下年度預(yù)算大綱，上報財務(wù)總監(jiān)審核；3） 總經(jīng)理主持經(jīng)營班子召開下年度經(jīng)營方案預(yù)備會；4） 經(jīng)營班子根據(jù)各子公司、運營管理部、財務(wù)部上報的材料，審核年度經(jīng)營方案與預(yù)算大綱報總經(jīng)理，總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營班子審核的方案終審；5）總經(jīng)理根據(jù)終審報告召開經(jīng)營方案與預(yù)算會議；6）財務(wù)部根據(jù)終審

16、報告和總經(jīng)理的具體要求編制集團整體預(yù)算方案，運營管理部根據(jù)終審報告和總經(jīng)理的具體要求編制目標(biāo)責(zé)任書，報財務(wù)總監(jiān)審核；7）經(jīng)營班子根據(jù)財務(wù)部和運營部的方案結(jié)合終審報告綜合分析，報總經(jīng)理審批；8）總經(jīng)理根據(jù)審批結(jié)果，召開下年度經(jīng)營方案與財務(wù)預(yù)算分解會議；9）各子公司及職能部門按集團總體要求進展相關(guān)分解，并制定各自的年度經(jīng)營方案，運營管理部參與分解過程；10）總經(jīng)理根據(jù)相關(guān)分解的目標(biāo)進展審定并主持召開年度經(jīng)營管理目標(biāo)簽狀大會；11）各子公司根據(jù)責(zé)任書的規(guī)定將下屬部門責(zé)任書上報運營管理部；12）運營管理部根據(jù)總目標(biāo)，審核各子公司分解到各部門的指標(biāo)，報總經(jīng)理審批；年度經(jīng)營方案制定流程圖總經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)財務(wù)

17、部運營管理部各職能部門各子公司word.zl-召開年度經(jīng)營方案預(yù)備會務(wù)核準(zhǔn)方案審核召開下年度經(jīng)營方案與預(yù)算會議審核審批召開年度經(jīng)營方案與財務(wù)預(yù)算分解會議召開年度經(jīng)營管理目標(biāo)簽訂大會編制年度財務(wù)預(yù)算大綱編制集團下年度整體經(jīng)營方案草案結(jié)合信息存儲數(shù)據(jù)庫中的準(zhǔn)確信息依據(jù)下年度預(yù)算大綱編制整體的預(yù)算方案編制下年度經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書開場編制下一年度經(jīng)營管理目標(biāo)及財務(wù)預(yù)算并編寫下年度經(jīng)營管理方案草案按集團下年度經(jīng)營方案與財務(wù)預(yù)算的具體要*求進展相關(guān)分解制定各自的年度經(jīng)營方案簽訂并將與下屬部門簽訂的責(zé)任書上報N審批Y審核NY組織簽訂存檔備案4.目標(biāo)方案管理流程:1）各分公司依據(jù)年度管理目標(biāo)責(zé)任書，結(jié)合本公司

18、實際運營情況，編制月度經(jīng)營目標(biāo)方案,word.zl-上報集團運營管理部；2）運營管理部依據(jù)各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書進展對照、審核、匯總，上報總經(jīng)理；3）總經(jīng)理根據(jù)集團月度經(jīng)營目標(biāo)的實際情況，召開集團經(jīng)營班子會議；4）總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營班子審定的月度管理目標(biāo)方案，提出經(jīng)營目標(biāo)的重點與要求；5） 運營管理部將調(diào)整審定后的經(jīng)營管理目標(biāo)方案，下發(fā)各子公司和集團職能部門，集團職能部門對照相關(guān)的管理目標(biāo)進展檢查與糾偏；6） 各子公司進展分解執(zhí)行；7） 運營管理部進展跟蹤檢查監(jiān)導(dǎo)、記錄并形成糾偏建議與整改時間；8）各子公司按整改時間完成并將整改措施報運營部存檔備案，作為考核依據(jù)；9）運營管理部組織會同集團職能部門進展階段性考核，集團各職能部門對照相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)質(zhì)詢；10）各子公司經(jīng)營班子以書面報告形式并提供相關(guān)報表和記錄；11）各職能部門對相關(guān)的經(jīng)營管理目標(biāo)提出糾偏建議與評價，集團運營管理部匯總并結(jié)合各子公司實際運營狀況，提出糾偏建議與評價，上報總經(jīng)理；12）總經(jīng)理以糾偏建議與評價作為月度經(jīng)營分析會的依據(jù)并提出要求；13）運營管理部依據(jù)總經(jīng)理提出的要求，將糾偏建議與整